2018年7月12日

在中國石化成立35週年之際

《國資報告》特別策劃

推出封面報道

雜誌正在緊張印製中……

文 · 記者 王倩倩

《國資報告》雜誌2018年第7期

中國石化在改革中誕生，因改革而發展，在改革中壯大。

35年前，時值改革開放初期，中國石化總公司成立，宣告中國石油化工管理體制迎來一次重大變革。

然而，這件“我國經濟體制改革的大事”，曾一度引來非議，被質疑多餘，應當撤銷。企業存在與否，究竟依靠什麼？回答這一攸關生死的命題，成為中國石化改革發展的主線。

“中國石化總公司能不能存在，關鍵是看它的業績，看它的工作，工作搞好了，事業發展了，別人想把它解散也解散不了。相反，工作搞得不好，事業不能發展，中央交給的任務完不成，就沒有存在的價值，就會不打自倒。”面對“多餘論”，第一任任中國石化總公司總經理陳錦華這樣表示。

1983年7月12日，中國石油化工總公司在人民大會堂成立。

投身改革開放浪潮，被動等待沒有未來，企業的存在價值，需要市場來驗證。

回望前路，國有大型企業市場化改革沒有現成經驗可供借鑑。為了切實履行“愛我中華、振興石化”的使命，中國石化大膽實踐，從市場中謀求發展動力；通過在市場中壯大，為企業履行使命提供物質基礎。在使命與市場的交織融合中，成就了企業的歷史性鉅變。

35年來，中國石化從一個具有政府行政職能的企業轉變成獨立的市場競爭主體；由一家主業單一的煉化公司發展成為綜合性的能源集團；從立足國內到逐鹿全球。他用35年追趕上世界能源巨頭百餘年的發展歷程。

中國石化35年的變革史，是中國石油石化工業引領者的鍛造史，是國有企業通過市場化改革走向強大的一道縮影。

第一章 時代孕育

中國石化是改革開放的產物

（1983年-1998年）

1978年，黨的十一屆三中全會勝利召開。改革開放，開啟了中國石化工業歷史性轉折。

轉折的迫切性，源自另一個不容忽視的事實——新中國成立以來，隨著大慶油田、勝利油田、大港油田等被相繼發現，1978年我國原油產量已達1億噸。當時，達到這一規模的國家不超10個。

中國已成原油大國，但是資源利用效率不高。據當時石油部規劃小組研究數據顯示，每1000美元國民生產總值的耗油量，中國為0.31噸，印度為0.26噸，日本為0.17噸，日本比中國少45％。中國1億噸石油所創造的價值同工業發達國家相差甚遠，造成巨大浪費。

石油化工與百姓的“衣、食、住、行、用”密不可分。如何用好1億噸原油，提高經濟效益，增加國家財政收入，成為關係國民經濟發展的重大戰略問題。

診斷癥結，才能找到出路。1981年上半年，一篇名為《組織聯合可以大幅度提高經濟效益》的調查報告，介紹了上海高橋地區的石油化工企業因體制分割而資源不能共享的情況，如煉油廠、化工廠、化纖廠、合成洗滌劑廠、熱電廠，分屬石油部、化工部、紡織部、輕工部、電力部等幾個系統管理，原料不能互相供應，資源綜合利用效果難以發揮。

對此，國務院批示：“必須直接動手，突破一點。首先解決上海高橋地區的聯合，取得經驗，然後再著手搞第二個、第三個。”

1981-1982年間，中國石油化工體制改革從地方開始搞“聯合”，逐步破冰推進。

30億也幹

改革，註定是一次利益格局的重新分配。中國石油化工行業改革之初，因反對者不少，變得阻力重重。

1981年，為了搞聯合，時任石油部副部長侯祥麟帶隊，專門針對上海高橋地區幾個廠的聯合問題調查研究。經過幾天的調查，各個廠仍然各執一詞，各不相讓。7月下旬，正好國務院領導到上海煉油廠，聽取工作組有關籌辦聯合工作的彙報，侯祥麟把聯合調查組的工作情況和各個部門的不同意見作了彙報，建議此事是否再做研究。

國務院領導同志當即表示：“不再研究了，定了，就是搞聯合。”並當場指定時任上海市委副書記、常務副市長陳錦華負責籌辦。

同樣，國務院開始討論在全國範圍內對石油化工企業實行集中領導、統籌規劃、統一管理，成立中國石油化工總公司（下稱中國石化總公司）時，爭論非常激烈。

一次會議上，當講到成立中國石化總公司，國家財政可以增加100億元的收入。對此，有同志就持反對意見，說“根本不可能，做不到。”國務院領導同志說：“80億做得到做不到？”那位同志說：“50億也不行。”

最後，國務院領導同志一錘定音：“30億也幹。”

改革之所以阻力大，對外經濟貿易大學國際經貿學院教授董秀成分析認為，“當時，原油價格由國家進行管制，價格很低。對石油部而言，煉油、化工環節利潤豐厚。成立中國石化總公司後，相當於石油部將原油賣給企業加工，這部分業務附加值較高。石油部（1988年，撤銷石油部組建中國石油天然氣總公司）因此會有不同聲音。”

改革開放背景下，中國石油化工行業要發展，就必然要實現由高度集中的計劃經濟管理體制，向社會主義市場經濟體制的轉變。成立中國石油化工總公司，成為管理體制跨越的必然選擇。

成立一個公司由黨中央直接發文，這是前所未有的，1983年2月19日，黨中央發文決定正式組建中國石化總公司。對全國原來分屬石油部、化工部、紡織部等部門管理的煉油、石油化工和化纖企業，實行集中領導，統籌規劃，統一管理，強調中國石化總公司“是部一級的經濟實體，不同於一般的行政部門，它的組織形式和工作方式都應採取經濟辦法”。

在聽取石化總公司籌備工作彙報時，中央領導同志語重心長地指出，“你們振興了，我們國家也就振興了”。

經過3個多月的緊張籌備，1983年7月12日，中國石化總公司在北京正式成立，李人俊任中國石化總公司董事長、黨組書記，陳錦華任中國石化總經理。

在成立大會上，中共中央政治局委員、國務院副總理姚依林代表黨中央、國務院致詞。他說：“為了實現黨的十二大提出的到本世紀末全國工農業總產值翻兩番的宏偉目標，針對我國年產1億噸原油的使用不合理、經濟效益不高的現狀，黨中央、國務院經過充分論證，下了最大的決心，把分散在各部門、各地區的39個大中型石油化工企業高度地聯合起來，切斷同條條塊塊的行政領導關係，組成全國最大的石油化工總公司，這是一項重大的決策。”

