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郝亚洲/文
微软在朋友圈火了，凭借一篇文字不着四六的微信公号文章以及伴随着微软第三任CEO萨蒂亚.纳德拉的新书中文版的发布。我的哭笑不得在于，纳德拉刚刚上任四年便急于树碑立传，这起码不是一个有志于成为伟大CEO的人的德行。
前年，我从加里哈默那里知道，微软在做类似海尔小微式的组织变革，且开始有了效果。这才过去多久啊。纳德拉可能是大公司里在最短继任时间内出书的CEO。四年，对于一个巨头来说，可能还没有度过调整期。
2008年，我买了一本伊梅尔特的自传《通用之道》。当时距离他继任韦尔奇有8年之久，伊梅尔特正准备雄心勃勃地开启他的GE数字化之路。在当时那个时间点来说，还算合适——清算曾经的成功，迎接崭新的未来。那一年，也是美国政府提出全面振兴制造业的节点，伊梅尔特无论如何也算是政治正确。
但就在去年，这位被韦尔奇盛赞过的家伙选择了离开，GE在他的数字化转型战略中走得并不顺利。即使让韦尔奇最为自豪的去官僚化，似乎也在GE内部有回魂的迹象。韦尔奇曾经有一个很经典说明，他说当年GEA从车间到他的办公桌有12各层级，因为韦尔奇的变革，缩减成了6个层级。即使如此，在 GEA依然能听到这样的声音——一位GEA的产线经理几乎没有机会跟GEA的CEO汇报工作。
显然，韦尔奇给伊梅尔特留下了一个不错的底子，但伊梅尔特并没有继续优化下去。我看到一篇报道，说GE受累于石油燃气业务是导致伊梅尔特下台的原因之一。清楚记得韦尔奇在自传中写过这样一个故事，他在1981年上台后，极力主张把石油这一类受制于国际局势的业务砍掉，他很担心70年代的石油危机再次上演。在韦尔奇任内没有发生事情，在伊梅尔特任内发生了。
今年是2018年，伊梅尔特的书早已被人遗忘，他本人甚至成为了一个转型失败的CEO样本。但人们依然会津津乐道地拿着《杰克韦.尔奇自传》研读。韦尔奇的自传写于他离开GE之后，功过自然可以盖棺定论。
我最近在认真读的一本企业家自传是盛田昭夫的《日本制造》，这本书最初发行于1986年。当时索尼成为了全球制造业的桂冠品牌，日本经济如日中天，30多年的创业经历也让盛田昭夫有足够底气来出版这样的书。
我一直有一个观点，最伟大的企业家也好，思想家也好，应该是不立文字的。别人怎么写他都可以，但自己要有忍耐力。如果纳德拉真像自我标榜的那样有一颗禅心的话，他更不应该着急为自己树碑。
别把可能的回光返照当成转型成功的标志。
首先，别把市值当回事，谷歌也有曾经被华尔街做空的时候。
其次，微软变革的难度大于上青天，失败概率大于成功概率。我在变革理论中讲过，企业最佳的变革时机是在全盛期，因为你的品牌力量和可调动资源最为丰沛。当处于下滑期的时候，变革的大部分结果无非是加速死亡或者延缓死亡，成功者寥寥无几。一旦成功，就会像郭士纳一样，名垂青史。我倒不是说纳德拉不会成功，而是提醒追捧者，要谨慎看待微软转型。好消息是，纳德纳对微软的文化改变是最大的，这一点和当初郭士纳很像，让员工回归到价值区间，这是成功的第一步。
第三，大型组织的变革时间跨度很大，从文化重塑、组织转型到战略转型这一系列的的动作来看，需要五到十年的时间。期间的节奏非常重要，而且会出现反复，也就是进两步退一步。现在就急吼吼地发布成功心得，想来也是诡异。
如何判断一个大型组织是否转型成功？一是看业绩，在进行期中利润率的增长会大于营业额的增长，在爆发期中则是两个指标同时飙升。二是看其变革经验能否成为带有创新色彩的普适性经验。也就是它跟之前的自己比和跟时间横断面上的同类企业相比，是否有独具特色的方法？方法经过提炼后，是否可以被其他企业效仿。
仅仅四年，纳德纳就以变革成功者的身份侃侃而谈，让我不禁怀疑微软的中气是否真的很足。这个时候应该正是企业变革的攻坚阶段，CEO往往处于静默状态，像他这么高调的推销自己，还真是少见。当然，也许是我多怪了吧。
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