1.定位自己的客源群體和收入結構
客棧，酒店往往因為自己的設施、位置不同而定位不同，即便是掛的酒店品牌一樣，可能價格水平也不一樣。因為業主不一樣，客棧酒店本身設施和位置也不一樣。根據客房數和會場面積不同，針對性地制定自己的收益策略，並隨著開業時間的推移靈活調整。
2.獲客（包含留住回頭客，即流量獲取和追求復購）假設第一件事在爭吵過後達成了共識，那麼客棧接下來的首要任務就是獲客。目前大多數酒店存在兩個獲客部門：一個是市場傳訊部，負責宣傳，包括線上、線下渠道的曝光；另一個是銷售部。
3.創新，實現更多流量變現
如果說酒店業務的核心就是商務散客和團隊散客生意的話，那麼針對每天進出的商務散客和團隊客源，怎麼充分地針對流量變現，為酒店業主創造其他收入是另外一個重要話題。
但是絕大部分酒店在組織架構中並不會設置一個類似“流量變現創新經理”這樣的崗位，所以流量變現的事情在開業前的規劃裡面就基本定型了，酒店並不會在開業運營階段真正的去重視，核心原因就是沒人願意主動承擔責任，總經理抓大放小沒時間想這些事,因為絕大部分職業經理人的工作出發點是執行，而不是創新思考。
以上三點可以說是酒店生意不好裡最根本的。酒店生意不好是常事，並不是所有的事都會順風順水，就好比戰場上勝敗乃兵家常事，很多人在解決的問題的時候只看到表面而忽視了本質的問題，客棧、酒店行業作為服務行業，服務的質量才是客棧、酒店的本質，周到的服務和有特色的環境才能吸引更多的客戶，總之，讓自己的客棧、酒店產品能夠具有核心競爭力才是最重要的。
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