負債1933.66億元，現金流-68.90 億元！
這兩個讓人觸目驚心的經營數據，再次給綠城拉響了警報。
7年前，綠城曾因債務高企引爆“破產門”事件，迫使創始人宋衛平後來賣身圖存，讓出了綠城的掌控權。
這次為化解債務壓力，綠城使盡了渾身解數：一方面全力加快銷售去化、全面加速回籠資金、控制支付節奏；一方面抓緊境外融資，終於在7月18日獲得兩筆總計14億美元（約人民幣94億元）的低息無抵押貸款。
有了這筆貸款，綠城算是暫時喘了一口氣，但導火索並沒有就此拆除。樓市資本論認為，債務高壓下，綠城“去槓桿”長路漫漫；受制於當前的調控政策和融資環境，其高週轉、輕資產轉型戰略在落地中仍然迷霧重重。
【一】三年轉型，債務淨增900億
1995年，時年38歲的宋衛平在杭州創立了綠城，以其對產品品質的執著追求和精雕細刻，一度將綠城帶上萬眾景仰的高峰。但在地產快速擴張的黃金時代，綠城也為高品質而付出了慘重代價，2011年步入破產邊緣。
在綠城生死關頭，宋衛平讓出了公司的控制權。經過漫長而曲折的”聯姻“博奕，2015年，中交集團以28.9%的持股比例成為綠城第一大股東；九龍倉持股24.98%居第二；宋衛平等創始人以18.538%的股份退居第三。綠城由此形成“中交+九龍倉+創始股東”的治理結構，成為一家典型的“混合所有制”企業。
宋衛平將掌舵權交給了中交集團，他那時希望這家央企“只是在董事會層面上負責中遠期規劃戰略，操作權仍以綠城老團隊為主”。
事後來看，老宋這個想法有點天真！
當年10月，中交方面便很不客氣地指出綠城的痼疾——庫存壓力大、開發成本高、持有物業多、管理能力弱，稱“這是綠城堅持高端品質的特性，也是其發展的障礙”。
綠城由此開始調頭轉向。中交的轉型戰略以財務利潤為核心，以高週轉為導向，以開發短平快項目為主，重點佈局一二線城市的核心區、海外和小鎮，要求新拓展項目力爭做到不沉澱資產、零庫存。
為此，綠城在一二線城市不惜高價拿地，去年在拿地方面的投資計劃高達700億元。這年11月，綠城先是以86億元拿下北京石景山地塊，創造了當年的“地王”；緊接著又以31.8億元、溢價超五成拿下成都雙流地塊，坊間為之震驚。
隨著土地儲備的增加，綠城的資產負債率同步攀升。
從上圖可見，2015年中交入主綠城時，負債僅1000億元，今天增加到900億，三年時間負債淨增900億，說明公司為轉型付出了激進代價。
近年來，綠城資產負債率也連年走高，目前在80%的警戒線上高位運行，大大擠壓了企業轉型的騰挪空間。
面對這種棘手局面，綠城執行董事及行政總裁曹舟南承認，融資現已成為衡量企業核心競爭力的重要標準之一。
【二】規模與品質難兩全，曹舟南左右玩平衡
宋衛平用了近三十年時間，將綠城打造成中國最用心做產品、最受人尊敬的房企；而中交的轉型動作，則是顛覆綠城“不惜成本”打造產品的價值觀，向碧桂園式的高週轉看齊，與宋衛平的期望漸行漸遠。
這讓在一線支撐綠城大局、掌舵綠城轉型的曹舟南，左右為難。
曹舟南原在浙江省屬特大型國有企業浙江鐵投擔任常務副總經理。2009年在綠城資金鍊幾乎斷裂時加盟進來，擔任綠城執行總經理，被外界視為宋衛平親自登門遊說引進的愛將。
過去三年，曹舟南迅速歷練為綠城的第一號人物，斡旋在中交、九龍倉和宋衛平之間，平衡著三方對規模、利潤和品質的訴求，多次在綠城危難時刻，站在臺前穩定軍心。
面對宋衛平與中交對綠城的不同期望，曹舟南曾深有感觸地說：“綠城的本質是價值觀的統治，而不是資本的控制。”
