島 君 說
近日，在2018年中化集團經理人年會上，央企掌門人中的“異類”，中化集團董事長寧高寧發表了內部演講。
在演講中，寧高寧表示，“在中國真正用研發引領持續發展的企業家，可能就任正非一人”。
寧高寧之所以被稱為“異類”央企掌門，是因為其是中國央企掌門中最前瞻，最市場化，最懂管理，也最沒有官僚作風的領導人。
作 者：寧高寧
來 源：正和島
1.從四個循環認識大環境：四個循環分別是世界經濟的循環、國家經濟的循環、產業經濟的循環以及企業自身產品的循環。這四個循環交織在一起，每個人都在這個循環過程中。
2.關於企業文化：企業文化是我們每個人的態度，要看我們自身。中化企業文化的發佈，對我們來說是我們有意識地去提倡什麼、去塑造什麼，公司有意識地往哪兒去凝聚大家的力量。
3.關於業績：業績對我們很重要，如果業績不好，一切都是零。企業虧損，就沒有第二步了。為了業績，要集聚所有的力量。
4.關於獎勵：我相信公司的文化、公司的目標、公司對每個人公平公正平臺和機會的提供，會逐步減低員工對具體金錢數字的關注度，因為他在組織裡逐步被昇華了。
但是，我們必須把昇華以後的精神因素、文化因素和物質因素綜合在一起。
5.關於改革轉型和創新：以後我們不需要再談創新的重要意義，而是應該說創新需要什麼條件，有什麼政策，怎麼達到，需要什麼投入，冒什麼風險，問題在哪兒。
今天開這個年會，我們要知道現在處在一個什麼樣的大環境之下。我以前寫過一篇小文章叫《四循環》，我當時感覺，經濟大環境是由四種循環交織在一起的，如果我們只知道其中一種循環，就不是一個全面的認識。
從四個循環認識大環境
四個循環分別是世界經濟的循環、國家經濟的循環、產業經濟的循環以及企業自身產品的循環。這四個循環交織在一起，每個人都在這個循環過程中。
我經歷過幾次大的循環：比如1986年、1987年剛到香港的時候，黑色星期五，又比如後來1997、1998年的亞洲金融危機，當時摩根士丹利分析師寫了一篇很有名的分析文章《製造烏托邦》。
第一個循環，世界經濟。到今天為止，很多事情是我們用過去的思維和價值觀不會預計到的，黑天鵝事件頻發。當前世界形勢正處在一個大變化之中，貿易方式、產業投資方式等等都發生了改變。
從全球經濟來看，經濟增長正處在一個逐步放緩的過程。在此背景下，技術將在未來的進步和創新中起到更大的作用。
過去講一句話：經濟好，公司好；經濟不好，公司不好。現在真不一樣了，經濟差的時候，有的公司股票也能升好幾倍。公司本身的個性化、創新性脫離了經濟的循環，中國、美國都有很多這樣例子。
比如騰訊股價已經升了幾十倍、上百倍。現在創新型的公司在新經濟價值創造的中比重越來越大、越來越多，進入了一個新的財富分配階段。
第二個循環，國家經濟。過去三、四十年，中國的財富差距主要來自於資產行為的區別，比如買不買房子、買不買地。
但未來，資產行為的作用不能說沒有，但是一定會慢慢降低，產業行為、創新行為、價值創造行為的作用會越來越高，這種現象在美國、日本已經發生好多年，現在中國也開始了，這是因為世界經濟已經走到這個階段。
未來企業自身真正的創造力會變成一個更重要的競爭因素，而且很快會有區別。
在中國，真正用研發引領持續發展的企業家，可能就任正非一人，30多年未有間斷。我20年前去過他們公司，當時的情況很困難。但是今天我們再看華為，完全是另一番景象。
走到今天，可以說中國真正進入到供給側結構性改革轉型期，真正在調控金融風險，真正進入了用環境因素來倒逼經濟發展的時期。今天的GDP速度也好、經濟環境也好，都讓我們感受到了這種變化。
第三個和第四個循環是產業經濟和企業產品。具體到產業來說，化工產業本身發生了巨大變化，比如在煉油行業裡，沿海四五個大型煉廠都在建，不光對我們，對其他能源巨頭的影響也很大；
巴斯夫最近在廣東投資100億美元搞產業園區，在中國進行升級版的大投資。可以看到，競爭環境開始變化。在這種變化中，我們能不能走得出來？這個狀況我們能不能應對？我們是變好了還是被別人超過去了？這對我們提出了很大的挑戰。
對這種局面，我們還是有相當的能力可以去把握住，我們擁有大量的固定資產資源、市場資源、政策資源和團隊資源，這些都是可以整合的。
比如市場資源的發展。從60年前到現在，農藥的用量下降了90%，這裡最主要的因素就是技術進步，農藥用量大大減少了，但是價格上升了，而且中國的農藥市場價值還在不斷增長。
任何公司的戰略、預算，任何經濟學家的預計，如果不能用這四個循環放在一起來指導，只是憑空說怎麼定位、怎麼做產業，都是在講笑話罷了。
