夯實基礎
我們看到的鐵路運營中所有環節與步驟都是環環相扣、有條不紊閉環運行的背後是科學專業的“鐵路列車運行圖”作支撐。列車運行圖是根據國民經濟發展的需要和鐵路運輸能力的情況而編制的。它體現著鐵路工作的各種質量指標和數量指標。在編制運行圖時充分考慮人民鐵路為人民服務的方針，如安排列車運行線時，首先考慮旅客列車，並儘量安排開往大城市的客車在白天到達，在下午或夜間發車。與此同時，安排好貨物列車的運行線。列車運行圖規定了列車佔用區間的次序，列車在每一個車站出發、到達或通過的時間，在區間的運行時分，在車站的停車時分以及列車的重量和長度等。這樣一來，列車運行圖也就規定了鐵路線路、站場、機車、車輛和通信信號等設備的運用和與行車有關各部門的工作。因此，列車運行圖是鐵路運輸工作的綜合計劃、鐵路行車組織的基礎，是協調鐵路各部門、單位按一定程序進行生產活動的工具。
列車運行圖是運用座標原理描述列車運行時間、空間關係，表示列車在鐵路各區間運行時間及在各車站停車和通過時間的線條圖。橫座標表示時間，縱座標表示各分界點（車站），如甲、乙、丙、丁。斜線表示列車，斜線上的數字表示車次。列車運行圖按時間座標，根據不同用途，可分為2分格運行圖（即垂直線每格表示2分鐘）、10分格運行圖、小時格運行圖。按列車運行圖的特點可分為平行運行圖和非平行運行圖，以及單線運行圖、雙線運行圖、單雙線運行圖，成對運行圖和不成對運行圖，連發運行圖和追蹤運行圖。它的組成要素如下：
列車運行圖的編制是“功在當代，利在千秋。”它根據鐵路運行的特定規律與時間編制，又根據宏觀安排進行不斷完善與調整。從而保證整個龐大繁雜的鐵路體系高效運轉。
同樣在企業管理尤其是財務管理中也需要相應的體系來保障企業高效運營。可現實中少有企業願意花時間下功夫來搭建財務體系、梳理流程、制定規則。大多是發展到某個階段，不做出規定或流程走不下去或者經營中發現問題了，才會勿勿做些規定，但這些流程規定到底合不合理，有沒有漏洞，對其他流程或節點的影響是怎樣的，能起到多大作用並沒有人重視。或者財務意識到規則體系的重要性，卻苦於沒有時間與精力細細梳理與完善。
莫說財務體系了，尤其在民營企業中，真正能重視並做到數據準確的企業又有多少？
有了基座，萬丈高樓平地起。財務水平世界一流的華為都還在強調打好“基座”，相比之下許多的企業，都欠缺一個有著紮紮實實基礎的“基座”！
業財融合
我曾經問過許多財務人員，財務的本質是什麼？幾乎都保持沉默。我們上學的時候都學過：財務是一門商業語言。那麼財務的本質必定是為商業也就是企業經營服務的！可現實中有大把的財務是為做賬服務的，至於做出來的賬準不準確、為什麼要這樣做、這樣做會導致哪些結果和帶來哪些風險根本不清楚，更不要說清楚自己的本職是為業務服務了。
比如行政費用採購，是分散採購還是集中採購？到哪裡採購和怎樣採購？怎麼保證採購價格的合理性？如果你沒有業財融合的理念和管理會計思維，你就不知道通過財務數據和相關單據去分析單位都有哪些行政費用，這些行政費用有多少採購途徑，每種途徑都有哪些管控點，價格分別是怎樣的，加上管理成本後又是怎麼樣的，你就無法提出來合理的低成本的管控流程與制度方法。比如針對消耗量巨大的大中型企業的行政費用，可能去市場相對會便宜些，但一般都沒有發票並且不好管控，有可能你省的錢還沒有虛報浪費的多。這個時候在大型超市進行定點團購採購，雖然會比在零售市場貴一些，但從內控上更加方便管控。與超市簽訂戰略合同時加上反舞弊條款，向超市提前提供經常採購物品清單及超市缺貨應急方案等詳細條款，同時杜絕現金採購現象，超市採購必須刷卡，刷卡單上金額必須和超市小票上金額、時間相一致，再回來驗貨，登記收、發、存臺賬，堅持盤點。即簡化了流程，又可以有效避免因虛購虛報和管理不善而浪費增加的管理成本。
當然，如何業財融合沒有定式，需要財務人員在熟悉業務的情況下進行設計與規劃並且不斷的提升與完善。
信息化管理
從流程管理的角度來說信息化管理是非常必要的。現實中的信息化管理是“想說愛你並不是件容易的事”。上了信息化，有些員工不僅沒有覺得工作量輕鬆反而覺得更繁瑣更累了。加工出的財務數據並沒有因為信息系統的自動生成而準確。原因不外乎三點：一是沒有把業務流程融入到信息管理中進行管控；二是沒有對對各操作節點尤其是源頭操作進行嚴格控制，違規操作造成的；三是缺乏相應的規則體系或規則體系的搭建有問題。在這裡拋除ERP中因為內控需要，確實存在某些關鍵操作節點反而比單個業務或財務軟件操作複雜的因素。
非財務關鍵因素
我們不能去否認華為財務管理世界一流中的非財務關鍵因素——任正非的女兒是華為財務的掌舵人。有著天然的資源優勢和管理優勢。就流程管理，財務部門一定要有清醒的認識，所謂的優化本質上來講一定是越來越高效方便的。不要給別的部門帶來額外工作量甚至是負面的影響。
建議財務人員在進行變革與優化之前先進行沙盤演練，模擬場景，將流程方法套進目前企業裡事前模擬與反覆推敲。多和相關涉及部門溝通，爭取取得相關部門的支持。多問為什麼要變革優化這個流程？如果不變更會導致什麼後果？變更了呢，會有哪些好處？這個好處能不能超過變革帶來的負面結果？如果變革會遇到哪些問題？我該怎樣面對與解決這些問題？
歸根結底，流程管理一定要是“一把手工程”，本著該管控的堅決管控，該簡單的堅決簡單，誰執行誰接受的原則。因為哪裡有壓迫哪裡就有反抗，有壓力就會有隱瞞、有假話，或者把壓力轉化到供應商或客戶身上。只有老闆真正支持，相關人員靜下心來踏踏實實融入業務根據內控去設計規劃，才能去虛務實做出真正能落地的、對企業發展有用的東西。
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