夯实基础
我们看到的铁路运营中所有环节与步骤都是环环相扣、有条不紊闭环运行的背后是科学专业的“铁路列车运行图”作支撑。列车运行图是根据国民经济发展的需要和铁路运输能力的情况而编制的。它体现着铁路工作的各种质量指标和数量指标。在编制运行图时充分考虑人民铁路为人民服务的方针，如安排列车运行线时，首先考虑旅客列车，并尽量安排开往大城市的客车在白天到达，在下午或夜间发车。与此同时，安排好货物列车的运行线。列车运行图规定了列车占用区间的次序，列车在每一个车站出发、到达或通过的时间，在区间的运行时分，在车站的停车时分以及列车的重量和长度等。这样一来，列车运行图也就规定了铁路线路、站场、机车、车辆和通信信号等设备的运用和与行车有关各部门的工作。因此，列车运行图是铁路运输工作的综合计划、铁路行车组织的基础，是协调铁路各部门、单位按一定程序进行生产活动的工具。
列车运行图是运用坐标原理描述列车运行时间、空间关系，表示列车在铁路各区间运行时间及在各车站停车和通过时间的线条图。横坐标表示时间，纵坐标表示各分界点（车站），如甲、乙、丙、丁。斜线表示列车，斜线上的数字表示车次。列车运行图按时间坐标，根据不同用途，可分为2分格运行图（即垂直线每格表示2分钟）、10分格运行图、小时格运行图。按列车运行图的特点可分为平行运行图和非平行运行图，以及单线运行图、双线运行图、单双线运行图，成对运行图和不成对运行图，连发运行图和追踪运行图。它的组成要素如下：
列车运行图的编制是“功在当代，利在千秋。”它根据铁路运行的特定规律与时间编制，又根据宏观安排进行不断完善与调整。从而保证整个庞大繁杂的铁路体系高效运转。
同样在企业管理尤其是财务管理中也需要相应的体系来保障企业高效运营。可现实中少有企业愿意花时间下功夫来搭建财务体系、梳理流程、制定规则。大多是发展到某个阶段，不做出规定或流程走不下去或者经营中发现问题了，才会勿勿做些规定，但这些流程规定到底合不合理，有没有漏洞，对其他流程或节点的影响是怎样的，能起到多大作用并没有人重视。或者财务意识到规则体系的重要性，却苦于没有时间与精力细细梳理与完善。
莫说财务体系了，尤其在民营企业中，真正能重视并做到数据准确的企业又有多少？
有了基座，万丈高楼平地起。财务水平世界一流的华为都还在强调打好“基座”，相比之下许多的企业，都欠缺一个有着扎扎实实基础的“基座”！
业财融合
我曾经问过许多财务人员，财务的本质是什么？几乎都保持沉默。我们上学的时候都学过：财务是一门商业语言。那么财务的本质必定是为商业也就是企业经营服务的！可现实中有大把的财务是为做账服务的，至于做出来的账准不准确、为什么要这样做、这样做会导致哪些结果和带来哪些风险根本不清楚，更不要说清楚自己的本职是为业务服务了。
比如行政费用采购，是分散采购还是集中采购？到哪里采购和怎样采购？怎么保证采购价格的合理性？如果你没有业财融合的理念和管理会计思维，你就不知道通过财务数据和相关单据去分析单位都有哪些行政费用，这些行政费用有多少采购途径，每种途径都有哪些管控点，价格分别是怎样的，加上管理成本后又是怎么样的，你就无法提出来合理的低成本的管控流程与制度方法。比如针对消耗量巨大的大中型企业的行政费用，可能去市场相对会便宜些，但一般都没有发票并且不好管控，有可能你省的钱还没有虚报浪费的多。这个时候在大型超市进行定点团购采购，虽然会比在零售市场贵一些，但从内控上更加方便管控。与超市签订战略合同时加上反舞弊条款，向超市提前提供经常采购物品清单及超市缺货应急方案等详细条款，同时杜绝现金采购现象，超市采购必须刷卡，刷卡单上金额必须和超市小票上金额、时间相一致，再回来验货，登记收、发、存台账，坚持盘点。即简化了流程，又可以有效避免因虚购虚报和管理不善而浪费增加的管理成本。
当然，如何业财融合没有定式，需要财务人员在熟悉业务的情况下进行设计与规划并且不断的提升与完善。
信息化管理
从流程管理的角度来说信息化管理是非常必要的。现实中的信息化管理是“想说爱你并不是件容易的事”。上了信息化，有些员工不仅没有觉得工作量轻松反而觉得更繁琐更累了。加工出的财务数据并没有因为信息系统的自动生成而准确。原因不外乎三点：一是没有把业务流程融入到信息管理中进行管控；二是没有对对各操作节点尤其是源头操作进行严格控制，违规操作造成的；三是缺乏相应的规则体系或规则体系的搭建有问题。在这里抛除ERP中因为内控需要，确实存在某些关键操作节点反而比单个业务或财务软件操作复杂的因素。
非财务关键因素
我们不能去否认华为财务管理世界一流中的非财务关键因素——任正非的女儿是华为财务的掌舵人。有着天然的资源优势和管理优势。就流程管理，财务部门一定要有清醒的认识，所谓的优化本质上来讲一定是越来越高效方便的。不要给别的部门带来额外工作量甚至是负面的影响。
建议财务人员在进行变革与优化之前先进行沙盘演练，模拟场景，将流程方法套进目前企业里事前模拟与反复推敲。多和相关涉及部门沟通，争取取得相关部门的支持。多问为什么要变革优化这个流程？如果不变更会导致什么后果？变更了呢，会有哪些好处？这个好处能不能超过变革带来的负面结果？如果变革会遇到哪些问题？我该怎样面对与解决这些问题？
归根结底，流程管理一定要是“一把手工程”，本着该管控的坚决管控，该简单的坚决简单，谁执行谁接受的原则。因为哪里有压迫哪里就有反抗，有压力就会有隐瞒、有假话，或者把压力转化到供应商或客户身上。只有老板真正支持，相关人员静下心来踏踏实实融入业务根据内控去设计规划，才能去虚务实做出真正能落地的、对企业发展有用的东西。
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