许多公司认为，一旦自己推出一项重大的新业务，增长将会随后而至。然而，情况并没有这么简单。事实上，在原有公司里推出的具有高增长潜力的新业务，往往会在启动之后遇到强大的阻力。在这种情况下仅仅依靠富于灵感的领导者的力量是不行的，公司的工作重点必须从构想转移到实施，从寻求领导力的卓越转移到寻求组织的卓越。
为了弄清究竟怎么做才能将创新构想变成现实，本文作者花了5年的时间，研究了许多组织的创新行动，其中包括纽约时报公司、模拟器件公司、康宁公司、孩之宝公司、思科公司、联合利华公司、柯达公司和强生公司。他们发现，一项具备高成长潜力的新业务（即所谓的“新企”）很少同公司中的原有业务（即所谓的“核企”）和谐地共存，二者这种别扭的组合，会给新企带来三种特别的挑战：忘记、借用和学习。要生存下去并获得成长，新企就必须勇敢地闯过这三大难关。
首先，新企必须忘记某些使核企获得成功的东西。新企与核企有本质上的差异，因此新企必须忘记核企关于什么技能和能力最有价值的观念。人们很容易低估“忘记”的难度，也很容易断言新企已经成功地“忘记”了核企。许多公司在创建新企时会复制核企的组织设计，却不知这是一个错误。抹除记忆的惟一方法就是，彻底变革新企的组织设计。作者以康宁公司进入基因行业的经历为例，详细说明了如何才能做到“忘记”。
其次，新企还必须借用核企的部分资产，诸如品牌、销售关系网络和生产能力等独特的资产。通常，新企会在能给自己带来关键竞争优势的一两个领域借用核企的资源。不过，降低成本不足以成为借用资源的理由。作者认为，在新企与核企之间建立联系时应该小心谨慎，要防止新企与核企之间发生冲突，否则，两者之间的合作关系很容易破裂。作者以纽约时报公司进入网络媒体的经历说明了借用的难度。
最后，核企还必须做好从头学习一些东西的准备。创建新业务是一项战略性试验，这项试验虽然可能回报很高，但风险也很大，具有很大不确定性，新企将会遇到一些关乎存亡的未知因素。新企弄清这些未知因素的速度越快——也就是它学习得越快，就能越快地找到一种制胜的商业模式并走出无望的境地。新企的领导者可以通过专心完成一项特别的任务来最快地解决关键的不确定性问题，这项任务就是学会预测新企的业绩。开始时，预测往往就是无根据的猜测，但是随着管理人员不断学习，胡乱的猜测会逐步变为有根据的推测，有根据的推测又会变为可靠的预测。事实上，对于新企而言，至关紧要的学习过程就是对预测与实际结果之间的差异进行分析。作者认为，在三大挑战中，“学习”这一挑战是最艰巨的。孩之宝交互公司的故事揭示了学习过程中可能存在的几个陷阱。
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