在中國，提及畢馬威
人們總是很自然地
對這間具有百年曆史的公司表示出敬意
這家網絡遍佈全球的國際知名會計師事務所
憑藉其為客戶提供的專業審計、稅務和諮詢等服務
在行業內外均贏得了出眾口碑
對此，劉許友特地指出
其實，畢馬威中國早已經是一家地道的本土公司
只不過，我們具有更廣泛的國際背景-----
與劉許友的約見，正趕上招聘季。在這裡，有著畢馬威中國各地的分所內，隨處可見的身著職業裝的年輕男女：他們有的看似放鬆地瀏覽著前臺的宣傳冊；有的則一直抓緊手裡的公文包，一眼就瞧出了緊張。其實，這裡的每一個人，都在期待在隨後的面試中能有好的表現，能夠進入這家著名的會計師事務所，展開一段精彩的職場生涯。
劉許友說，25年前，自己初次在畢馬威面試時，也經歷過類似的緊張和期待。來自中國臺灣的他，曾在畢馬威臺灣所從業12年。那時候，KPMG在臺灣還有個十分江湖氣的名字：“安侯建業”。2004年，劉許友隨著畢馬威的發展來到大陸展業，隨後，他考取了中國註冊會計師。時光荏苒，到今天他已在上海工作了14年。海峽兩岸的工作經歷加起來已超過25年。如今的他，是畢馬威中國華東及華西區審計服務及市場戰略主管合夥人。
人生“畢馬威化”是什麼樣的體驗？
劉許友帶給BU君的印象，是一位親和、儒雅，又深知中國本土情況的能者。劉許友也坦言，自己的思維方式和行事風格完全“畢馬威”化了。在四分之一個世紀的職業生涯裡，在畢馬威的工作內容讓劉許友始終與外界保持密切聯繫，外部環境的變化之快，使得這位“老會計”的每一天都充滿了新鮮感。
畢馬威(KPMG)作為馳名世界的四大國際會計事務所之一，進入中國已有26年的歷史。但或許很少人知道，畢馬威“早已脫掉嚴謹的西裝，以更輕鬆的著裝來應和客戶。”這種轉變的實質是在業務上更貼近中國企業的需求。劉許友一直倡導：走進企業，去聆聽管理層的心聲，從而致力於幫助企業更好的發展。
從早期介入中國市場，再到隨後的幾次巨大變革，畢馬威在保持了自身風格的同時從未止步於對業務的探索和市場化的調整。“所以，畢馬威的成功，首先是因為做到了真正瞭解企業的需求，從而提供了最精準的服務。”劉許友說。
2016年，畢馬威在中國市場的增長率高達9.2%。而且在四大會計師事務所中，畢馬威始終以全球同業中服務最專業和精緻而著稱。根據畢馬威2016年公佈的財年年報，2016年，全球總收入為254.2億美元，年增長率8%。特別是諮詢業務增長迅猛，年增長率高達11.5%，總收入達97.4億美元，幾乎逼近傳統業務——審計101.1億總收入的規模。
注重前期互動，畢馬威的新舉措
“在我們服務客戶的過程中，前期的互動是特別重要的。這分兩個層面，一種是長期性的互動，以提供專業知識為主，包括審計、稅務以及諮詢。通常以講座等形式開展。”劉許友說，“實際上，企業在漫長的運營過程中，可能面臨的任何事務，都可以向事務所尋求協助。在全球，畢馬威都與各類外界機構、組織、平臺保持緊密聯繫，並且常懷開放心態，定期或非定期舉辦專業的分享活動。”
不同於第一種方式，劉許友表示：“第二種互動就更有針對性，我們力促平臺裡的每一個成員，把需求擺出來，再進行相應的匹配。做成員之間需求溝通的橋樑，實際上畢馬威也獲益匪淺，我們與許多的潛在客戶交成了朋友，對比涉及的費用成本而言，我們獲得的要多的多，是多贏的局面。”
“當然，如果企業有更深入、特定的需求，需要花時間進行項目研究，並且考慮產生較大的成本投入，這時候畢馬威才會涉及到正常的諮詢業務上來。為什麼要有這麼多的鋪墊？說到底，關鍵還在於大家的相互瞭解。把客戶當朋友，站在對方的立場去理解、體察企業真正想什麼，我們該怎樣協助企業，把資源給到他，讓他發展更好。“劉許友說，這是他擔任華東華西區市場戰略負責人以來，一直致力推進的業務改革。
“我們深刻地體會到，越是瞭解客戶需求，我們的解決方案就越是精準，有效。做起事情來就事半功倍了。”
劉許友認為，站在客戶的角度去理解客戶真正的需求，就是一個團隊統一管理的精髓。這個團隊下面有很多模塊化的業務，針對客戶的需求匹配定製解決方案。當然，鑑於客戶數量眾多，畢馬威會對客戶進行分類設定，比如：某些客戶是需要有專門的項目經理進行長期跟進的。
“我們為企業提供類似財務整合等方面的服務，需要一段時間的沉澱後方才能體現價值。它不像律師行業，客戶提出法務問題，很快就能幫你解決。反而，它更像中醫調理，是循序漸進的過程，需要耐心。”在服務的前期，團隊會在雙方互動了解的基礎上，得知企業的需求。儘管給出企業的方案不能”立竿見影”，但畢馬威團隊會始終保持高度執行力，遇到任何變數，立刻形成相應對策。
劉許友說，畢馬威正在逐步完善對企業的服務，儘量做到周全，想企業所想。為此，畢馬威除了根據已有的資源服務客戶以外，同時也跟不同的平臺互動。
深切關注家族企業傳承問題
關於家族企業的傳承與治理，是中國財富階層歷久彌新的話題。劉許友認為，這些年中國家族企業傳承問題給了畢馬威更深刻的思考。