他用這句話表達對綠城創始元老的忠誠，但在實際操作中，他不得不肩負起高週轉、輕資產的轉型使命，引領綠城由一家地產開發商向“理想生活綜合服務商”轉型。
雙方的衝突，在對代建業務的整合提速方面表現尤為明顯。三年來，經中交方面強力整合，代建業務的份量越來越重，現已佔到綠城總銷售金額的40%左右。
但在這個過程中，綠城曾經堅守的品質防線正在一點點失守。2017年，綠城在合肥、紹興、青島、杭州的多個樓盤和物管都被曝出嚴重的質量問題，讓外界驚呼：綠城已經不是原來的綠城了！
對此，宋衛平非常痛心。他說：“品質立身，是綠城的共識和方向，但是關鍵在於團隊和領導，還有機制，這不是一件容易的事情。”
這番話指向非常清楚，但是宋衛平無能為力，他在綠城已經失去了話語權。
過去三年，伴隨著人事架構大換血，目前綠城中國的董事會中，中交系已佔據四席，具備絕對控制權。宋衛平雖然名義上仍是綠城董事會聯席主席，但代表中交的另一位聯席主席劉文生，才是幕後真正的掌舵者。
中交領導人曾不止一次對企業提出規模要求，明確要達到央企前三。但2017年，中交地產的銷售額還不到200億元，而央企第三名華潤2017年的銷售額為1380億元，想要縮小差距，中交最快的捷徑就是並表綠城。
一方要求規模，一方鍾情品質，曹舟南只能居中玩平衡。
公開場合，他曾這樣打圓場：規模方面，綠城2016年做到了1139億元，2017年達到1463億元，中交集團的領導是滿意的；品質方面，還是堅持要傳承老綠城20多年的品質追求，“宋總對於綠城在產品傳承、創新、改良等方面都很滿意。”
這種平衡的結果，便是目前地產界中綠城首創的新名詞——追求“有質量的增長”。
【三】不做水煮青蛙，綠城轉型不易
轉型過程中，曹舟南的使命，首先是做“快”。
“高週轉”“短平快”是目前地產商的圖存法寶，綠城沒有別的選擇。長期以來，雖然銷售規模持續增長，但慢週轉一直是影響綠城現金流的重要因素，2017年的存貨週轉率僅為0.31，總資產週轉率0.208，均遠低於0.61、0.41的地產業TOP20的平均水平。
其次是做“輕”。
在這方面，曹舟南依託綠城中國這個主體，佈下了綠城房產、綠城管理、綠城資產、綠城小鎮四枚棋子，確立了“一體四翼”的管理組織架構和業務發展格局，推動主營業務向醫療、教育、養老、交通、金融等領域延伸擴張。
儘管綠城的轉型戰略非常清晰，但在樓市資本論看來，當前經濟條件下，多種外部因素合力作用，綠城轉型困難重重。
一是，持續不斷的調控，力度越來越大，限購越來越嚴，使得房地產企業資金回籠更加困難，給綠城的高週轉設置了重重障礙。
二是，國家開發銀行收緊棚改貸，增加了三四線城市的去化力度，將對綠城今年的經營業績和持續發展造成不利影響。
三是，房地產行業競爭加劇，面臨行業性大洗牌，企業除了做大規模，似乎無路可走；為了實現規模增長，綠城的高負債遊戲，即使面臨重重壓力，也不能不繼續玩下去。
曹舟南說：“房地產企業有兩種死法，一種是溫水煮青蛙，另一種是猝死。有的企業拼命融資，其實是飲鴆止渴。”
樓市資本論看來，此語道出綠城當前的債務壓力深重，接下來該如何突圍，曹舟南正大傷腦筋。
但有一點很明確，曹舟南寧願飲鴆止渴，也不要猝死；因為，企業只有活下來，才有機會。
綠城畢竟是中國房地產行業的一面鮮明旗幟，少一點激進，路可以走得更穩妥。
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