又到新年，大家都在忙着写规划、预算执行情况，编制明年预算，而HR和管理者们忙着开始进行考核，评选先进。工作做了哪些，取得了哪些成绩，存在什么问题，主要原因是什么，如何改进？新年重点工作是什么，如何开展？层层开会，层层检查，层层交报告，到处出差，一派繁忙。
与此同时，在硅谷的创新公司都在忙什么呢？
Google、Intel、Facebook、LinkedIn这些公司，将年度目标设定安排在每年第4季度的11月初就开始。11月时，他们集思广益下一年第一季度的目标，然后在分系统内部分享、沟通；到12月，在公司层面沟通下一年及第一季度的目标。员工结合组织目标，起草个人目标。
而到了第二年的1月初，会召开全员大会，确定年度目标及第一季度的目标，在公司、团队不同层级会议上，汇报团队和个人目标。
为什么他们是这样的安排？因为他们都在用一套全新的目标管理方法——OKR，这个方法是继现代管理学之父德鲁克提出目标管理法后的一大创新，除他们以外，Amazon、Dropbox、YouTube、Twitter、Oracle也都在用OKR。
OKR是什么？是怎么横空出世的？
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，O代表Objectives，意思是目标，KR代表Key Results，意思是关键成果、关键结果，合在一起就是“为确保达成目标的关键结果分解与实施”。简言之：O是“我想要完成什么”，KR是“我如何实现目标”，也就是实现目标的路径。
OKR最早是由时任Intel总裁的Andy Grove（安迪·格鲁夫）发明并推行的。20世纪70年代，Intel正在从一家存储芯片公司转型为微处理器公司，而当时的管理团队头儿安迪·格鲁夫希望他的员工能专注在最要紧的事务上以便公司成功转型，OKR就在这个时候诞生了。同一时期Oracle的老板Larry Ellison（拉里·埃里森），也在Oracle提出MOKRs（使命、目标和关键结果）。
曾为Intel效力的John Doerr（约翰·杜尔）对OKR这个工具深以为然。他于1999年把这套流程带给了Google的Larry Page（拉里·佩奇）和Sergey Brin（谢尔盖·布林）。由于Google取得巨大成功，OKR开始在Linkedin、Zynga等公司风靡。后来，据杜尔本人介绍，Google在所有它所投资的企业都要专门进行OKR系统的培训和实施。
OKR的发展可以用下面这张图来解读。
为什么现在是用OKR来管理？
管理学发展至今，经历了很多理论，从这张图可以看出，自MBO以来，我们熟悉的战略管理、质量管理、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡记分卡），以及OKR，这些管理思想和工具都来自于MBO，而这些管理思想和理论已应用了几十年，在工业化的社会时期得到了很好的应用。那些曾经的世界500强公司，通过设计、品质、生产、品牌宣传、服务等全方位的体系，为客户提供了满意的产品和服务。而现在是互联网时代，企业的发展已不是靠有形的制造产品，更多的是靠创意、概念、设想来驱动，通过设计新的商业模式、赢利模式、资本孵化，而得到全新的快速发展，形成了互联网行业，这是一个无形的但又在各方面深刻影响我们生活的行业，而我们的管理思维和工具却没有与时俱进，因此就造成了目前管理工具落后于“互联网+”行业的局面。
OKR和KPI的区别和联系是什么
一开头我们说到，年底了国内大多数公司都在忙着考核，这是因为目前国内大部分公司是采用KPI，年终总结时，大家更多的是进行结果的陈述，是对结果的总结。
这里就能看出 OKR 和 KPI 的区别： KPI 让大家朝前走，因为每年的指标就在那里；而 OKR 用于保证大家朝正确的方向走。在Intel做转型时，新老业务是都有的，如何让公司成功转型，必须保证大家都能保持对焦。不光是公司转型时，平时大家工作时也会遇到，有新旧工作的接替，或者转岗期间的身兼多项职责。这个时候清楚自己往正确方向走就格外重要。有些人拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR可以帮助这些人少走弯路。而有些人本来就不想走，喜欢待在舒适区，这时候就可以用 KPI行使手段。
OKR
是如何运行的？不像传统的一次设定目标的方式，OKR有个特点，是对下一季度的目标设定先起草，待实际运行一段时间（约3周）后，通过讨论再最终确定。这样做的目的在于，我们生活在VUCA（不稳定、不确定、复杂、模糊）的时代，互联网信息变化太快，市场的不确定性因素太多，所列的KR可能会因为项目变化而变化，因此需要对设定的KR先试运行下，运行几周以确定项目没有变化，可以具体落实。经过几周的试运行后，如要做修改或调整，不是调整KR的难度系数，而是就项目是否有变化而做的调整。
下面这幅图描述了OKR的运行周期。
