導讀：
在華為幹了12年是個什麼概念？絕對是個老員工了，而且是很有錢的老員工，即使是幹得一般，拿得也會比別的公司多出不少。就有一名華為員工在公司內部論壇發帖稱，合同不續簽，在華為幹了12年，其中海外9年，即將離開，離開前盤點了一下資產，總價值將近900萬。
華為一直以來以高薪酬、高強度聞名，任正非不止一次提出薪酬對員工的重要性，其中最出名的就是那句：給的錢多了，不是人才也成了人才。
任正非說，人的生命只有幾十年，你只能在這個短暫時間內把自己培養成航母艦長。我不眼紅年輕人拿高工資，貢獻很大才能拿到這麼高的工資，我們還要進一步推行這種新的薪酬改革。
華為任正非改寫了中國乃至世界通信製造業的歷史。
任正非說："華為沒有成功，只是在成長。"偉大都是熬出來的。
1991年，任正非發誓"如果研發不成功，就從樓上跳下去"，當時他經歷了做生意被人坑、老婆離開、孩子父母弟妹要養育的困惑中年。
2000-2002年，面臨心腹叛變、母親離世，任正非身患抑鬱症，常常半夜哭醒。
他說："你聚焦在太陽下烤，才知CEO不好當。"
每天思考失敗，危機隨時都在
那些殺不死你的終讓你更強大
回憶起過去走過的路，所有的磨難都是我人生中最寶貴的財富。
任正非說，人的生命只有幾十年，你只能在這個短暫時間內把自己培養成航母艦長。看幹部就要看這個人的貢獻是否達到目標，我不眼紅年輕人拿高工資，貢獻很大才能拿到這麼高的工資，我們還要進一步推行這種新的薪酬改革。
所以在華為，強制規定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。
任正非：利潤是法寶，也是命門
終端必須要有利潤，利潤一定要有現金流。
我們沒有絕對地排除互聯網思維，也沒有絕對肯定化，而是實用主義心態，根據不同的情況選擇不同的'武器'。我只有一個思維——利潤。
本文所講的：激勵性（KSF）績效薪酬模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
設計富有激勵性的薪酬機制要做到這幾點：
- 1、逐步打破固定薪酬制。
- 2、薪酬與績效完全融合。
- 3、共贏與創造是核心。
- 4、實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。
- 5、目標管理、團隊建設助力績效文化。
- 6、一切用數據說話、明確各項標準和要求。
- 7、當前價值與未來價值的大薪酬包計劃。
薪酬的彈性越大，員工的創造力就越強！個體收入持續增長，整體人力成本不斷優化，漲工資但不加成本，這是企業人效的出路！
附：某企業業務部經理激勵性薪酬（KSF）月薪方案
- K1銷售額：平衡點784159元，每超400，獎勵1.5元；每少400，少發1.5元
- K2毛利率：平衡點49.33%，每多0.1%，獎勵7元；每少0.1%，少發7元
- K3毛利潤額：平衡點XXX，每多300元，獎勵1元；每少300元，少發1元
- K4人創銷售：平衡點XXX，每多55元，獎勵4元；每少55元，少發4元
- K5銷售單數：平衡區間2000~2500單，每多10單，獎勵4元；每少10單，少發4元
啟示：如果每一個員工都希望公司業績好、服務好、結果好，這家企業不可能沒錢賺。而員工，也在做好業績的過程中獲得更多的分享！
王老師wg-wechat
專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
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