穿新鞋，走新路。中國石化總公司要少投入、多產出、快產出，首先把效益搞上去，為緩解國家財政困難雪中送炭的初心與使命，深深融入企業改革發展基因之中。

俯瞰武漢80萬噸乙烯廠區全景 付松/攝

承包嘗甜頭

按照改革要求，新成立的中國石化總公司，上收了分屬20個省市自治區政府和3個部的39家企業以及下屬單位。如何帶領這些行政色彩濃厚的企業走好市場化之路，探索剛剛起步。

陳錦華清楚，最終目的不是完成企業上收，而是為了更好實現產供銷、人財物、內外貿集中統一，為了實現用好1億噸石油、多創效益。

抓住這一要義，中國石化總公司在管理體制改革上狠下功夫。

1983年，有關中國企業承包經營責任制改革的探索，還未大範圍展開，但有關產量包乾、價格雙軌制等改革試水，正在石油化工行業悄然進行。

1981年，中國原油產量首次出現下降。為促進石油工業發展，1982年，政府提出了原油產量包乾計劃，即油田在完成原油產量包乾後的超產部分，可以按照國際市場價格在國內銷售，也可以出口。原油產量包乾，一改之前國家對油田的統購統銷局面，生產力伴隨積極性的提高大幅提升。

勇於創新的中國石化總公司，突破性地將承包經營體制改革提升到更高層次。

從1984年4月上旬開始，中國石化總公司先後召開了3次經理（廠長）座談會徵求意見，並聽取了中央組織部、國家計委、國家經委、國家體改委和財政部等部門的意見。5月下旬，拿出了中國石化總公司1985年到1990年的《進一步推行改革，提高經濟效益的方案》，提出了以下放自主經營權，對國家實行總承包的“四定、四保、四包”方案（‘四定’是國家定產出、定投入、定稅種稅率、定留利辦法；‘四保’是國家保原材料、資金、設備、人才；‘四包’是石化總公司包財政上交、產品產量、技術、質量。）。

按照“四定、四保、四包”目標，中國石化總公司在1985年到1990年的6年內，累計完成固定資產投資300億元，累計實現利稅900億元，1990年當年實現利稅200億元。

6年過後，這個被稱為“三二九”的承包方案，最終實際完成投資440億元，累計實現利稅946億元，投入和產出都超過了承包方案的目標。

此後，中國石化總公司又制定了第二輪承包方案，儘管在執行過程中一些情況發生較大變化，但仍然全面超額完成。

中國石化總公司較早地嘗試承包經營責任制，為企業成立初期積累資金、擴大規模奠定了基礎。更為重要的是，經此一役，中國石化總公司嚐到了“市場經濟”的甜頭，改革意願更加堅定。

自籌資金振興石化

中國石化總公司振興石化首役就是把乙烯產量搞上去。

“乙烯是石油化工的基礎產品，是一個國家、一個企業發展水平的代表性指標。有了乙烯就可以做成各種合成材料。一個國家石油化工是不是很發達，其標誌就是它的乙烯產量。”中國石化總公司籌備小組正式召開第一次直屬企業經理（廠長）會議上，國務院副總理萬里的一番囑託，讓陳錦華銘記於心。

振興石化，面臨的首要問題就是建設資金不足。當時，中國石化總公司面臨著兩難處境：國內資金難籌集，利用外資沒經驗。

1984年，恰逢中國投資體制改革不斷擴大和深化，預算內基本建設投資全部由撥款改為貸款，“企業債”試點等為中國石化總公司籌措資金建設開工，提供了良好的外部環境。

之後，陳錦華召集黨組會議，決定首先立足國內，充分發揮社會主義制度可以集中力量辦大事的優勢，聚集一切可以集中使用的財力物力和人力特別是技術人才，一個一個項目打殲滅戰。

在此背景下，中國石化總公司採取與地方合作籌資、用石化產品集資、“以產頂進”節省外匯、發行企業債券、利用國外貸款等多種方式，有效解決了建設資金困難問題。

向國外借款，便是企業的一次大膽實踐。當時，由於借款涉及對國外銀行、幣種、利率、還款期限等利弊分析和優化選擇，還要考慮當時人民幣對美元大幅貶值和日元對美元大幅升值等不利因素，經過多種方案比較，中國石化總公司提出了利用外資、自借自還的設想。

這一過程中，中國石化總公司探索積累了利用外資建設大型項目的經驗。大慶、齊魯、揚子乙烯採用統借統還方式，外資佔比分別達到52.9%、60.4%和56.5%；上海乙烯採用自借自還方式，外資佔比達到26.3%。

儘管當時匯率、利率風險較大，中國石化仍做到如期還本付息，贏得了國際信譽。特別是西方國家1989年下半年以後對我國進行經濟制裁，中國石化與日本等國銀行簽訂銀團借款合同，成為衝破經濟封鎖的成功之舉。

中國石化總公司自籌資金的做法，成為我國投資體制改革的早期實踐。

不開放，死路一條

1978年秋，訪問日本、新加坡汽車、電器等企業歸來的鄧小平，發表了《關於經濟工作的幾點意見》的重要講話。他提出“研究財經問題，有一個立足點要放在充分利用、善於利用外資上，不利用太可惜了。”

此後，他又提出“必須改革開放。不改革開放，死路一條”的重要論斷。

成立中國石化總公司已是改革開放的第五個年頭，在中央批准設立4個經濟特區、放寬利用外資政策、擴大地方外商投資審批權限等改革春風吹拂下，企業領導者敏銳地捕捉外資入華商機。

中國石化總公司在認識到中國石油天然氣資源和技術、資金、人才短缺的基礎上，提出以開放之道振興企業，只有到國際上去找出路，才能抓到機遇，拓展發展空間。

此時，大洋彼岸的跨國能源巨頭們正摩拳擦掌，亟待叩開中國市場的大門。中外雙方一拍即合，中國石化總公司在原油、資本、技術等多個層面，展開交流合作。

合作意願雖已達成，但合作步伐卻異常艱難。我國自上世紀60年代初成功開發大慶油田以後，原油不僅可以完全自給，一度還可以大量出口，終於“把貧油國的帽子甩進了太平洋”。80年代卻重提進口“洋油”，讓陳錦華倍感壓力。

面對國內原油緊缺的現實，企業不能被動等待。這一時期，陳錦華帶領企業統一思想，決心承擔風險和壓力，打開進口石油的大門，開創利用國外資源的新局面。

自1988年起，中國石化總公司先後選擇茂名、廣州、鎮海、大連4家企業試點。經國家批准，當年進口原油100萬噸，為企業發展贏得了寶貴資源。這四家企業，為後期中國石化實現煉化基地化、集約化、一體化奠定了堅實基礎。