“在中國，財富階層由一代傳遞至二代時，需要接班和產業升級同時進行。而在國外，很多企業傳遞，只需要接班即可。國內的接班，需要二代更加開拓，幫助企業往上再走一個臺階，否則會逆水行舟、不進則退”。劉許友說，現在二代的壓力很大，在多重層面上，他們都需要外在的資源補充，幫助他們走得更遠。最近幾年，畢馬威見到很多這樣的案例，我們對此進行了很多深刻的思考。
事實上，如今的畢馬威在家族企業傳承中扮演了管家的角色。劉許友舉例說：“我的一個客戶是一家國內市值200多億的集團，我們剛開始接觸的時候，他們對未來的財產處置完全沒概念。這個家族的第二代還比較小，集團兩大股東中的其中一個由於身份問題，導致了不少麻煩。我們就花了半年的時間去理清這些問題，協助做了一個集團資產的籌劃，效果非常好，客戶也非常滿意。”
“另外一個是關於接班的例子，傳統行業。家裡希望把事業傳承給兒子，兒子的興趣卻不大。在接班問題上面，考慮到企業傳承需要平穩過渡，我們建議他進行產業升級，產業升級操作方式是從本行業的上下游或橫向進行技術整合。具體而言，可以從國外找到相對口的併購，再引進專業經理人做經營管理。”劉許友說，到後來出乎意料的結果出現了：原本不願意接班的第二代，在整合企業上下游的過程中，逐漸對經營產生了興趣，並且將自己所學的結合其中，開創出了一片新的天地。
“其實，畢馬威在裡面扮演的不僅僅是提供服務的角色，某種程度上也是一個參與者。隨著這種相互的交往，可能10年，甚至更長的時間。一頭是畢馬威，一頭是企業，會形成一種非常好的相互交融，並且結成了深厚的情感。”
關於家族傳承的問題，這個市場的空間是非常大的，值得長期的跟進。“這裡的長期，其實指的是一輩子，一個畢馬威人的全部職業生涯。”劉許友笑笑說。
深耕中國市場，向一家中國公司轉型
那麼，一個外資機構要如何貼近中國市場，為中國企業量身定做合適他們的計劃呢？ “其實， 畢馬威2012年之後，就轉製成為了內資會計師事務所，內部所有從業人員絕大部分90%都是本地的。現在的所謂的“外資”，其實就是大家對KPMG這塊牌子的印象。”
劉許友進而闡明：“很多人對畢馬威的概念，依舊模糊地停留在一個外資會計師事務所。但是，早在26年前，我們就是“四大”中最早進入國內建立了辦事處。在此過程中，我們一直尋求怎樣落地，即更加中國化。2012年後，我們通過制訂了一系列“中國化”經營發展的基本戰略，保持了在境內有相對的競爭力，同時我們還致力於發揮畢馬威全球網絡的優勢，把國外好的經驗帶進來，幫助國內企業更好地發展。這是我們從前、現在及未來都應該做的事情。”
再進一步回看畢馬威在中國“本土化”的過程，早在2012年，財政部等五部門聯合發佈《中外合作會計師事務所本土化轉制方案》，畢馬威中國積極響應監管部門號召，於“四大”中率先向監管部門提交申請，並順利獲得批覆。2014年，財政部批覆同意畢馬威設立成都、廈門和青島三家分所，三家分所獲批，充分表明畢馬威堅持不懈、積極地推動本土化的工作又取得了重要成果，同時也顯示了本土化轉制快速推動了畢馬威業務的發展。
“尤其現在談到2025中國製造，不是關起門來就能自己製造。高端製造研發的過程談何容易。人家花5年、10年、20年才走到這個地步，你最快的方式就是併購，把技術，把經營管理的能力帶進來。然後帶到國內之後再進行一些調整，適合本地的企業。”劉許友補充說。
立足客戶立場，去理解需求
劉許友目前負責畢馬威兩大塊：一塊是傳統的審計，另外一塊是市場戰略。他向BU君解釋，畢馬威是統一的管理團隊。從內部管理分為三大塊：審計、稅務、諮詢。
劉許友提到，“過去，畢馬威在提供服務時，更多是告訴客戶‘我們有什麼’，可是最近10年來，為了帶給客戶更多的價值，我們的服務模式已變成‘你們要什麼’，業務方式正在變的更靈活。”
劉許友同時表示，“業務模式改變後，我們內部的操作流程也有相應的調整。比如，當我們從客戶角度發現需求後，我們需要將客戶需求與我們現有業務的各個條線結合。甚至，如果我們某一環節無法滿足需求，我們就從外面去挑，組建一個團隊去協助解決他的問題。”“我們重視給客戶提供一站式的服務，有統一的接口，由內部的某一位合夥人把握不同範圍的服務，結合客戶實際情況量身定製合適的服務。”
由此看來，畢馬威的展業方式以及高度的“中國化”，特點在於：內部是統一管理的模式，外部則是針對客戶需求隨意組合的魔方。“服務好客戶的實質，在於隨時可以滿足客戶的需求。然而客戶可能不單單需要審計、稅務等服務，現在的企業需求是多樣性的。這時候需要比較靈活的團隊。 ”
二十六年的時光，帶給劉許友雙鬢白髮，更帶來職業的成就感。“畢馬威在中國的成功，依託的是本土化的成功和業務的靈活處置，同時我們在世界各地都有會員所，這個巨大的網絡對每個區域都非常熟悉，所以當地有什麼好的項目，內部可以互相流通。當然客戶也可以提出具體需求，我們會給出企業相應的建議。”
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