我過去為什麼不提中化要成為遊戲規則的改變者？因為時機和能力不夠,提了也是白提。但面對新的機遇,我們掌握的資源，從規模、覆蓋的市場、技術可能性，到對市場發展趨勢的理解，是可以做到的。我們要換一種做法，轉變目前的經營方式。
能源方面，煉化一體化的、新材料的、互聯網的、新型技術的進步，我們必須去探索。
比如新材料，必須把產品定義得足夠清楚，在什麼地方我們是第一？中國企業不往下游延伸，因為可以守著加油站賣油，但現在國外的化工產品都賣進來了。
農業方面，現在化肥、農藥、種子包括MAP結合起來以後，全國除了中化沒有具備這個資源的，我們做不好對不起國家。
如果中國農業現在沒有一個革命性的提升，不把效率趕上美國，質量趕上日本，品牌趕上歐洲，拿出真正好的農產品給國人，那是不行的。養家餬口也能過，但是境界不夠。
產業技術的先進性應該是我們追求的一個方向。當然，我們還有很大的差距，我們很多資源沒有用好，很多問題沒有解決，我們有很多競爭對手，我們還不是很強。
但是，今天我希望我們每一個人都參與到這個偉大的、激動人心的產業創造過程，改變這個格局，在你的人生中實現新的、貢獻性的、創造性的定位。我們完全有這個可能性。
關於企業文化
昨天我們公佈了中化企業文化系統，大家回去好好學習。這個系統討論了多次，應該說是很好的。但是99%企業的企業文化沒用，別人記不住，更沒有發揮作用去影響員工。
企業文化像空氣一樣影響著每個人，但誰也改變不了它，改變必須是整體的；
企業文化又是非常細膩的，它會形成行為準則、行為規範，而且是不需要要求、提醒，更不用紀律強迫的規範；
企業文化基於公司本身的訴求，是公司長期以來各種行為、教育和價值觀累積的結果，它對我們太重要了。
企業文化不是一個起點，而是一個結果。我們講求真、求實、求變、求進，講科學至上，還有很多很好的提法，其他企業也一樣在牆上貼了類似的標語口號，但做到了多少？做的跟牆上掛的還差多少？有多少企業形成了文化？企業文化需要大家共同建造、共同守護。
有人講，企業文化就是一把手文化，對不對？應該說，一把手或二把手或者其他負有領導責任的人，一定是有比較大的能量釋放出來。但也不一定，如果釋放得不對，就會走向負面。
比如工卡文化，如果一個企業工作時間都要限制得很死，還想去創新創造，可能真的不行。文化需要內心認同，不是紀律服從。
一個企業的文化建設，要看領導行為的公開公正透明、對同一目標的追求、執行的科學和效率等大家是否認同。反過來講，員工對領導的要求和督促，也對領導帶來一種反向的文化影響。
我更在意這個文化系統和我們是不是一致、公司會不會變成這樣。每一個員工都應該豁達、樂觀、正向，對自己和組織關係有比較恰當的認識，定位符合實際，同時這個定位是正能量的，這樣就會形成比較優秀的企業文化。
我到瑞士出差，老外並沒有來接我，送我也是為了和我交流工作。老外不像中國這麼注重身份，直接溝通、效率很高。
不迎送，並不代表沒有感情，也不代表這個人不尊重你，這就是一種文化，這個文化最終是有目標的，目標是要把企業做好，直接、高效有利於把企業做好。
企業文化是我們每個人的態度，要看我們自身。中化企業文化的發佈，對我們來說，是我們有意識地去提倡什麼、去塑造什麼，公司有意識地往哪兒去凝聚大家的力量。
很多年前我曾經和萬科討論過他們的企業文化。當時我舉了一個例子什麼叫企業文化：有客戶到萬科城市花園小區來看房，地上有一張廢紙，有位員工經過時踢到邊上，把客戶帶過去；另外一位員工帶客戶經過時撿起來放在兜裡，第二位員工被提拔了。
這就是形式帶來的自然的東西。我還記得一個面試場景的故事：兩個面試官面試，在面試者進來的路上放了一個小垃圾桶，好幾位面試者進來，繞過垃圾桶坐下，不及格。
最後一位進來，把垃圾桶挪到旁邊再坐下，被錄取了。我們往往會通過面試來觀察應聘者是否與公司企業文化匹配。
這種觀察有時候是看很小的細節，有時候甚至是靠直覺，很難描述，但是我們知道，我們的行為要順著這個東西來塑造。
把企業塑造得非常友善、向上、積極、樂觀，能夠去創造創新，對客戶熱情周到，改變企業的內部環境。
關於業績
公司在最新的世界500強排名中進入到前100，同時，上半年公司利潤總額超過了100億元，這對我們來講都是好消息。
公司經營運行情況很好，沒有人在工作上討價還價，大家非常投入和敬業，這是中化業績的根本，也是文化優秀的表現。在此，感謝大家的努力、敬業和投入！
業績對我們很重要，如果業績不好，一切都是零。企業虧損，就沒有第二步了。我們面臨這麼一個被評價的環境，這個環境過去強有力地推動了我們業績的改善和成長。
