高科技企業培訓流程設計
本文取具有三層組織結構公司組織級——部門（產品）級——項目組（小組）的形式作為模型，根據培訓業務的順序介紹在培訓組織體系、需求管理、計劃管理、課程開發管理、教師資源管理、培訓組織與實施、培訓效果評估、培訓度量、流程審計各環節的流程設計。
誰來管培訓——培訓組織體系設計
企業培訓流程的順利實施離不開組織的保證。誰來管培訓？有些企業設立了與HR部門並列的單獨的培訓部門，而有些企業的培訓部門則是隸屬於HR部門。無論是何種設計，培訓與HR的其他職能一樣都是保證企業人力資源戰略實現的重要組織部分，必須考慮的一個問題是培訓與HR的其他職能：招聘、任職資格、績效考評等如何銜接的問題，即如何確保培訓對於招聘、任職技能提升、績效發展等培訓需求的滿足，招聘、任職、考評部門是否認可培訓的價值。如何使培訓與HR的其他職能充分溝通是組織設計中的一個關鍵，否則往往陷入培訓部門猛推課程，但在任職、績效中卻得不到承認；或是任職、績效所需要的培訓被培訓部門以種種理由拒絕，造成雙方各自為政的尷尬局面。
明確了培訓的職能部門之後，接下來的問題就該明確培訓工作的責任了。很多管理者認為培訓就是HR部門或者培訓部門的責任，這一看法往往是培訓失敗的重要原因。沒有各級管理者的支持，結果就是需求調查時響應者眾參加者寡，在培訓必須“支持業務需要”的綱領下，不干擾業務工作就成為培訓計劃變更最合適的藉口，很多培訓因為得不到各級管理者的支持而最後只有不了了之，培訓組織者往往面臨費力不討好的尷尬局面。在技術變革快，各部門/角色分工明確的高科技企業，業務部門應成為培訓的主體，只有建立由培訓部門牽引、以組織需求為導向、各級管理者全員參與的培訓組織體系，才能形成培訓實施的組織保證。首先，企業中應該樹立“培養下屬是主管的責任”的文化，並且把下屬的成長與參加培訓作為考核幹部/部門的一個重要維度。其次，成立由高層管理者與各部門經理參加的培訓委員會，負責對培訓需求的確認、培訓規劃和計劃的審批簽發、培訓總結的審核以及對培訓部門工作的審計；第三，大的部門可以設立培訓接口人，小的部門也可以由部門主管親自擔任，主要負責部門培訓需求的確認、部門培訓計劃的評審、培訓的組織實施、與培訓職能部門的彙報接口等工作；第四、最基層主管是培訓需求的蒐集者，同時負擔起員工培訓的督促以及內部師資的推薦。當然，培訓組織體系的建立必須與企業的組織結構或業務流程相匹配，如果最基層主管負責的是個專門技術單元的項目組，則本身就可以作為培訓計劃擬製和執行的最小單元，由此就形成了從培訓委員會——培訓職能部門——業務部門主管——項目經理——基層員工各角色職責明確的階梯式培訓組織體系。
培訓為什麼？——培訓需求管理
雖然已經無人懷疑培訓對企業與個人發展的價值，但“培訓為什麼”仍然是培訓部門在培訓需求管理方面必須面對的問題，而答案往往又與企業的戰略、企業的價值觀和文化聯繫在一起。需求管理是培訓流程的第一個環節，簡單可分為需求蒐集與需求確認。
我們所要蒐集的培訓需求無外乎來自三個方面：即組織任務、崗位需要和個人發展。培訓要發揮其戰略職能就必須介入組織任務的擬製上，而不僅僅是起到保障任務實現的操作職能，卓越的培訓部門應該在組織任務方面發揮建設性的作用，而大多數的培訓部門至少應作到能夠理解並接收到這種來自組織戰略層面的需求，在實際操作中則需要培訓部門與戰略決策層、業務部門主管充分溝通確認。來自崗位需要的要解決的問題是誰在什麼崗位上在什麼時候需要什麼樣的培訓的問題。來自個人發展的培訓需求主要來自於不同個體的差異性，如欠缺某項技能，個人興趣發展等等。企業的培訓工作只有立足於這三方面的需求才能真正為企業和員工帶來價值。
