開展BPR比較經典的例子，是福特公司改進應付賬戶的作業流程。這個作業流程改進後，大大提高了效益，原來計劃裁員20%，實際裁員達到75%，因為這些“多餘”的員工中有相當一部分是放在信息的整合上，由於採用BPR後，減少了審核程序，這樣整個流程就得到很大的改善。
寶潔公司在供應鏈管理上做了很多工作，比較典型的是兩個案例：IDS項目和BDF項目。
IDS項目就是指一體化經銷商系統項目。寶潔公司為了推動客戶進行品類管理，成立了專門小組，每四個人一組，來幫助經銷商進行銷售。如果某個經銷商成為寶潔公司選中的一個項目成員的話，他就會派四人小組來推廣寶潔公司的一套促銷、補貨方法。從美國的調查來看，定價、促銷和補貨這三項技術可以為它帶來更多的收益。
BDF項目是中國品牌生意發展基金項目，這是專門針對中國客戶而開發的，對大客戶的業務進行支持。當某個公司的業務發展到寶潔公司所要求的程度時，寶潔公司會提供一定的現金來支持該公司的業務發展。當然，對於這些公司，寶潔有非常嚴格的評審條件。實際上，寶潔公司採用這種方式的目的是在穩固寶潔公司跟大經銷商以及最重要的經銷商之間的關係。
還有一個供應鏈管理的例子就是西爾斯。西爾斯是美國最大的百貨商店，在美國有720家零售店，在中國有30個供應商，它在中國採購商品都通過深圳的配送中心再提供給中間的運輸商進行跨洋運輸。它在美國有一個配送中心。假如在美國的720家零售店發現有商品缺貨了，它就會向總部發出一個進貨指示，總部立即就把這個進貨指示分別發給香港的條碼印刷廠印條碼，同時，發送給深圳的配送中心和運輸商及美國的配送中心。深圳供應商收到這個訂單後，就會組織生產，然後把它送到深圳配送中心，深圳配送中心同時接到香港條碼印刷廠印的條碼，這個條碼是按照配送要求、門店、配送中心的代碼進行編排的。深圳配送中心按照這些信息進行組配後，進行包裝，之後委託在深圳報關，爾後委託運輸商進行運輸。這一供應鏈程序的週期是一個月，目前，主要用於西爾斯公司在中國採購聖誕節商品。
再來看巴尼頓（Benetton）的例子。該公司在全球共有5000家專賣店，分佈在60個國家，每年銷售服裝5000萬件，所有的工作通過80個代理商來進行。該公司總部在意大利的一個小鎮，其全球的供應鏈中只有一個配送中心，這個配送中心的投資是3000萬美元，只有8個人進行管理，一共有30萬個貨位，每年能處理23萬件的休閒服裝，整個供應反應期是一個星期。如果某個專賣店發現某款服裝需要補貨，就提出補貨申請，這個補貨申請首先提供給代理商，代理商通過電腦反饋給意大利總部，總部再反饋給配送中心，配送中心自動聯接著編制機。比如某門店需要補貨一件毛衣，經過上述過程進行自動編制後，由配送中心自動地根據門所店提供的要求，把這個門店提出的所有的需求在一定時間之內統一進行打包、組配，再進行送貨，形成了一條快速反應的供應鏈。
供應鏈對於中國的企業還是一個目標，國內企業目前還很難做到。但是，中國的流通企業完全有可能與生產企業、客戶聯繫起來形成一個完整的供應鏈，以改善目前比較落後的流通狀況，提升流通效率。
閱讀更多 產經微觀察 的文章