開放煉化業務，合資建設乙烯廠是中國石化總公司引進來的又一探索。為充分利用兩種資源、兩個市場，中國石化總公司先後成立了揚子－巴斯夫苯乙烯公司、揚子江乙酰化工公司等合資企業，與巴斯夫、BP等公司簽訂了大型乙烯合資意向書，對外合資增長較快，合資項目趨向大型化。

1996年，企業參股並建成中法合資大連西太平洋石化公司，為今後中國石化進軍國際市場建立了良好聲譽。

“中國石化總公司自成立以來，引進外資、設備，建設大型煉廠、大量化工企業，說到底還是做了很多工作，如果單純交給石油部，未必會重視這一塊。”董秀成表示，中國石化總公司作為專業公司，有動力把主業不斷做大，實踐證明確實也做大了。

通過引進來擴大開放，中國石化總公司成功實現煉化裝備、技術與國際接軌。

第二章 脫胎換骨

確立市場經濟競爭主體地位

（1998年-2013年）

中國石化總公司的誕生，為中國石油化工業建立起一道市場與政府之間的屏障。通過充分利用和發揮市場優勢，為企業改革發展贏得了寶貴資源。

不過，體制蘊含的深層矛盾，仍在束縛生產力的解放和發展。

1978年以來，社會主義和市場經濟關係始終存在分歧和爭議。企業市場主體地位，難以真正確立。

“計劃多一點還是市場多一點，不是社會主義與資本主義的本質區別。計劃經濟不等於社會主義，資本主義也有計劃；市場經濟不等於資本主義，社會主義也有市場。計劃和市場都是經濟手段。”1992年鄧小平南巡講話，讓中國經濟體制改革，在思想認識和理論上迎來一次根本性突破。

同年，中共十四大明確提出：“我國經濟體制改革的目標是建立社會主義市場經濟體制。”

在此基礎上，1997年9月，中共十五大就建立和完善社會主義市場經濟體制問題進一步提出了調整和完善所有制結構：加快推進國有企業改革；充分發揮市場機制作用，健全宏觀調控體系等一系列重大理論和實踐問題。

從計劃經濟到社會主義市場經濟的根本轉變，再到社會主義市場經濟理論的形成和發展。社會主義市場經濟，在改革指導思想上實現一次質的飛躍。

恰恰是此次飛躍，為1998年中國石油工業史無前例的一次大重組，注入了深層動力。

前奏：東聯探索

1997年11月19日，中國東聯石化集團有限責任公司(簡稱東聯集團)揭牌成立。東聯集團隸屬國務院,是由金陵石化公司、揚子石化公司、儀徵化纖集團公司、南京化學工業集團公司四家企業和江蘇省石油集團有限公司“強強聯合”而組建成的特大型石化聯合企業。被中外輿論譽為中國國有企業中的第一艘航空母艦。

東聯集團的成立在國內外引起極大關注。它是在黨中央、國務院的關懷和支持下組建的，是貫徹落實黨的十五大對國企改革的重大舉措，是“ 抓大放小” 的生動體現。

它的建立，有效避免重複建設，優化資源配置，壯大規模經濟。東聯集團的幾家成員企業都地處南京附近的長江沿岸，最遠的距離也只有30來公里。由於歷史的原因，條塊分割，生產要素配置不合理。從發展規劃的角度來看，他們都有自成體系的傾向，這勢必造成重複建設。而組建東聯集團後，可以從根本上解決這一難題，可以優化國有資產的配置， 提高國有資產的效益。同時，通過聯合的形式組建大集團，可以使各個企業優勢互補的潛力得到充分發揮, 為進行結構調整、發展規模經濟提供更大的空間，增強國際競爭力打好堅實的基礎。

東聯集團的改革試驗是黨中央國務院啟動中國石油、中國石化兩大公司戰略性重組前的一次成功試驗，是我國現代國有企業改革歷程中的第一次重要嘗試，也是中國石化35週年發展中的一個重要節點。

1998年7月，石油石化兩大公司重組，東聯集團整體併入中國石化。

石化大重組

實行社會主義市場經濟，就是要通過引入競爭機制，讓大企業動起來，活起來。

改革開放近20年中，中國石油工業仍處在計劃向市場的過渡期，企業之間相對封閉。企業競爭力、管理能力以及盈利能力，遠不及世界石油“百年老店”。

先看中國石化總公司。因“用好1億噸原油”而生的中國石化總公司，經過八十年代開拓振興、九十年代內涵發展，不斷沿著煉油和化工主業在演進。重組之前的1997年，公司原油加工量達到1.25億噸，乙烯產量280萬噸。

但1983-1997年這一時期，企業不生產原油量。為破解嚴重依賴原油的發展瓶頸，迫切需要向上遊油氣資源勘探領域進軍。

再看中國石油天然氣總公司（下稱中國石油總公司）。1988年9月17日，根據中國國內市場經濟發展的需要和政府職能轉換的要求，國務院撤銷石油工業部，以其所轄主要資源和資產為依託，成立中國石油總公司。

作為一家大型國有企業，中國石油總公司主要從事石油、天然氣上游領域的生產業務，兼有部分政府管理、調控職能。

出於企業自身發展的需要，兩家石油公司上游業務的競爭態勢愈加激烈。

上游原油業務觸角相互延伸，下游煉化壁壘也在不斷打破。以統一管理和經營陸上石油天然氣資源的勘探、開發和生產建設為主業的中國石油總公司，在大型油田基礎上開設煉油廠，不斷涉足石油煉化業。

兩家石油公司業務趨同，同業競爭的局面已無法迴避。既然社會主義市場經濟鼓勵引入市場競爭機制，人為割裂的產業鏈也亟需對接，一場石油石化行業國有資產大重組勢必到來。

1997年9月23日，李人俊報送國務院副總理朱鎔基關於成立兩大石油石化公司的建議材料。

1998年3月，朱鎔基出任國務院總理，成為石油石化大重組的推動者。

1998年3月10日，全國九屆全國人大一次會議審議通過國務院機構改革方案，決定在原中國石油總公司、中國石化總公司的基礎上，分別組建中國石油天然氣集團公司（下稱中國石油）、中國石油化工集團公司（下稱中國石化）。按照“各有側重、互相交叉、保持優勢、有序競爭”和“上下游、產供銷、內外貿一體化”原則，對石油開採、加工和成品油銷售企業實行無償劃轉。