那麼需求的蒐集對象是誰呢？高層管理者和決策層是組織任務需求蒐集的主要對象，如組織目標是什麼，為了實現組織目標需要培訓多少人、培訓什麼方面的人來滿足企業的戰略需要。任職或任命部門是崗位需求的蒐集對象，如有多少人會被分別任命為那些角色、有那些新的項目和部門需要啟動等等。基層主管和員工是個人發展需求的主要來源，在現實操作中，筆者建議正常情況下應避免直接從基層員工蒐集培訓需求，因為基層員工的培訓需求除了來自績效技能發展需要外，往往包括了個人興趣等部分，而他們對公司組織目標、文化理解片面性可能使他們需求偏離組織目標。如果這些需求被採納，一個結果就是企業成為員工發展的福利院，浪費了培訓資源，另一個結果往往就是主管以工作緊張為由阻攔員工參加此類培訓。因此筆者建議員工個人發展類需求主要來自於各層主管，一方面，他們必須負擔起了解和培養下屬的責任，另一方面，也要負起甄別員工需求、保障組織目標實現的責任。
解決了需求來源的問題後，接下去的問題就是需求蒐集的頻率。從理論上而言，能實時跟蹤組織戰略、瞭解員工的需要是最理想的，但現實中顯然無法實現，也無此必要。這有技術層面的原因，更主要的在於這三類培訓需求的穩定性不同。組織戰略方面的需求往往比較穩定，崗位需求和個人發展需求的變動會比較大，必須根據公司的發展狀況和需求的不同類型來確定需求蒐集的頻率。對於一個IT企業而言，筆者建議，組織層面的需求一般可以一年蒐集一次，崗位需求和個人需求可以一個季度搜集一次，臨時性的需求則可以每月滾動補充。
我們經常看到一些企業熱衷於追趕潮流，但最後培訓對企業的價值卻無從體現。企業培訓方案的設計不能基於培訓部門主觀推斷，必須建立在對培訓需求的客觀分析上，不僅需要往外看，更需要往內看。什麼樣的需求可以得到確認？需求分析確認是從需求蒐集到培訓計劃中的重要環節。即使採用利用各種培訓資源、採取各種包括自助在內的自學方式，企業仍然很難在一定時間內滿足來自各方的所有需求，必須對各類需求進行甄別。不管有無相應流程，不同企業在不同階段對培訓需求的確認都有不同的偏好。但培訓流程必須定義需求確認的標準，什麼樣的需求必須儘快滿足，什麼樣的需求可以暫緩，什麼樣的需求可以否定，區分需求的優先級，杜絕組織者的個人偏好對需求取捨的影響。企業可以根據實際情況定義需求確認的標準，如與業務目標一致的、崗位急需的、已有培訓資源可以及時滿足的需求優先確認。與需求的蒐集層層過濾相對應，需求的確認也應根據需求蒐集途徑分別由項目、產品、部門、公司等逐層確認。
培訓“訓”什麼？——培訓計劃管理
確認的培訓需求可以作為培訓計劃擬製的重要輸入。培訓計劃的內容？計劃如何分層、分類？誰來擬製計劃？誰來審核計劃？誰來簽發計劃？這就是培訓計劃管理的內容。
有一定規模的企業的培訓計劃必須要分層，可以根據企業規模大小分為組織級培訓計劃、部門（產品）級培訓計劃、項目組培訓計劃……等層次，同時計劃的擬製應該與需求蒐集的層次對應。企業在擬製計劃時，必須在成本最低或效率優先之間進行權衡，也即培訓計劃擬製權力的分配。如果企業希望最大化的共享培訓資源，則計劃擬製的權力應儘量上移，如希望以最快的速度滿足業務需求，則權力應該更多的下放。筆者認為計劃管理結合需求管理是解決這個矛盾的一種辦法，需求的蒐集者應該同時也承擔擬製計劃的責任。