OKR的另外一个特点是，OKR的员工大会是在每个季度的中间（2、5、8、11月）举行，目的是总结上个季度的KR得分，以及展现本季度的KR目标，还有就是评选本季度的最佳OKR奖（以最具有野心为排序）。员工大会是整个OKR在实施过程中的高潮，通过全员公开的方式，以OKR的实际执行情况回顾，可以点评每位员工的工作成果，指出不足，并给予更多的期望，希望在本季度有明显的改进，同时又表彰了OKR的TOP 10的员工，用他们的事例来激励大家，并当场给予重奖，号召大家向榜样看齐。这样一种氛围，是最有激励效果的。
OKR是如何设定目标的？
（1）第一阶段：确定OKR
目标务必是具体的、可衡量的，例如不能笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使Gmail达到成功”而是“在9月上线Gmail并在11月有100万用户”。
其中O，目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。而KR是可量化的，支持O这个方向的有逻辑的，能评分的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6~0.7是较好的了，这样你才会不断为目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4~到6个目标，目标太多也会令人感到焦虑，不知如何开展。
目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后达成的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
从上至下，目标的设立顺序应该是从公司到部门再到组里个人。个人自己想做什么和管理者希望个人做什么，一般来说是不完全相同的。个人可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将其拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的事情会变成公司今后改变的发展方向。
（2）第二阶段：公示OKR
公示并不只是把确定好的OKR知会到全员，而是要就为什么定了这些目标，实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通，确保大家对目标的理解一致。
公示在公司的公共服务器上，每个人都可以看到其他人的OKR，包括高管和CEO的OKR。通过了解别人的OKR，个人就可以清晰地评估出与别人相比，自己的OKR是在O上更有野心了还是更保守了，方向是一致的还是有偏离的，管理层再与当事人沟通探讨，个人就会进行自动修复了。
（3）第三阶段：执行OKR
当有了关键结果（期望的结果）后，要围绕具体目标分解任务。每项关键结果都会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果负责人成为项目经理来组织协调大家。因此，关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就把这个权力给他。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。
每个季度和年度都有OKR，并保持这样一个节奏。每个季度都打分，到年度的时候，OKR不是一下就敲定的。比如在12月设了下个季度和年度的OKR，往后集中精力在实施季度OKR上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，可以验证年度OKR是不是正确的，并不断修订它。年度的OKR是指导性的，并不是约束。
（4）第四阶段：沟通与打分
每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己KR的完成情况和完成质量打分——打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间。OKR鼓励员工制定有挑战性的目标，走出舒适区突破自我，所以目标100%完成不一定是最好的，最理想的得分是在0.6到0.7之间，高分不一定得到表扬，说明目标设定的野心不够，下个周期需要调整。低分也不一定受到批评，如果低于0.4分，说明可能存在问题，应通过工作分析，找到下一周期OKR的改进方法。
除了打分以外，每半年公司还会进行一次绩效评估，主要是评估员工过去半年的绩效，并根据绩效评估的结果变更业务职级和薪酬。值得一提的是，所有个人的绩效评估的成就内容及级别都是在全公司共享公开的。
好了，介绍完了OKR的来历和设定过程，希望能给你一些新的启发，原来创新公司的目标是可以这样设定的，当然了OKR不光适用于IT、互联网、高科技企业，还适用于想转型的传统企业。更多详情，可以看由机械工业出版社出版发行的《目标与关键成果法：盛行于硅谷创新公司的目标管理方法》一书。
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