以重組為起點，中國石化當務之急在於真正確立市場主體地位。

1998年7月27日，兩大集團公司成立大會上，時任國務院副總理吳邦國強調，“要儘快理順集團公司內部的產權關係和管理體制，不斷深化改革，大膽進行體制創新，加快建立現代企業制度的步伐，按照現代企業制度的要求運作，儘快建成具有較強競爭能力，跨地區、跨所有制和跨國經營的特大型石油石化企業集團。”

十屆全國人大常委會副委員長、原中國石化總公司總經理盛華仁曾感嘆，“重組後的中國石化，政企分開，成為一個真正的經營實體和市場競爭主體，充滿了生機與活力。”

1998年7月27日，中國石化集團公司舉行成立揭牌儀式。章錚/攝

屹立南北

重組意在兩大集團之間引入競爭機制，實現同臺較量。但擺在眼前的現實是，中國石化和中國石油兩家企業的“原始”基因不同，無法同賽道競技。

“過去，中國石油天然氣總公司只管油田，不管煉油和化工，上游的油田被它壟斷了。中國石化總公司只管煉油和化工，中下游的煉油、化工企業就由它壟斷了。兩者之間不是競爭的關係。”陳錦華在《國事憶述》中回憶。

因此，如何打破原來的縱向分工，形成兩大集團的平行競爭格局至關重要。

按照區域佈局，北京以南的東部、南部地區的企業劃歸中國石化，北京以北的東北、華北的大部分地區的企業，以及西北、西南部分地區的企業劃歸中國石油。兩家企業戰略性調整，打破了原來的縱向分工，以南北劃分，形成兩大集團的平行競爭格局。

確定佈局區域只是其中一步。此後，政策的進一步明確，為中國石化帶來了深遠的影響。

董秀成告訴《國資報告》記者，“重組的最大貢獻在於，兩家企業市場意識有所增強。但更重要的是，國家為了讓企業PK成為現實，採取了一系列政策——全面實行上下游、產供銷、內外貿一體化。”

兩大石油集團要四肢健全、體魄健壯，才有條件成為參與國際競爭的市場主體。

著名石油史學家丹尼爾·耶金認為，從國際石油業的發展歷程來看，石油業一直遵循著這樣一條不變的經營法則——“不斷地追逐最後的價值”。

原油不是最終產品，生產原油的石油公司只有向下遊延伸才能保證“油路”暢通，加工原油的煉油公司只有向上遊延伸才能得到穩定的“油源”。英國石油公司、道達爾、埃克森美孚、殼牌等石油公司，無不經歷了這一演變歷程。

為彌補上游短板，在政府主導下，有著大量石油和天然氣資源的新星公司併入中國石化。同時，中國石化發揮老油田和新星石油融合的優勢，持續加大勘探開發投入，儲量產量穩定增長，呈現出“東部硬穩定、西部快上產、天然氣大發展”的良好格局。

在銷售端，政府將地方石油公司按照區域劃分，分別併入中國石油、中國石化。從1999年下半年開始，中國石化通過收購、控股、參股聯營、特許經營等方式，大量收購社會加油站和油庫。時至今日，中國石化完善的成品油銷售網絡，擁有世界第二的加油站數量，正是源於這一改革的推動。

為統籌國內國外市場，中國石化在國家外貿體制改革背景下，逐漸通過成立聯合公司的方式，涉足原油貿易、成品油貿易、LNG貿易及倉儲物流等國際石油貿易業務。

中國石化重組成立後，充分發揮上下游、產供銷、內外貿一體化優勢，堅持煉油化工規模化、集約化、集體化發展，不斷加強佈局和結構優化調整，有力促進了我國石化工業向更高水平發展。

資本市場“混”不進去

建立現代企業制度，實行股份制改造，是國有企業擔負的一項重任。

僅在1997年至2000年間，中國移動、中國聯通、中國石油等多家國有大型企業，接連登陸資本市場。這些成功範本，彰顯了政府改革的力度和決心，為中國石化營造出十分有利的國際資本環境。

從企業自身來看，重組上市更是中國石化面對國外大公司找差距的結果。

“與國外大公司相比，差距很多，比如說產業結構、資本結構、技術進步、成本等，但最根本的是體制和機制上的差距。”時任中國石化總經理、黨組書記李毅中表示。

通過整體上市，改革體制和轉換機制成為中國石化下一步的改革目標，中國石化正式踏上長達兩年的資本徵程。

從1998年底到1999年7月，中國石化主要是提出整體上市思路，通過調查研究，制定方案，籌備上市工作。中國石化按照主業與輔業分離、優良資產與不良資產分離、企業職能與社會職能分離的原則，對業務、資產、債權債務、機構、人員等實施全面重組，集中主業和優質資產，獨家發起創立了中國石油化工股份有限公司。

1999年7月，中國石化啟動整體重組和改制上市。集中主業和優質資產設立的中國石油化工股份有限公司，先後於2000年10月和2001年8月，在香港、紐約、倫敦和上海四地上市。

上市成功讓石化人興奮不已。

“對於國際資本市場，我的第一個感受：它是嚴肅的，混是混不進去的。”李毅中談上市感受，“投資者在選擇你是不是可以進入的時候，必須經過它的嚴格審核。”

成功上市後，中國石化乘勝追擊，完善一級法人管理體制。針對股份公司上市後內部產權結構仍然複雜分散的問題，從2002年開始採取資產回購、吸收合併、要約收購等方式，先後完成湖北興化、燕化高新、中國鳳凰、北京燕化、鎮海煉化、齊魯石化、揚子石化、石油大明、中原油氣的整合。

同時，繼2001年股份公司收購新星石油公司主業資產後，通過資產置換或收購方式，茂名乙烯、天津乙烯、中原乙烯、天津聚酯、洛陽聚酯、西安石化、塔河石化、海南煉化等資產先後進入股份公司。

整體股份制改革以後，中國石化股份公司在管理體制上與國際慣例接軌，實現了對外經營戰略、重大投融資決策、資金結算、對外合作、重大科研、信息系統等方面的集中統一管理,克服過去多級法人、多層決策、分散投資的弊端,內部資源得到進一步的優化配置。

石油石化的大規模重組上市事實上承擔了中國國有企業改革試點和探索的任務。中國石化股份制改革的成功，對於未來的改革與發展，對於中國石化股份公司的國際化經營，都將產生深遠的影響。

