负债1933.66亿元，现金流-68.90 亿元！
这两个让人触目惊心的经营数据，再次给绿城拉响了警报。
7年前，绿城曾因债务高企引爆“破产门”事件，迫使创始人宋卫平后来卖身图存，让出了绿城的掌控权。
这次为化解债务压力，绿城使尽了浑身解数：一方面全力加快销售去化、全面加速回笼资金、控制支付节奏；一方面抓紧境外融资，终于在7月18日获得两笔总计14亿美元（约人民币94亿元）的低息无抵押贷款。
有了这笔贷款，绿城算是暂时喘了一口气，但导火索并没有就此拆除。楼市资本论认为，债务高压下，绿城“去杠杆”长路漫漫；受制于当前的调控政策和融资环境，其高周转、轻资产转型战略在落地中仍然迷雾重重。
【一】三年转型，债务净增900亿
1995年，时年38岁的宋卫平在杭州创立了绿城，以其对产品品质的执着追求和精雕细刻，一度将绿城带上万众景仰的高峰。但在地产快速扩张的黄金时代，绿城也为高品质而付出了惨重代价，2011年步入破产边缘。
在绿城生死关头，宋卫平让出了公司的控制权。经过漫长而曲折的”联姻“博奕，2015年，中交集团以28.9%的持股比例成为绿城第一大股东；九龙仓持股24.98%居第二；宋卫平等创始人以18.538%的股份退居第三。绿城由此形成“中交+九龙仓+创始股东”的治理结构，成为一家典型的“混合所有制”企业。
宋卫平将掌舵权交给了中交集团，他那时希望这家央企“只是在董事会层面上负责中远期规划战略，操作权仍以绿城老团队为主”。
事后来看，老宋这个想法有点天真！
当年10月，中交方面便很不客气地指出绿城的痼疾——库存压力大、开发成本高、持有物业多、管理能力弱，称“这是绿城坚持高端品质的特性，也是其发展的障碍”。
绿城由此开始调头转向。中交的转型战略以财务利润为核心，以高周转为导向，以开发短平快项目为主，重点布局一二线城市的核心区、海外和小镇，要求新拓展项目力争做到不沉淀资产、零库存。
为此，绿城在一二线城市不惜高价拿地，去年在拿地方面的投资计划高达700亿元。这年11月，绿城先是以86亿元拿下北京石景山地块，创造了当年的“地王”；紧接着又以31.8亿元、溢价超五成拿下成都双流地块，坊间为之震惊。
随着土地储备的增加，绿城的资产负债率同步攀升。
从上图可见，2015年中交入主绿城时，负债仅1000亿元，今天增加到900亿，三年时间负债净增900亿，说明公司为转型付出了激进代价。
近年来，绿城资产负债率也连年走高，目前在80%的警戒线上高位运行，大大挤压了企业转型的腾挪空间。
面对这种棘手局面，绿城执行董事及行政总裁曹舟南承认，融资现已成为衡量企业核心竞争力的重要标准之一。
【二】规模与品质难两全，曹舟南左右玩平衡
宋卫平用了近三十年时间，将绿城打造成中国最用心做产品、最受人尊敬的房企；而中交的转型动作，则是颠覆绿城“不惜成本”打造产品的价值观，向碧桂园式的高周转看齐，与宋卫平的期望渐行渐远。
这让在一线支撑绿城大局、掌舵绿城转型的曹舟南，左右为难。
曹舟南原在浙江省属特大型国有企业浙江铁投担任常务副总经理。2009年在绿城资金链几乎断裂时加盟进来，担任绿城执行总经理，被外界视为宋卫平亲自登门游说引进的爱将。
过去三年，曹舟南迅速历练为绿城的第一号人物，斡旋在中交、九龙仓和宋卫平之间，平衡着三方对规模、利润和品质的诉求，多次在绿城危难时刻，站在台前稳定军心。
面对宋卫平与中交对绿城的不同期望，曹舟南曾深有感触地说：“绿城的本质是价值观的统治，而不是资本的控制。”
