機鬥戰的中機司老

有句話說，一流的企業靠文化，二流的企業靠戰略，三流的企業靠產品，四流的企業靠資源。其實很多企業都是在這個過程中一路走來，沒有誰是從一開始就能一躍成為一流企業，華為也不例外。

而這個問題，則是站在華為的戰略層面去講的，因為IBM影響的是華為的戰略。

很多人對IBM的印象依然停留在賣PC和服務器的公司，但IBM的全球企業諮詢服務部是世界最大的諮詢機構。

一定程度上來說，IBM為華為帶來的是企業運作管理模式根本性的轉變，以一個諮詢公司的身份為華為經營管理提出優化建議。但是，沒有IBM可能還會有其他諮詢公司，但沒有華為自己內在的驅動力，這事兒也不能成。

當然，IBM對華為的影響深遠是事實，畢竟華為也花了近20億學費的。

IBM對華為最重要的影響，就是華為在IBM的幫助下啟動了以IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）為核心的業務流程變革。不少華為內部的人說：“這一次，華為上上下下幾乎全脫了一層皮。”但是，4年之後，華為終於初步實現了管理體系的國際接軌，其中的艱辛不難想象。

引入IPD，華為從一家小米加步槍的企業硬性地轉變為具備國際化運作能力的公司。這個項目，諮詢顧問帶來的就是一個明確的方法論，一套成熟的技術產品開發方式。正是以這套產品開發機制做基石，華為才有機會成為現在年收入近4000億元的超級巨頭。

此外，IBM在華為的IT化過程中提供諮詢和完整的解決方案。華為用的都是IBM提供的辦公套件，Lotus Notes（郵箱客戶端）、Sametime（IM）等。

IBM直接在技術方面提供的支持也不少，早在2000年，IBM宣佈與華為達成一項協議，以加快華為高性能網絡通訊系統的推出。根據該協議，IBM為華為的路由器和光纖傳輸系統提供了電腦芯片和其他成熟的技術。這兩家公司還合作進行研發，使雙方的技術能夠更緊密地結合在一起。該協議還幫助加快了華為的產品開發，並贏得了歐洲的訂單。

我們知道華為靠IBM的諮詢，成功推進了IPD的組織變革。但成功的組織變革背後，不僅是靠任正非要求對IPD的“先僵化、後優化、再固化”，更重要的是華為掌握IPD解決方案背後的優秀經營思維。

管理本質不是諮詢公司提供的管理解決方案，而是管理解決方案背後的優秀經營思維，華為通過掌握優秀管理模式背後的優秀經營思維，根據自己企業的實際情況再次設計出相應的管理解決方案，並通過強大的組織執行力推進，才取得成功。

所以說即便是有一套完美的方法論，如果在執行的過程中多數是無法確認實現，或者無法根據環境變化而變通，那麼也是無濟於事。

所以說，IBM成就了今天的華為，但是華為也成就了今天的自己。據說IBM也將華為作為自己業務中的成功案例，這在為其他公司提供諮詢服務是個很好的參考。

蘇寧手機

其實這個話題還是挺有爭議性的。

華為美國高級副總裁丁少華說：若沒有IBM，我們不可能造就今天的華為。

先來簡單介紹下IBM公司，它是國際商業機器公司，也是世界上最大的信息工業跨國公司。1941年創立於美國。不知道大家有沒有抓住一個關鍵詞，那就是“美國”。樹大招風，華為的發展，除了讓國內手機廠商倍感壓力外，國外也不例外。所以早在很久之前，華為就曾受到美國國會報告的批評，國會嚴厲

這言外之意就是：你“剽竊”了IBM公司的技術，還好意思稱老大？

當然，華為公司也是立刻否認上述指責，並表示從未做過任何不當的商業行為。

林則徐曾說過“師夷長技以制夷”，你不能說從別人那學習到好的東西，就說是“抄襲”和“剽竊”。美國國會的話似乎有些“偏激了，但有一點不得不承認IBM公司的確為華為的發展歷程中起到了不可磨滅的作用。

早在90年代末的時候 華為就與IBM有密切的來往，IBM曾向華為傳授西方管理經驗，並在華為的產品中加入了自己的技術，的確為華為的發展開了個好頭。

正如希利說:“你不能先教別人如何走向市場，然後在他們真正走向市場時再埋怨。”

歐界科技

IBM是華為的老師，是華為學習的榜樣，但並不代表，是IBM成就了華為！

IBM是華為重要的合作伙伴，是華為發展中不可少的良師！

華為高速發展的瓶頸期！

飛速發展的華為，在96年就遇到了很多麻煩，公司發展太快，管理跟不上公司的發展。華為97年全年銷售40億，98年全年銷售82億，99年預計銷售200億。僅僅訂單發貨問題，就搞得公司一塌糊塗，不誇張的說，沒有一個訂單沒有錯貨的情況。大到板件，小到螺絲，電纜，非常令人頭痛！在這種情況下，華為開始想辦法提高公司的管理水平，老闆任正非下決心要改進公司的管理體系。任總非常認可IBM的公司管理，IBM是一家老牌的IT企業，管理先進，長盛不衰，決定向IBM全面學習。

求助卓越，決心變革的華為！

最早進入華為的是HAY公司（合益諮詢公司）該公司是一家著名的跨國諮詢公司，IBM就是HAY公司的客戶，IBM首先推薦HAY公司對華為做調研。經過一番診斷，發現華為只有公司的車輛調度管理，達到了世界先進水平。其他方面差距很大，華為的辦公系統，訂單管理，財務管理，採購管理，供應鏈系統，公司流程，問題都很多。必須加以改進，否則無法支撐公司的高速發展。

鳳凰涅槃，浴火重生的華為！

HAY公司首先為華為建立了一些列的工作流程。包括訂單流程，發貨流程，採購流程等等。很多當時的老員工可能都會記得，由於習慣了粗放型的業務操作，在處理公司問題的過程中，因為適應新流程，問題處理起來非常痛苦，以前很簡單的事情，由於流程要求，變得複雜了。大部分人都很牴觸，工作效率反而降低了。那時候很多人電話每天都快被打爆了，我一個負責發貨的朋友，每天二半夜電話都響個不停，都是催貨的，一個月的手機話費超過了3000元。

任何一個新的工作流程，一開始絕不會一步到位，也是隨著問題的出現不斷改進的。由於前期粗放管理，導致的很多後遺症，在新流程建立過程中，確實解決起來更復雜了，不過，這是一個短期的陣痛。

華為高層的決心，使得新流程得到了堅決執行。

事實證明，後來的工作，由於合理的流程，變得漸漸順暢了。HAY公司推薦使用NOTES辦公系統，華為接受了建議。IBM辦公系統NOTES的引入，這是華為一次重大的變革，為流程化奠定了堅實的基礎。

華為與IBM的深度合作！