2001年7月，中國石化在上海證券交易所上市。章錚/攝

入世，上游

上市之後，中國石化面臨的國際化挑戰更為嚴峻。

“如果國際原油價格下跌到每桶20美元以下，油田企業怎麼辦？如果國外大公司與民營企業聯手進入成品油銷售市場，銷售企業怎麼辦？如果國外大公司與國內化工經銷商聯手搶佔石化產品市場，化工企業怎麼辦？”石化三問，引人深思。

為迎接入世挑戰，中國石化做出“紮緊籬笆打好樁”的戰略部署，從碼頭、煉廠、管線到油庫、加油站等各環節落實措施，紮實構築一個完整的營銷網絡。

特別是從1999年下半年開始，果斷推進大規模新建、收購、租賃加油站，用兩年左右的時間將加油站總數從8000餘座增加到2.4萬座，成品油零售市場佔有率從15%提高到60%，極大增強了國有經濟的市場控制力。

入世後，國內市場國際化趨勢更加明顯。相反，在全球化的市場競爭中，“大魚吃小魚、快魚吃慢魚、群魚吃孤魚”的市場競爭法則將會越來越突出和明顯，市場開拓將會逐步告別小規模的和分散的遊擊形式，朝著規模化和整體化的方向發展。

對比分析中國三大石油公司，中國石油擁有中國大陸最為豐富的油氣資源，海外重大合作項目規模較大。中海油於1982年成立以後，獨自擁有中國海區石油的對外合作開採權，一開始就擺脫了國有企業發展的舊模式，走上了國際化發展的道路。與中國石油、中國海油相比，中國石化整體走出去較晚，整體上有些“上弱下強”，基礎相對薄弱。

向海外油氣資源上游進軍，成為了企業自身戰略發展的需要。

2001年，中國石化國際石油勘探開發有限公司（下稱國勘公司）成立。中國石化通過風險勘探、資產收購、公司併購等方式積極佈局上游，在非洲、中東、南美、俄羅斯-中亞、北美等地區開發執行了一批油氣投資合作項目，海外權益油氣產量實現了快速增長。

與此同時，中國石化積極開展海外煉化投資機會研究，取得了較大進展，沙特延布煉廠、新加坡潤滑油脂項目建成投產，俄羅斯丁腈橡膠和西布爾項目經營良好，阿聯酋富查伊拉、荷蘭VESTA倉儲項目投入運行。

經過十餘年的發展，中國石化在海外擁有50個油氣項目，分佈在26個國家。2012年境外權益油氣產量近3000萬噸油當量，全球資源投資格局初步形成。

在國際化浪潮中走出去，投資上游油氣資源，是機遇，同樣是挑戰。由於海外油氣資源投資環境複雜，且國際油價起伏跌宕，為中國石化海外收益出現波動埋下“種子”。

此後，中國石化積極謀求海外市場蛻變，走上一條全新的戰略升級之路。

科技“出龍”

科技創新，是中國石油化工自立自強的基石。

從1991年開始，中國石化針對帶有共性、關鍵性和對自身發展具有戰略意義的重大科技開發項目，將科研、設計、設備製造、工程建設、生產和銷售等單位組織起來，形成了“十條龍”科技攻關機制並堅持至今。

“十條龍”科技攻關堅持“開發一批、轉化一批、準備一批”的滾動發展方針，力求瞄準國家先進水平，解決一些共性的、關鍵性的技術難題，實現以點帶面的推廣，成為中國石化重大科技開發的代名詞和富有石化特色的科技攻關組織模式。

科技“十條龍”攻關，作為中國石化走出的一條特色創新之路，截至2017年底，累計163項成套技術順利“出龍”並實現工業轉化。

乙烯，是中國石化的戰略主業。技術“卡脖子”的問題，卻始終制約企業發展質量效益的提升。與世界一流化工企業比肩，中國石化清晰認識到，缺少擁有自主知識產權的、國際領先的核心技術，顯然不足以支撐企業進軍世界一流隊列。

在研究借鑑國外大公司經驗的基礎上，中國石化決定採用先進技術，消除裝置“瓶頸”制約。

1997年，中國石化力排眾議、主動承擔風險，決定在大慶石化30萬噸乙烯改擴建至48萬噸工程中實施乙烯裂解氣壓縮機和丙烯壓縮機產國化。

十餘年的創新探索中，中國石化形成百萬噸級乙烯成套技術，達到國外同類技術水平，可以依靠自主知識產權的技術設計建設百萬噸級乙烯生產裝置。擁有成熟的異丙苯、丙烯腈等有機化工成套技術，開發了大型氣液法聚乙烯、第三代環管法聚丙烯、稀土異戊橡膠、溴化丁基橡膠、SBS、超高分子量聚乙烯纖維等合成材料成套技術。

油氣資源勘探開發技術，是中國石化的重點攻關項目。自2003年勘測發現迄今為止我國規模最大、丰度最高的特大型高含硫天然氣田——普光氣田後，中國石化“十年磨一劍”，攻克高含硫氣田開發世界性難題，這也是是中國石化科技創新可持續發展的一個縮影。

僅在這一項目上，中國石化攻克了高含硫氣田安全高效開發技術，自主創新形成了特大型超深高含硫氣田高產高效開發，特大型高含硫氣田腐蝕防護，高含硫天然氣特大規模深度淨化，特大型高含硫氣田安全控制等技術，一舉打破國外技術壟斷。

掌握著一批核心技術和專有技術的中國石化，實現了從“跟跑”向“並跑”與“領跑”的重大轉變。

沙特延布煉廠

第三章 搏浪翱風

建設世界一流能源化工公司

（2013年-2018年）

1999年，中國石化第一次參加《財富》世界500強評定，以營業額340億美元排名第73位。2013年，中國石化以4281.67億美元營業收入，位居世界500強第4位。就發展規模和成長速度而言，已經深度嵌入世界能源化工市場格局的中國石化，不遜色於埃克森美孚、荷蘭皇家殼牌、英國石油公司等一眾老牌巨頭。

緊抓30年的改革開放黃金機遇期，中國石化從步履蹣跚走向世界一流。

2013年，中國經濟進入“新常態”，經濟速度換擋期、結構調整陣痛期、前期刺激政策消化期“三期疊加”的局面仍將長期存在。美國經濟增長遲緩，歐債危機不斷惡化，國際油價劇烈波動，世界經濟波詭雲譎，石油石化行業變革日益加劇。

內外部環境的新約束與挑戰，不斷警醒中國石化：站上新起點，企業面臨的最大問題不是規模和速度的問題，而是質量和效益的問題，提升發展質量、增加經濟效益比以往任何時候都更加迫切。

