文｜楊舒芳
王興是個聰明的創業者。在國內的互聯網還處於原始階段時，他已經能夠判斷，硅谷的哪些模式，可以在中國大展拳腳。
所以我們看到了類似Facebook的校內網、類似Twitter的飯否、類似Groupon的美團。拋去校內和飯否所遇到的資本和政策方面的問題，在業務模式的選擇層面，王興的眼光一直是狠辣的，幾乎沒有空響炮。
但覆盤美團近幾年的一些操作，會發現這種跟隨策略依舊痕跡明顯。從早些年的跟隨點評，到這兩年業務戰略和打法上開始跟隨口碑。早已成長為超級獨角獸的美團，為什麼又把自己活成了跟隨者的模樣？
像素級模仿
元旦前不久，大眾點評上線了一個小模塊，叫“黑珍珠餐廳指南”，看起來像是要做一個點評版米其林餐廳的感覺。
這個功能本身是蠻可愛的，也可以給消費者多提供一個參考維度。但仔細研究下，就會發現一個小問題，“人氣值”這個東東，看起來似乎十分眼熟，一定在哪裡見過它。
答案很簡單，口碑2016年11月上線的“人氣眼”功能中，就是通過“人氣值”給餐廳熱度實時打分的。
二者的區別則在於，口碑採取了百分制，同時依據用戶的實際支付和評價數據作為評分模型；點評似乎採取了萬分制，分數看起來十分龐大，打分依據則是用戶的推薦數，每多一個推薦，人氣值就增加一分，至於該用戶是否真的在該店消費過，則不在投票規則之內。
一個小功能，模仿了就模仿了，路人也不太關心。讓人擔憂的地方在於，過去一年中美團點評開始在業務戰略、打法上多次跟隨口碑。這並不像一個領先
者的做法。
比如，口碑最早提出的“支付即會員”，美團和微信支付都先後跟進了。具體的時間線是這樣的：2015年12月，口碑”提出“支付即會員”戰略；2016年3月，微信支付開始跟進；2016年9月前後，美團點評的銷售也開始用“支付即會員”的邏輯，向商家推薦美團的POS機。
再比如，開放平臺業務。2015年11月，口碑發佈開放平臺，向線下商家開放平臺流量、會員營銷、支付體系和大數據運營等能力。當時口碑剛成立不到半年。沒想到兩年後，美團點評重提“賦能商戶”一說，發佈了生活服務開放平臺。在這之前，美團點評被商家罵的最多的，就是“團購吸血”。
雖說國內互聯網也是一大抄，誰家出了一個好的功能，很快就會被競品跟進。但這樣大到戰略級、小到像素級的模仿，對於美團這個體量的公司，就很難讓人理解了。
下半場的比拼
王興之前提出了一個著名的論斷，叫“互聯網的下半場”。
按照他的切分，上半場的玩家們，吃的是互聯網的人口紅利，簡單粗暴刷流量、鋪規模，乾的還是髒活累活。下半場則是在人口紅利宣告結束後的精細化運作，講究深耕細作，平臺和商家之間的話語權關係也在發生扭轉。
美團正是代表了互聯網上半場的典型打法，靠著強悍的地推鐵軍，在百團大戰中存活下來，靠團購和低價聚攏了規模龐大的價格導向用戶，成為一個線上流量入口。但是時代變了。美團和點評合併之前，張濤就早早下了斷言，“團購已死”。
O2O火了大半個中國，又死了一大批企業，才終於把這件事的核心邏輯展示出來：線上流量終究會達到瓶頸，線下商業的命脈只能是線下流量。
一個餐廳要把生意做好，最重要的不是如何讓10公里外的客人來吃一頓飯，而是如何讓5公里內的客人來多吃幾頓。對商家來說，靠團購和低價帶客，只能是高成本、低迴報的事情。
印象十分深刻的是，在某個問答社區回答了一個關於美團的問題後，評價中一窩蜂的是吐槽美團抽成太高的商家。
美團需要轉型。這大約也可以解釋，它為什麼要去不停複製別人的策略。它要改變，並且要循著一個和團購完全不同的方向去改變。口碑2015年成立的時候，就打出了反團購的旗號。如今美團頻繁複制口碑的路線，也是有點諷刺和心酸。
美團還需要面對另一個問題，越鋪越大的攤子。我們之前分析過，美團對邊界的定義，其實和大多數公司不太一樣。它似乎並不在意業務的相關性，而更看重對流量的多方位變現。打車、共享充電寶、共享汽車等新業務，就是美團多方向擴張的印證。
但過大的攤子，有可能會成為美團在下半場的一個拖累，影響它在縱深中前進的速度，和調轉車頭的能力。
今年雙12也可能成為一個分水嶺。
全國人民在一個工作日瘋狂線下買買買，上線不久的口碑APP日活直接衝到了千萬級。有媒體調侃說，王興可能要失眠。與此同時，口碑明確了“幫商家管理線下流量”的戰略定位，直指團購模式下線下流量被浪費的問題。
不知道，美團點評會不會跟隨這個策略？
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