即對於項目組能夠獨立運作滿足的確認需求則由需求的蒐集者——項目經理來擬製計劃，對於無法滿足或認為不具備“規模經濟”的確認需求可以向更高級的部門培訓接口人（或部門、產品經理）提出，部門（產品）經理根據部門培訓資源狀況認為可以滿足的做入部門級培訓計劃，無法滿足的需求向更高級的如公司級的提出，公司培訓部門彙總來自各方的組織任務、崗位要求、個人發展等確認的培訓需求進行組織級別培訓計劃的擬製。因此，培訓計劃從擬製責任者和影響範圍的角度可以分為公司組織級別培訓計劃、部門（產品）級別培訓計劃與項目組級別培訓計劃。
我們發現許多企業都把培訓計劃與培訓日程表混為一談，而事實上培訓計劃應該是個更加綱領性的總體和規劃，而培訓日程表是培訓計劃在時間維度上的表現。按照計劃管轄時間長度，與培訓需求蒐集的頻率相對應，培訓計劃又可以分為年度培訓計劃、季度培訓計劃和月度培訓計劃。培訓計劃的內容應該包括重要的培訓項目、培訓資源（教師、教材）、培訓形式、培訓目標、培訓預算、培訓對象、培訓的課時等等。在培訓計劃擬製完成後，進一步的細化則是培訓日程表。
培訓計劃的審核應該由計劃擬製者的上級組織進行，即項目組級的計劃由部門（產品）主管審核；部門（產品）的培訓計劃由公司培訓部審核；公司組織級的培訓計劃應由公司培訓委員會來審核。對於年度（或季度）組織級培訓計劃的簽發應該由總裁來發布以確保計劃的嚴肅性，其他級別的可以由部門自行簽發。
培訓的知識庫——課程開發與維護
教材和教師是計劃實施最重要的約束項。培訓流程中必須對於課程開發進行定義，很多企業都直接把PPT（講義）當成了教材，但標準的教材套件至少應該包括課程大綱、教案、PPT文件（講義）、文字教材、試題、案例練習等。課程大綱是總括性的課程說明，包括課程目的、主要內容、培訓對象等，保證學員通過大綱對教材的快速瞭解；教案是教師的授課指引，包括教具、時間安排、培訓方式等，用以保證授課內容的標準性；講義就是我們所常見到的PPT文件，主要是培訓時候的現場演示，是教學內容要點的提煉；文字教材則是對教學內容最細緻的文字性描述；試題是測試學員學習效果的工具；案例和練習是加深課程理解的重要工具。當然，對不同級別的培訓可以有不同的教材標準要求，現實操作中公司級教材相對固定，單一課程授課教師多，往往有更高的套件標準，而項目組級教材知識更新快，單一課程授課教師少，因此對於教材的開發要求相對較低。
有了教材標準，就要明確誰來開發教材。與培訓組織一樣，教材開發同樣需要分層，如公司級、部門級、項目組級，教材開發必須分層組織以保證教材開發效率和教材開發的質量。教材開發階段中，應該先由培訓組織者、課程開發組進行課程大綱的擬製，由課程需求方進行大綱評審，評審通過後再進行相應的教案、教材、試題等材料的開發，最後還需要對完成的教材進行綜合試講。教材開發者與教師應該是相對獨立的，教材開發重在邏輯性和易讀性，教師重在授課能力的把握，但現實中多數教材開發者本身也兼有講師的職能，此時更應注重教材質量的評審。當然，不同層次和重要度的教材開發可以進行相應的流程裁減，但必須保證所有的教材都有評審機制。所有開發完成的培訓教材都應該歸入統一的教材庫進行維護管理，並由培訓組織者負責定期組織維護更新。有了足夠的教材資源，課程清單自然也就形成了，而且應定期更新發布，作為培訓需求蒐集時的一個參照。
培訓的實現者——教師資源管理
教師資源管理包括培訓教師的來源、教師的選拔認證、教師的培養、教師的激勵、教師庫的維護等。