以發展質量和效益作為企業發展的核心競爭力，是建設世界一流最本質的競爭能力，是企業全部工作的出發點和落腳點。

2013年以來，中國石化走上轉方式、調結構的高質量發展之路，探尋世界一流能源化工公司的建設秘訣。

調結構推動市場化改革

我國經濟增長速度從高速增長轉向中高速增長，經濟結構中第三產業比重不斷提高，以重化工為代表的第二產業比重逐步降低，直接影響就是石油石化產品需求增長放緩。傳統靠投資拉動、粗放經營的增長方式已難以為繼。過去，許多被世界經濟和國際油價高速增長掩蓋的結構和機制矛盾，開始暴露。

支撐企業增長的新動能究竟何在？黨的十八屆三中全會審議通過《中共中央關於全面深化改革若干重大問題的決定》（下稱《決定》），提出了“使市場在資源配置中起決定性作用”的重大論斷。在黨的改革綱領性文件指導下，中國石化將改革焦點直指市場。

“市場化運營的發展模式，就是既要按照打造國際國內市場競爭力的方向深化改革，又要使集團內部上中下游之間、各企業之間在資源優化、產品互供、技術分享、提供服務等方面遵照市場化原則運行，以便真實反映各業務主體的盈利能力、技術、管理水平和市場競爭能力。”時任中國石化董事長、黨組書記傅成玉表示。

以提升發展質量和效益為目標，中國石化將調整結構作為加快轉變發展方式的主攻方向。

國內上游業務，企業重點調整儲量產量結構，強化效益觀念，突出抓好經濟可採儲量，提高勘探成功率、儲量動用率、油氣商品率，嚴格控制成本，實現高效勘探開發；對於天然氣業務，企業重點抓好資源、市場、管網設施的戰略佈局，推進產業鏈優質發展，努力提高在全國天然氣產量、經營量中的比重。

境外上游業務，企業重點調整佈局結構，慎重把握新項目收購，全力抓好已有項目的資源開發、運營管理和資產運作，實現增值創效。

煉油業務，中國石化立足老企業脫瓶頸改造，調整裝置結構，解決煉油化工不匹配的問題，多產高附加值產品，提高出口能力；化工業務，在於重點抓好原料和產品結構調整，加快發展以煤制氣為主的煤化工，加快境外天然氣化工佈局，及時關停無邊際效益裝置；油品銷售業務，在於突出效益導向，提高加油（氣）站的發展質量和單站銷量，加快成品油管道佈局和建設，推進非油品專業化、市場化發展。

石油工程和煉化工程技術服務，在於發揮重組整合優勢，通過“收縮一批、退出一批、整合一批、發展一批”，不斷減少中低端業務，加快發展高端業務，著力培育國際競爭力。國際貿易業務，重點加快境外倉儲物流體系建設，促進貿易能力提升，做強做大國際貿易。礦區（社區）業務，本著有所為有所不為的原則，加快推進市政類、公益類業務社會化，逐項研究經營性業務專業化經營模式。

通過抓重點、補短板、強弱項，加快跨越產業結構調整關口，中國石化不斷實現高質量發展、持續向價值鏈中高端躍升。

北京古北口進京加油站 章錚/攝

轉向管資本

經歷重組上市，建立現代企業制度、改制分流等改革洗禮，中國石化在35年國有企業改革進程中，搭建起了趨於完善的公司治理機制和結構。

挺進世界一流能源化工公司隊列，機制活力和治理能力現代化要求，為企業改革提出新的挑戰——要大而強，快而優。

“前30年，應該改、可以改的基本都改了，今天的改革已經進入了深水區，牽一髮而動全身，任何單項改革、單一領域的改革都無法單兵突進，都必須從總體上統籌規劃、整體設計、協調推進。”傅成玉說。

黨的十八屆三中全會以來，深化國有企業改革全面推進。中國石化建立在以往改革的成果基礎上，提出積極推動集團總部成為以股權為紐帶、從資本層面對全資和控股企業的國有資產進行監管的控股公司。

2013年，煉化工程公司在香港成功上市，進入了國際資本市場，為下一步石油工程等業務改制上市摸索了經驗，起到了示範作用。

2014年，中石化啟動並完成油品銷售重組引資工作，按照公平、公正、公開、透明的原則，採取公開競價的方式，引入社會資本實行混合所有制經營取得實質性突破，打響了中央企業混合所有制改革第一槍。

集團層面從管資產轉向管資本，內在要求公司按照市場機制建立企業的管理制度、運行制度、激勵約束政策和制度。中國石化需要跨越公司治理關口。

“1998年以來，公司資產規模增長4倍多，但公司治理體系和治理能力建設滯後，既有國際上常見的大公司病，又有中國石化現階段特有的問題。”中國石化總經理、黨組副書記戴厚良說。

針對企業存在的總部職能定位不夠清晰，企業責權利不匹配，管理層級多、機關臃腫，部門之間、上下之間溝通協調不夠暢通，制度建設碎片化嚴重等突出問題，戴厚良將原因概括為“思想觀念與激烈市場競爭不適應、僵化的管理模式與公司發展不適應這兩大主要矛盾。”

改革奔著問題而去，中國石化從國際投資業務著手升級。為理順管理關係，推進轉型發展，2018年6月28日，中國石化整合國際和資本、金融業務，掛牌成立中國石化國際合作部、資本和金融事業部。

按照規劃，國際合作部作為中國石化職能管理部門，將按照專業化發展、市場化運作和一體化統籌的原則，統籌歸口管理公司國際化業務、對外合作、外事管理等工作；資本和金融事業部將積極探索新體制、新機制，對公司所有新興產業的財務投資和各類金融服務業務進行集中、統一、專業化管理，主動謀劃和推動從管資產向管資本轉變。

創新驅動成“火車頭”

進入新常態，國內成品油消費增速、國內乙烯當量消費增速已連續多年下降，其中柴油消費去年開始負增長，加上車用燃氣、電動汽車、生物燃料等替代能源和新能源快速發展，成品油需求增長空間越來越小。

市場變化加劇不斷證明：石化行業產能過剩問題的嚴重性不亞於鋼鐵、水泥、玻璃等行業。

結構性產能過剩，需要結構性升級來化解。隨著我國消費結構升級，個性化、多樣化消費漸成主流，更多地需要高性能化工產品，以全球視野和戰略眼光，加快新產業培育，企業向產業鏈中高端發展迫在眉睫。

創新驅動，根本在於科技變革。事實上，中國石化在30餘年的發展過程中，已基本掌握了行業的全套技術，在個別領域還達到國際先進或領先水平，但總體上技術還是處在“你有我有全都有”、“你幹我幹都能幹”的水平，獨門絕技仍然偏少。