今天再次強調，我們所有的工作，包括服務性的、管理性的，不管是戰略、財務還是黨建、紀檢的所有工作，都要最終服務於企業中心工作，服務於整體業績提升。
說我們其他什麼都搞得很好就是業績不行，說優秀的黨委書記業績很差，說公司風險管理非常好就是不掙錢，這行嗎？！
為了業績，要集聚所有的力量。大家都要知道目標是什麼，有些不在業務一線衝鋒的人，對業績關注性不夠，會自顧自地工作。如果沒有公司的發展、沒有業績，你的工作不叫工作叫搗蛋。
企業要創造價值，如果沒有業績，那就是社會資源的浪費。人類與社會活動最終是要講效率、講產出的，所謂效率和產出最終要用盈利來說話。業績文化、業績驅動在中化必須是非常堅固的文化。
我們的經理如果真正把壞企業做好了、把小企業做大了、把困難企業脫困了，創造性就出來了。
當然，下一步我們的創造創新更難了，要平衡好業績和投入、技術和產品、市場接受度和自身前瞻性。第一，不能沒有業績；第二，業績要有科學評價。
華為公司一年賺400多億元的利潤，有過幾次很困難的階段，今天又走到一個新的階段。我們也希望成為一個宏大的、創新的、既有盈利又有創造性的公司。
關於獎勵
人有兩類，有的人很看重物質，有的人很看重精神，但是大部分人是在中間，偏物質一點。對組織來說，要把組織的目標和個人的表現，把精神和物質的聯繫起來。
今天為什麼說獎勵？因為獎勵非常必要，也非常重要，這是文化的一部分。我們就是要不斷釋放這樣的信號：誰是公司推崇的？誰是公司的英雄？做到什麼，公司給你什麼。
公司對所有的貢獻，要更科學、更個性化地評價，更能適合公司的戰略目標，不單單是損益表裡數字的獎勵，戰略方向的獎勵也要有。
數字的獎勵是一個基礎，沒有這個很難評價。但從公司評價方式來說，繼續改革體制、改革獎勵方法、改革評價方式，使之更適合公司的實際，也更能激勵每一個員工潛力的發揮。
我相信公司的文化、公司的目標、公司對每個人公平公正平臺和機會的提供，會逐步減低員工對具體金錢數字的關注度，因為他在組織裡逐步被昇華了。
但是，我們必須把昇華以後的精神因素、文化因素和物質因素綜合在一起。
我喜歡給別人發獎，為什麼？因為每個人得獎了、每個人成功了，公司就成功了。
每年年會的獎勵很重要，形式很重要，但說清楚原因更重要，為什麼？因為這實際是再一次把公司的文化、公司的訴求清楚地表達。
每個人的利益和公司的利益是連在一起的，長期的、短期的連在一起，創造性的、業績性的、未來股權性的收益都連在一起。
下一步公司能不能成為一個世界領先的化工企業？哪有那麼簡單，巴斯夫已經有一百多年的歷史。再看華為，短短三四十年，通過不斷積累和發展，現在遠遠超過思科。
在這個過程中，所有華為員工都得益了。對我們公司來講，未來的評價、激勵等系統改革，隨著業務的整合和公司的發展，要沿著這個方向深入地繼續加大力度。
關於改革轉型和創新
這次經理人年會去華為交流，啟發很大，我們在整個創新過程中還是有相當差距的，我們學習以後應該反思一下我們自身，在創新的路上、在創新的做法上有多大差距。
下一步該怎麼走？真正做一個創新型的組織，真正去轉型，真正再出發，不是那麼簡單。下一步圍繞科學至上的落實和推動，我們還得有一些突破性的進展。
以後我們不需要再談創新的重要意義，而是應該說創新需要什麼條件，有什麼政策，怎麼達到，需要什麼投入，冒什麼風險，問題在哪兒。
同時，我們把評價分開、投入分開，重新創造，這是現在必須要做的事情，否則我們做不出一個創新型企業。
在這個基礎之上，我們怎麼能夠變成一個真正創新型的組織，真正能跟上世界化工行業最領先公司的步伐，這個要靠大家。這需要眼界、氣魄和擔當。
今天我們必須瞄著這個目標走，最起碼在中國市場上要瞄著這個目標，必須在三年、五年出現苗頭，十年之內真正變成一個全球領先的化工企業。
做任何事天時最重要，今天是我們最好的天時。一代人做一代人的事，一個階段做一個階段的事，一個行業做一個行業的事。
今天國家發展的大勢、行業發展的大勢、企業發展的趨勢，把這個責任放在我們肩上，我們要真正創造一個全球領先、綜合型的、創新能力強的化工企業。
這對我們每個人來講，都是非常大的一個機會和榮耀，是人生的一個平臺，可以說千載難逢。
希望大家能夠通過開這次會，豐富自己，樹立目標，瞭解戰略，瞄準方向。將來發展越大，對每個人能力的考驗越大。我們要做好自己的工作，去迎接新的大的發展機會，創造一個真正偉大的企業！
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