獨角獸原指估值10億美元以上，成立時間較短的公司。但在中國互聯網土壤中，獨角獸還必須有能力從BAT的“黑暗森林”中突圍。
6月22日，美團點評向港交所遞交了IPO招股書。招股書顯示，2017年美團的交易用戶數達到3.1億，2017年其平臺完成的交易筆數超過58億筆，交易額達3570億元。
值得關注的是，其交易用戶人均每年交易筆數從2015年的10.4筆提升至2017年這一數值高達18.8筆，交易筆數三年增長超80%。同時，其營業收入分別為40億元、130億元、339億元，同比分別增長223.2%、161.2%。
三年收入增長七倍的數據，讓美團坐穩獨角獸的位子。
隨著“賬單”公開，人們看到了美團點評的實力：在BAT力所不逮的地方，用擠油水的方式構築堅實的壁壘。多年間，亞馬遜也是這樣做的。
BAT之外，獨角獸如何崛起
幾年前，創業者在面對投資人時，往往都會被一句話問住，“如果BAT做了，你怎麼辦？”
移動互聯網時代，BAT大舉侵入了內容、金融、娛樂、遊戲、IP等多個領域，包括美團所處的O2O賽道。早在2015年，中國互聯網前30名未上市創業公司，就有80%受BAT資本掌控。
無論親自下場還是借代理人入局，BAT快速瓜分了幾乎所有多金賽道。每每發現一個新風口，三家巨頭都會蜂擁而至，搶佔高地。
最近的案例是短視頻。面對短視頻的迅速崛起，百度每月拿出100萬砸入Nani，阿里釘釘祭出短視頻新功能。騰訊重啟微視，並借《創造101》等大熱綜藝持續推廣。
同樣的戲碼，在一個個賽道中反覆上演。尤其受資本看好的領域，更是如此。
去年6月，百度市值被京東逼近。一篇《李大爺還是你大爺》分析了BAT之所以為巨頭的幾個標準。其中，“主營業務形成絕對壟斷”、“主營業務是高毛利業務”這兩個標準，便已經建立起BAT的護城河。
而“能夠不借助外部資源，孵化非主營產品，且該產品能夠壟斷新賽道”和“現金流充沛，足以在每一場平臺級較量中，發動‘代理人戰爭’”這兩項，又補充說明了BAT能四處開戰的底氣來源。
十足的底氣，往往意味著絕對的控制權。2016年，李彥宏在烏鎮世界互聯網大會發言，稱移動互聯網時代已經終結，不會再有“新”的獨角獸。
在李彥宏畫下的“舊”圈中，美團點評可能是最強的那一匹。
“雞肋”戰略的巨大能量
在判斷移動互聯網時代終結之前，百度剛剛把200億砸進O2O。到現在，糯米影業賣給愛奇藝，百度外賣賣給餓了麼。而阿里的口碑+餓了麼組合拳，也難以打倒美團這個老拳師。
無論團購還是外賣，對很多習慣了線上打法的玩家來說，都算得上“髒活累活”。它需要深入的地推，需要與商家長期溝通對接，需要管理數十萬的騎手，還需要用技術搭建營銷平臺、配送網絡、後臺系統等基礎設施作為“高速路”。
但民生無小事。就是“吃”這一件事，讓美團撕開了鐵壁一角。
招股書顯示，兩年時間，美團交易用戶從2.06億提升到3.1億，在線商家從300萬翻到550萬，人均每年交易筆數從10.4筆暴漲至18.8筆，毛利也從27.79元增至122.20億元。虧損淨額也逐年收窄，從虧損54億降至虧損28億。
可以說，高成本、易虧損的業務矩陣支撐美團走到了今天。美團點評高級副總裁王慧文曾直言，“我們已經愛上含金量低的事兒。一個事情又不怎麼賺錢、又難、又慢，BAT怎麼能看得上。”
專門做雞肋業務，把肥肉留給BAT，這就是美團的邏輯。雖然單個業務淨利率低，但堅持長期多業務、多支點並存，便也可以拼出個生活服務類的巨頭。換句話說，美團的“無邊界”並非盲目樹敵，而是這頭獨角獸最佳的防禦姿勢。
不同頻次的業務，可以對不同流量進行逐層沉澱。第一層，以外賣、到店餐飲作為高頻入口；第二層，酒店旅行業務消化用戶的低頻需求；第三層，到店綜合滿足消費的長尾需求。在美團打車和摩拜拼圖完整後，各消費場景間的空間距離進一步縮短，便於流量轉化。
招股書上可以看到，2017年，美團點評平臺交易筆數超過58億筆，大多是由高頻剛需的業務撐起。
而在美團看來，如今的業務版圖仍有開拓空間，新業務正在小步快跑。5月25日美團旗下的小象生鮮亮相，6月1日江蘇首家旗艦店簽約蘇州紅唐購物中心，還有傳聞7月會在無錫開店。
或許，美團“雞肋”變“雞腿”還需要些時間，但也是早晚的事。王興遞交了招股書，卻並不著急盈利。他曾舉過例子，BAT三家巨頭，阿里最晚盈利，但現在比百度要大得多。互聯網的比拼，並非比拼誰更早賺到錢。
其實不止美團，京東、小米、今日頭條這些第二梯次的小巨頭，都會為了生存，而尋求低毛利模式，在被BAT盯上的同時搶佔更多市場，掌握更多話語權。
或許美團不是最後一個通過“雞肋”戰略走出來的獨角獸。但隨著新業務陸續鋪開，也很難有企業能與其直接對峙了。
閱讀更多 TMT財經觀察 的文章