2016年1月，時任中國石化董事長、黨組書記王玉普在集團年度工作會議上，將創新戰略推向新高度。他強調，“創新驅動戰略，就是堅持把創新擺在公司發展全局的核心位置，強化創新鏈與產業鏈、價值鏈的結合，構建激發創新活力的體制機制，不斷聚集發展新動能、釋放發展新動力。”

以創新驅動作為引領公司發展的“火車頭”，中國石化優化科技資源配置，實現協同創新和開放式創新；改進科研投入機制，突出科研投入的成果導向，提高科研投入產出效率；加強新產品、新技術開發的體制機制創新，推進研發、設計、生產和營銷等聯合攻關，在新產品、新技術開發上走出一條新路；完善以科研能力和創新成果為導向的科研人員分類考核機制，探索建立創新成果利益分享機制，充分調動科研人員的積極性。

砥礪攻堅，中國石化科技創新結碩果，其中不乏一些獨門絕技。

2016年1月，中國石化“高效環保芳烴成套技術開發及應用”項目榮獲2015年度國家科學技術進步特等獎。

2017年，重大關鍵技術攻關取得新突破，涪陵大型海相頁岩氣田高效勘探開發等3項成果獲得國家科技進步一等獎，烴類分子結構導向轉化化工原料高效生產技術等2項成果獲得國家技術發明二等獎。全年申請專利6798件，獲得專利授權4239件，持續保持中央企業領先地位。

新時期，新能源生產和消費革命正在醞釀之中，必將對傳統能源生產和消費方式帶來巨大沖擊。為創新贏得主動權，中國石化在地熱能、生物質能、太陽能等領域進行了積極探索，地熱開發利用處於國內領先地位，自主研發生產的1號生物航煤實現跨洋商業載客飛行，“變廢為寶”的新一代生物柴油技術開發成功。

四川達州普光氣田儲藏著豐富的天然氣資源 程陽/攝

資源統籌、開放合作

借力全球市場不斷開放的東風，中國石化自2001年起，踏上了海外資產收購的快車道。

為彌補國內“先天不足”的資源短板，中國石化海外資產版圖，已成功觸及非洲、南美、中東、亞太、俄羅斯—中亞、北美等六大油氣富集區，同20多個國家合作開發50個油氣項目，2012年境外權益油氣產量近3000萬噸油當量，全球資源投資格局初步形成。

不過，企業投資經歷了高歌猛進之後，規模與效益之間的矛盾開始大量凸顯。

2014年以來，國勘公司陷入困境正是矛盾的集中寫照。

國勘公司新一屆管理團隊上任之初，總結出了企業的三大矛盾：一是資產結構和質量不合理；二是財務壓力大；三是體制機制僵化。“本質上還是企業的競爭力與規模、速度不匹配。”

顯然，在更加強調投資效益和市場配置資源的改革背景下，投資回報率以及資產質量成為衡量企業核心競爭力的關鍵指標。為提高海外市場投資效益，中國石化採取了一系列切實舉措。

管理機制方面，國勘公司提出“五做三能兩化”為目標，即做準決策、做優機關、做強支持、做精海外、做實監督；職位能上能下，人員能進能出，收入能增能減；管理制度化、信息化。

海外資產方面，國勘公司一方面通過適時出售、購買優化現有的資源結構；另一方面，則要根據項目情況實施更加精準的一項一策管理。

壓投資，提效益，中國石化海外市場改革根本目的在於穩紮穩打國際化。

優化存量，也要挖掘增量。當前，面對國內煉油和銷售業務已經由“藍海”進入“紅海”，市場白熱化競爭成為常態，中國石化亟待統籌國內國際兩個市場、兩種資源，充分發揮市場在資源配置中的決定性作用，在新興市場攻堅戰中贏得勝利。

自“一帶一路”倡議提出以來，中國石化搶抓機遇，不斷將優勢資源帶出國內，為企業建立海外優良資產，優化投資結構提供了重要支撐。

2017年，中國石化提出“4322”合作構想，全力融入“一帶一路”建設，與沿線國家開展多領域、深層次的緊密合作。

截至2017年底，在“一帶一路”沿線國家中，中國石化在10個國家有17個油氣合作項目，俄羅斯UDM項目成為中俄油氣合作典範；建成6個煉化和倉儲項目，與沙特阿美合資的延布煉廠擁有世界領先的煉化設施；在21個國家開展石油工程技術服務，是沙特、科威特第一大鑽井承包商；在11個國家開展煉化工程技術服務，承建的哈薩克斯坦芳烴項目是該國第一套現代石化生產裝置，馬來西亞拉比德煉廠渣油加氫項目是首個大型工程總承包煉化項目。

黨建鑄就紅色盾牌

“哪裡有黨員，哪裡就有黨組織，哪裡就有黨的工作。油田開發建設每向前推進一步，黨的基層組織建設就跟進一步。”在中國石化勝利石油管理局，黨建工作被提升至如此高度。

從加油站裡的“勝利鐵軍”，到濱南採油廠明星創效大隊，在這片有著57年建設歷史的革命土地上，流傳著一段又一段紅色傳奇。紅色精神代代傳承，勝利油田構築起了中國石化“振興石化”宏偉藍圖的堅強堡壘。

與勝利油田相同，中國石化還有千千萬萬的細胞因子。中國石化共有2.2萬餘個黨支部、47萬多名黨員，絕大多數支部都建在基層單位，每一名黨員都在支部裡。築牢紅色堡壘，成為中國石化實現企業黨的建設與企業經營管理的深度融合的“最後一環”。

勝利油田海上平臺 孫光明/攝

近年來，面對嚴峻複雜的挑戰，特別是安全、環保、穩定、拓市、創效的壓力，中國石化黨組要求各級黨組織尤其是基層黨支部發揮直接聯繫黨員、聯繫群眾的優勢，找準服務生產經營、凝聚黨員群眾的著力點，建強基層班子、帶好基層隊伍，把基層廣大黨員和群眾充分動員起來、組織起來，進一步轉變觀念、鼓舞士氣，深化改革、攻堅克難。

2017年，中國石化按照黨中央關於建設中國特色現代國有企業制度的部署和要求，完成了集團公司及8家境內外上市公司“黨建入章”工作，黨組織發揮作用進一步組織化、制度化、具體化。

“企業黨建工作和生產經營是‘一體兩面’的關係，是你中有我、相互融合的關係。”2016年，戴厚良在中國石化祝建黨95週年暨黨建工作會議上強調，“當前和今後一個時期，企業面臨的挑戰和困難很大，肩負的責任和任務很重。越是這種時候，越是要加強和改進黨建工作，越是要推進黨建工作和中心工作深度融合，努力在完成生產經營任務、推進改革發展穩定中發揮黨組織的政治核心作用、戰鬥堡壘作用和黨員的先鋒模範作用。”