誰可以擔任教師？在培訓流程中必須首先定義教師的來源。師資來源無外乎企業內外，許多企業往往熱衷於聘請外部機構，誠然外部講師也許在授課技巧上更專業，或更具備外來和尚好唸經的“暈輪效應”，而企業內部的講師培養卻需要較長時間且多為兼職教師。然而內部教師對企業尤其的技術理解的優勢是外部講師不可企及的，對於技術制勝的IT企業而言，內部專業講師的選拔更為重要。內部講師制度也應該與培訓組織層面對應，如可分為項目組級、部門級、公司級等級別，每層講師可以由下層主管推薦，由上層組織教師資格評審組進行認證，按照形成標準的教師資格選拔老師。教師資格一般可以從工作經歷、授課經驗、專業水平、教學願望等方面進行考慮，合格教師可以進入教師資源池進行培養。對於外部機構的聘請，必須建立嚴格的審批制度，由公司組織需求方對外部講師與機構進行資格認證，儘量避免需求部門的單獨行為，同時建立外部機構和講師的數據庫。
此外，許多企業僅僅注重教師的選拔，卻忽視了後續的教師培養和激勵的流程設計，教師資源的“流失”是普遍困擾培訓部門的問題，常常出現合格教師因為工作忙無法承擔而新手又無力的局面。因此，對於教師的培養體系也同樣重要，如培訓師課程體系、教師資格晉升與激勵體系、教師與崗位任職資格的結合等等。為激勵各部門輸送更多更高質量的組織級教師，也可以將教師培養與輸出作為部門績效測評的一項指標，如定期測評各部門支持的組織級講師的數量和質量等等。
面子工程——培訓組織與實施
在高科技行業的公司中，大大小小、方方面面的培訓幾乎天天都在進行，不論培訓項目的臺前幕後策劃如何完備，給培訓受眾最直觀感受的也就是培訓的現場實施階段。要提高培訓組織質量的成熟度，企業必須考慮以下幾個方面：
1.培訓前籌備的Checklist：包括培訓用具、場地、教師確認、教材印刷、後勤組織等，最好有標準的Checklist來保證重要籌備項目不被遺忘；
2.培訓通知與學員確認：培訓項目必須以統一的口徑與方式進行發佈，在培訓開始之前應對參訓人員的名單與數量進行確認；
3.現場組織與控制：包括簽到組織、紀律宣佈、背景介紹、教師推薦、現場情況處理等環節；
4.課堂效果調查：使用標準的課堂評估表對學員的課堂反饋進行調查。
5.培訓記錄維護：統計出勤率，將簽到表、評估表、考試成績等數據進行處理和維護，存入相關的培訓數據庫。將培訓情況進行總結通報。
為了保證培訓實施的質量，所有級別的培訓必須有所組織，但也可以根據需要適當的標準裁減，這個裁減條件必須在培訓流程給予定義。
培訓的價值檢驗——培訓效果評估
目前比較統一的認識一般都是把培訓效果的評估分為5級，即一級主要考察學員對於課堂效果的主觀反饋，二級主要考察學員知識的獲取，三級考察是否有學以致用的行為，四級考察是否產生績效，五級考察投資回報率。雖然關於培訓效果評估的實踐和理論都有諸多探索，但現實中培訓效果的評估尤其是高層級的效果評估仍是公認的難題，尤其是對於非生產技能性的高級效果評估，評估本身所耗費的時間和人力成本也成為進行更復雜的評估的一個障礙。
無論企業進行何種層級的評估，必須在流程中明確定義：
1.什麼樣的培訓課程需要進行何種層級的評估。對於培訓頻繁的高科技企業而言，對所有課程都進行哪怕是一級評估都可能顯得不切實際，也無此必要，因為評估的主要目的是為了改進，而很多項目組一級的培訓都是一次性課程。因此，必須對評估課程對象和相應的評估級別進行定義。根據筆者經驗，對於部門級以上的培訓建議進行一級課堂效果評估，重點課程進行二級效果評估，對於公司級的培訓建議進行一級評估與二級評估，其中培訓週期長、培訓面廣、業務針對性強的培訓可以進行三級評估。
