文 / 华映资本
来源 / 华映资本（ID：MeridianCapital）
前段时间，周鸿祎的一则微博，让「死海效应」这个词被大家热议。他指出，公司一定要定期清理「小白兔」员工，不然能力强的员工容易离职，「小白兔」时间一长反而被提升成高管。好员工像死海的水一样蒸发掉，所以称之为「死海效应」。
实际上，「死海效应」早在 10 年前就被提出来了。彼时，美国学术和软件工程师 Bruce F. Webster 发现，在诸多发展中的公司和大企业的 IT 部门中，「死海效应」时常发生：团队中最有才能和有效率的员工，却是最可能离开的一批人，团队很容易成为没有斗志的「死海」，缺乏创新动力。因此，比起招募新员工，怎么保证核心团队的稳定和提升，似乎更为关键。
当然，「死海效应」并非大公司或者技术部门独有的现象，不少创业公司也会时常遇到这样的问题。某种程度上，它更像是一种难以察觉的「劣币驱逐良币」现象。
对于创业公司来说，「死海效应」带来的威胁很多时候是致命的。要知道，尽管海水下降 1cm、人们不会发现明显变化，但蒸发掉的水量却是巨大的。那么该如何避免「死海效应」？如何长久地留住厉害的员工？以下是三重法则。
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制度：PayPal 的四个「非主流制度」
在制度层面，硅谷 PayPal 的「非主流模式」可以被称之为经典。PayPal 被誉为创业者的摇篮，是硅谷历史上培养创业家最多的一家公司。鼎鼎大名的 Peter Thiel、Elon Musk、陈士俊（YouTube 共同创始人）、Reid Hoffman（LinkedIn 联合创始人）、Jeremy Stoppelman（Yelp CEO）均在其中。PayPal 在留住关键人才方面，主要采取了四大制度。
1、全透明制度
在 PayPal 初创时期，联合创始人 Peter Thiel 选择了一种完全开放的方式，让所有员工都能看到客户记录、营收流、欺诈损失、资本支出等数据。虽然这样做存在一定的风险，但一定程度上促进了员工把公司的事情当做自己的事。当企业的每一刻成长都显现在眼前，没人再愿意做无为的「小白兔」，从而提高了工作中的自主能动性。
2、高效制度
这一制度来自首席运营 David Sacks。在 PayPal 成立早期，David Sacks 经常去旁听内部会，一旦发现讨论没有价值，他便即刻中断会议。这一制度最初是为了实现高效会议，后来却发现这样做可以让中层管理者数量大为削减，避免了团队冗余的情况，也留住了精英人群，可谓一举多得。
3、招聘制度
为了保证一脉相承的企业文化，Paypal 在早期的人员招聘中，没有去招 MBA、咨询公司等科班背景的人，也尽量避免大企业跳槽过来的人，更没有聘请专职 HR 或猎头去寻找人才；而是通过员工的人脉网络进行地毯式搜索，寻找具备创业激情、志同道合的「战友」。如此一来，最大程度上保持了团队的一致性。
4、试错制度
大多数企业发展过程中多多少少都会踩坑。在 Paypal 创业初期，他们从来不信奉什么创业禁忌，而是把试错当作积累经验的过程。他们认为出错越多，就越可能接近成功。
虽然在 Paypal 被 ebay 收购之后，几大创始人相继离职，但这些人此后也形成了众人所知的「Paypal 帮」，保持密切联系，共享硅谷的优质资源，比如 Reid Hoffman 曾引荐 Peter Thiel 认识扎克伯格，使得 Peter Thiel 成为 Facebook 的早期投资人。
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行动：留住人才的三条护城河
除了通过制度留住核心人才，从员工角度出发、为他们加 buff，也是留住「战狼」的关键。
1、了解职业规划，帮助真正成长
创始人应该清楚地了解每个员工的职业生涯规划，要知道，这才是企业成长的根本。很多时候，员工在取得成绩后，让他感到兴奋的并不一定是升职加薪，而是自身获得了成长。因此，确保让员工能够有机会、有时间成为他们想成为的人，这是员工敬业度和留任率的关键。
2、为员工提供弥补短板的学习机会
大多数人都会有优势和弱点。当企业选择一个人时，更多会关注员工的长处，但了解员工的弱点可能比看到优势更重要。更为重要的是，要为 TA 留出弥补这些弱点的预算。例如，如果团队是技术导向，那么在吸纳顶级技术人员的同时，也要考虑到他们可能并不擅长商业拓展或营销。你可以招聘更为专业的营销人才，但一定记得，那些技术人才同样需要补充商业知识；与此同时，营销人员也需要进一步了解技术。为每个人提供接受培训机会，可能更能让他们愿意留下。
3、俗气但有效：奖励
对一个优秀员工做最糟糕的事情之一就是忽视他们的成功。除了惯常的升职、加薪之外，能够建立越细致的奖励制度，对于留下优秀员工和激励员工就越为有效。当然，需要注意的是，细致的奖励并不等于要有细致的惩罚，在奖励与压力之间需要创始人和管理者去找平衡。
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愿景：正确传递愿景需涵盖四个维度
除了制度，成功的团队需要树立共同的目标，也即愿景。在传达「大局」愿景时，需要注意的是——并非每个团队成员都会以同样的方式解读愿景。
《哈佛商业评论》的一篇文章曾将公司愿景分解成四个组成部分：听众，观点，行动和利益。
首先，在开始传达愿景之前，创始人必须了解你的「听众」（团队成员）；一旦理解了听众，就可以将愿景分解成特定的观点；而后才是利用观点激发行动，带领团队按照正确的方向行进；最后，谈愿景时，更重要的是必须展示公司实现愿景的实际好处，比如期权回报等等，以获得团队成员的支持。
尽管「死海效应」多发于大公司，但创业公司也应时时警惕。避免人才蒸发、走向不可逆转的平庸。
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