進入新時代，黨的十九大發出了“培育具有全球競爭力的世界一流企業”的動員令。為此，中國石化更加明確突出黨的政治建設、堅持融入中心抓黨建、抓好領導班子和幹部隊伍建設、推進黨風廉潔建設和反腐敗工作、實施人才強企工程，為實現公司戰略目標、成為黨和國家最可信賴的重要依靠力量發揮關鍵作用、奠定堅實基礎。

記者觀察

堅守定力，建設一流

決定一個國家現代化水平和經濟實力的關鍵因素，是要有一批具有國際競爭力的大企業。否則，國際競爭力就是一句空話。

激盪的40年改革開放大潮，將中國國際競爭力推向新高度。與大國崛起同步，越來越多的大型國有企業躋身世界一流企業陣營。其中，中國石化從世界石油化工賽道中的一名跟跑者，成功實現向領跑者的跨越。以趨於完備的科技研發體系，構築起中國石油化工產業的脊樑。

當前，加速開放的世界格局，推動全球化競爭日益激烈。國與之間國競爭力的較量，愈加表現為大型產業集團間的實力比拼。黨的十九大，為國有企業改革發展提出了進軍世界一流企業的宏偉目標。能源、電力、通信等身處國民經濟命脈，事關國計民生，集中度較高的國有企業，融入國際分工、走向國際市場的責任感、使命感將更為艱鉅和迫切。

改革之路，荊棘密佈。在改革-發展-改革的螺旋升級進程中，堅守定力，持之以恆，方可夯實世界一流企業根基。

深化國有企業改革背景下，回顧中國石化35年改革發展之路，至少有以下經驗值得借鑑。

審時度勢，服務國家戰略。石油，是一國戰略和國際政治至關重要的戰略政策工具。改革開放初期，為緩解國家財政困難“雪中送炭”，“用好1億噸石油”而生的中國石化，和國家戰略大局、國計民生牢牢綁定在一起。為了完成“2000年中國乙烯產量要趕上蘇聯”的任務，中國石化以乙烯為龍頭，千方百計謀發展，用一代人時間實現中國乙烯產量超過了俄羅斯2.5倍。為響應國家能源環保升級，中國石化推動油品升級，實施“碧水藍天”行動，積極推進綠色低碳發展。

新時代，打造世界一流企業正是要形成一批在國際資源配置中占主導地位的領軍企業。因此，中國石化打造世界一流能源化工公司的步伐更加堅定。從國家戰略全局角度謀劃企業發展藍圖，是中國石化永葆央企本色、勇立潮頭的秘訣。

恪守主業，堅定報國初心。石油石化，涉及百姓民生，事關國運興衰。堅守著壯大國有經濟、振興石化工業、改善人民生活的歷史重任，中國石化堅守“振興石化 愛我中華”“為美好生活加油”的初心和使命，並以此作為企業規劃願景目標的準繩。恪守企業核心價值觀和目標，不斷壯大主業，中國石化千方百計用好國家資源，實現資源優化配置，最終把企業帶向了世界最大煉油生產商的席位。

縱觀當今企業變革發展，做到堅守企業初心，心無旁騖地壯大主業，難能可貴。企業要有屬於自己的核心價值觀，並心無旁騖地為之奮鬥，這是中國石化35年發展凝練出的一條經驗。企業從優秀到卓遠的跨越之路，也必然建立在這一基礎之上。

尊重市場，惟改革者勝。沒有市場經濟，就沒有中國石化。中國石化作為改革的產物，成立時就擔負使命——“辦成真正的經濟實體”、“為全國工業管理體制的改革和工業的改組、改造、聯合闖出一條路子來”。創業之初，面對資源瓶頸，中國石化大膽實踐，率先嚐試投入產出承包制，把國外先進設備引進來，積極進口“洋油”，走出了國家、企業共贏共生的市場化道路。從此，市場化基因深深烙刻於企業發展肌體，帶領中國石化從一個轉折點走向下一個轉折點。

新時代深化國有企業改革，更加明確和堅定企業的市場化發展方向。電力、油氣、鐵路、民航、電信、軍工等重要領域，混改、重組等改革力度也將持續加大。以堅定步伐推動改革攻堅，中國石化實踐證明：公有制與市場經濟可以有效結合，通過機制優化，國有企業完全能夠在市場競爭中發展壯大。

優化機制，釋放國企活力。國有企業應對國內外市場複雜多變的環境，要有靈活有效的機制，才能高效地制定發展戰略，才能靈活機動地進行運作，確保預期目標的實現。從實踐來看，這艘二萬億資產級央企鉅艦不斷完成著機制迭代，極力擺脫“大企業病”。

中國石化1992年積極推動下屬企業股份制試點，2000年一舉成功上市，再到十八屆三中全會後，中國石化率先完成油品銷售重組引資工作，在國有資本相對集中的領域試水混改，將機制優化融入改革的每一個重要時期，支撐起中國石化35年的高速發展。

中國石化如果不緊抓改革開放時機，建立起市場經濟體制和運行機制，就不可能有現在的成就。

逐鹿全球，開放共贏至上。開放企業大門迎接國際化，不是外部環境倒逼企業的結果，而是企業堅守產業報國使命的必然產物。在落後的狀態下起跑，中國石化清楚，我國石油天然氣資源和技術、資金、人才短缺，只有到國際上去找出路，才能抓到機遇，拓展發展空間。中國石化從零起步，從小開始，放下身段，從小買賣做起，到不斷擴大國際化經營內涵，在全球構建起油氣、煉化、工程服務、國際貿易四大業務鏈條，“一帶一路”項目遍佈沿線27國。通過不斷融入世界市場，企業競爭實力和產業鏈條才更加穩健，經得起風浪。

創新驅動，高維度對標。面對全球競爭格局，企業科技創新必須面向世界前沿、經濟主戰場。為了適應能源變革帶來的全新挑戰，中國石化充分發揮集中力量辦大事的制度優勢，著力推進原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新。

上游加強勘探鑽井等技術研發、中游著力煉化技術、化工材料技術攻關，下游突出管理方式、商業模式創新，著力營造創新環境，培育創新文化，依靠創新驅動，加速向主要依靠知識積累、技術進步和勞動力素質提升的內涵式發展轉變，在內生動力和活力上實現根本性變化。

35年實踐有力證明，唯有創新，才是企業發展的不竭動力。

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