2.誰來進行評估。評估的責任人應根據培訓的層級，如公司級的效果評估由培訓部門進行；部門級的效果評估由部門的培訓接口人負責；項目組級的培訓效果評估由項目經理或其授權人進行。培訓部門應該對各級培訓效果進行彙總和分析。
3.以什麼方式進行評估。問卷調查、考試、訪談是目前評估中最常用的方法，從評估的經濟性考慮，一般一級的課堂效果評估應該進行例行的問卷調查，二級或以上的評估可以採取更多評估方法的組合以保證評估的客觀性。
4.評估數據的處理。培訓部門至少應該關注到公司級、部門級培訓效果的評估，將效果評估的數據進行蒐集、彙總和分析，按照一定的時間週期出具效果評估報告，向培訓委員會進行彙報。
沒有度量就沒有管理——培訓度量
杜拉克說：沒有度量就沒有管理，培訓管理也是一樣。培訓部門應該持續進行培訓度量數據的蒐集和分析，定期出具培訓工作度量分析報告，以對組織的培訓管理與培訓水平有客觀、可視的衡量。度量就象是顯示汽車行駛狀況的儀表盤，對於培訓工作的定量度量是考察一個組織培訓能力成熟度的重要標誌，但這一點卻往往被很多培訓部門所忽略。
可以作為培訓度量關注的數據類別有很多，如：各級別的培訓效果評估數據、員工培訓滿意度調查、培訓的出勤數據、培訓計劃的符合性數據、人均授課/培訓學時數據、培訓覆蓋率、教師授課水平度量、教材水平度量、員工任職課程的通過率等等。在流程中應該結合企業實際選擇一些度量指標進行定義。度量的主要目的在於客觀量化組織目前的培訓能力（如授課滿意度、教材滿意度等）或培訓的過程狀況（如人均學時等），當然，部分度量指標可用於測評，但要防止因各部門追求測評指標而“造數字”的傾向，這就更需要在流程上的定期審計和證據之間的交叉驗證。
為了保證數據的客觀性和可比性，這些數據的蒐集方式和週期應該相對穩定，並且在組織的任何層面都採用統一的度量和分析辦法。有了客觀的數據，培訓部門計算組織培訓管理能力的基線數據，並定期進行維護和更新。
在度量分析中運用統計、圖示等分析和表現方法，是進行分析的重要手段，但在進行度量分析時應充分避免陷入為了度量而度量的數字遊戲中，更重要的在於尋找問題並作出改進的建議，以及對建議實施效果的衡量。如此才能使組織的培訓能力在自我完善的閉環中不斷提高。
培訓流程審計——誰是流程執行的監管者
對培訓部的工作尤其是培訓流程符合度的審計是培訓流程設計中最容易遺漏的環節，我們經常看到的是許多企業有完美的制度卻沒有誰去對執行的規範性去負責，隨意更改流程。沒有監管的流程完全依賴於執行者的自制力，很難保證流程執行的質量，久而久之在完美的流程也最終會被廢棄。那麼誰來監管實踐與流程的一致性呢？
筆者認為，培訓委員會應該行使流程執行監管者的責任，培訓委員會可以委託專門的審計小組或者由公司的質量部門擔綱審計工作。流程審計重在審查培訓的規範度，從培訓的需求到度量逐項進行審計，審計組可以通過訪談、調查、證據蒐集等方式審核流程符合度，並向培訓委員會出具審計報告。為配合審計，需要準備相應的內部審計的checklist以保證流程中的重點證據都被審查到。
當然，完整的培訓流程還應該至少包括培訓記錄/文檔的維護、學員免修流程、課酬管理等，以上在實際操作中的差異性不大，操作相對簡單，篇幅所限，此處不一一詳述。
（本文作者鄧玉金，資深HRD，知名培訓師，《招聘的8節實戰課》著作者，公眾號：鄧玉金人力資源實戰，轉載請註明作者和出處）
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