他用这句话表达对绿城创始元老的忠诚，但在实际操作中，他不得不肩负起高周转、轻资产的转型使命，引领绿城由一家地产开发商向“理想生活综合服务商”转型。
双方的冲突，在对代建业务的整合提速方面表现尤为明显。三年来，经中交方面强力整合，代建业务的份量越来越重，现已占到绿城总销售金额的40%左右。
但在这个过程中，绿城曾经坚守的品质防线正在一点点失守。2017年，绿城在合肥、绍兴、青岛、杭州的多个楼盘和物管都被曝出严重的质量问题，让外界惊呼：绿城已经不是原来的绿城了！
对此，宋卫平非常痛心。他说：“品质立身，是绿城的共识和方向，但是关键在于团队和领导，还有机制，这不是一件容易的事情。”
这番话指向非常清楚，但是宋卫平无能为力，他在绿城已经失去了话语权。
过去三年，伴随着人事架构大换血，目前绿城中国的董事会中，中交系已占据四席，具备绝对控制权。宋卫平虽然名义上仍是绿城董事会联席主席，但代表中交的另一位联席主席刘文生，才是幕后真正的掌舵者。
中交领导人曾不止一次对企业提出规模要求，明确要达到央企前三。但2017年，中交地产的销售额还不到200亿元，而央企第三名华润2017年的销售额为1380亿元，想要缩小差距，中交最快的捷径就是并表绿城。
一方要求规模，一方钟情品质，曹舟南只能居中玩平衡。
公开场合，他曾这样打圆场：规模方面，绿城2016年做到了1139亿元，2017年达到1463亿元，中交集团的领导是满意的；品质方面，还是坚持要传承老绿城20多年的品质追求，“宋总对于绿城在产品传承、创新、改良等方面都很满意。”
这种平衡的结果，便是目前地产界中绿城首创的新名词——追求“有质量的增长”。
【三】不做水煮青蛙，绿城转型不易
转型过程中，曹舟南的使命，首先是做“快”。
“高周转”“短平快”是目前地产商的图存法宝，绿城没有别的选择。长期以来，虽然销售规模持续增长，但慢周转一直是影响绿城现金流的重要因素，2017年的存货周转率仅为0.31，总资产周转率0.208，均远低于0.61、0.41的地产业TOP20的平均水平。
其次是做“轻”。
在这方面，曹舟南依托绿城中国这个主体，布下了绿城房产、绿城管理、绿城资产、绿城小镇四枚棋子，确立了“一体四翼”的管理组织架构和业务发展格局，推动主营业务向医疗、教育、养老、交通、金融等领域延伸扩张。
尽管绿城的转型战略非常清晰，但在楼市资本论看来，当前经济条件下，多种外部因素合力作用，绿城转型困难重重。
一是，持续不断的调控，力度越来越大，限购越来越严，使得房地产企业资金回笼更加困难，给绿城的高周转设置了重重障碍。
二是，国家开发银行收紧棚改贷，增加了三四线城市的去化力度，将对绿城今年的经营业绩和持续发展造成不利影响。
三是，房地产行业竞争加剧，面临行业性大洗牌，企业除了做大规模，似乎无路可走；为了实现规模增长，绿城的高负债游戏，即使面临重重压力，也不能不继续玩下去。
曹舟南说：“房地产企业有两种死法，一种是温水煮青蛙，另一种是猝死。有的企业拼命融资，其实是饮鸩止渴。”
楼市资本论看来，此语道出绿城当前的债务压力深重，接下来该如何突围，曹舟南正大伤脑筋。
但有一点很明确，曹舟南宁愿饮鸩止渴，也不要猝死；因为，企业只有活下来，才有机会。
绿城毕竟是中国房地产行业的一面鲜明旗帜，少一点激进，路可以走得更稳妥。
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