本文根據華夏基石變革企業家研修營＆正和島“走進溫氏”學習交流內容整理而成
文 / 周其仁，著名經濟學家；溫志芬，溫氏集團董事長；夏驚鳴，華夏基石諮詢集團業務副總裁
4月24、25日，華夏基石變革企業家研修營＆正和島“走進溫氏”，著名經濟學家周其仁教授、溫氏集團董事長溫志芬先生、華夏基石首席戰略與組織專家夏驚鳴與參訪的50餘位企業家對談溫氏經驗，就溫氏道路與中國農牧業未來的挑戰分享了各自的觀點和思考。特實錄呈現。
1.農業並不是低端的簡單生產，它是生命科學，是一門最高的科學
提問者：溫董，請您談談溫氏“公司+農戶”模式，以及未來的挑戰？
溫志芬：農業是我們生活中必不可少的產業，肉食品中，豬肉佔到了60%多的比例，市場需求很大。對我們企業來講，關鍵是自己練好自己的內功。大家知道，豬產品市場是有“豬週期”，大概是4年左右。前兩年我們碰到向上的週期，獲得了較好的效益，現在正是下行的趨勢，企業經營壓力就會大很多。但無論是溫氏還是同行企業，對“豬週期”都有清醒的認識，只要按照規劃練好內功，就會獲得相應回報的。
最近我們準備投資一個研究院，投資3.7億元。我們會對傳統的做法進行改良，接下來甚至會從基因科技上面去做，進一步提升畜禽產品的品質和生產效率。
對於養豬這個行業，有三個模式我認為會長期存在，溫氏“公司 + 農戶（家庭農場）”的模式、大企業集成化自養的模式，還包括中小型農場的模式。對企業來說，在低潮的時候能夠頂得住，度過一個低潮期，下一個階段肯定又會迎來一個高潮期。上次我在一個會議上也跟同行企業家朋友們分享說，在好時候我們要積極進取，在差的時候我們要堅定信心，挺過這個低潮期，我們也是這樣做的。
傳統上溫氏的發展有三大驅動力，科技驅動力、模式驅動力以及文化驅動力。我們最近要增加一個新的驅動力，也就是資本驅動力。上市之後，溫氏具有了強大的資本力量，作為市值一千多億的上市公司，通過定向增發和融資，我們隨時還可以融到一百多億。對農業企業來說，很多企業面對的困難是融資難，很多企業是想上市的，可是資本市場門關得很緊，很多優秀的企業都很難過IPO。溫氏作為上市企業，我們在想自己是否可以去投資其他企業，把其他農業企業的優勢集中起來到我們這裡來，大家共同打造一個生態圈，一個平臺，大家組織起來，把資源集聚起來，效率可能就更高了。如果你有核心技術的話，我們可以研究、合作，如果你們想上市的話，隨時可以來，因為我們已經是一個有聲譽的公眾公司，關鍵是怎樣去發揮雙方的優勢。
提問者：請問溫董對溫氏現在的經營狀況和利潤表現怎麼看？據我瞭解，牧原股份的整體贏利水平正在追升。
溫志芬：我們一直對未來是很有信心的，中國的畜牧業體量這麼大，不可能是一種模式，資本市場對牧原的市盈率評價比我們高，我們也是非常欽佩的。對我們自己來說，繼續成長是沒有問題的，現在每年董事會為新增產量投入幾十億的固定項目投資，還不包括其他方面的投資。至於贏利表現方面的狀況，我們認為關鍵是把自己的業務做好。其次是保證我們在科技方面保持一個更強的競爭力，從採購、豬種等方面，這是保證控制成本一個非常重要的方面。在同行企業中，我們的贏利水平可能不是最高的，但我們的綜合能力是最強的，我們有這個自信，相信溫氏能不斷進步，將來能更好地滿足股東們對盈利的期望。
提問者：溫氏作為一個大型上市公司，請問在發展過程中你們抓住了那些戰略的機遇節點？
溫志芬：上市前有很多機遇，我們是一個高科技企業，剛才我和周其仁教授在交流，正如他所言，農業並不是看起來低端的簡單生產，它是生命科學，這是一門最高的科學，我們也是這樣去做的。從大的政策方面，我們還是抓住了國家改革開放的機遇和和諧社會提倡合作共享的機遇，因為要改革開放，沒有增長是不行，在廣東、華東、西南這些區域，當時經濟在快速地發展，市場的容量在不斷擴大，我們就根據不同市場的成熟度去佈局，抓住了一個這樣的市場快速成長期。
現在國家提倡社會和諧共享，共同富裕，在這個機遇下，事實上我們現在去一些地區發展養雞養豬，很多地方政府迫切地希望有能力的企業去幫助振興地方經濟。現在每個星期每個月都有地方政府到溫氏來招商，希望我們去創辦一體化公司，他們看中的是溫氏能夠帶領當地的農民富裕起來。現在國家精準扶貧的政策對我們來說是一個重大的機遇，過去我們在貴州、雲南就有佈局，當時當地政府的迫切性還不太強，現在每個地方政府都有很明確的脫貧時間表，在任務和數量上都有要求，所以我們和地方政府合作的步伐也加快了，合作的前景是巨大的。
在資金方面，和我們合作的農戶他們會自籌一部分，貧困地區的政府也會扶持一部分，扶持的力度還是比較大的，溫氏也會墊資一部分。這個投入是有一定回報率的。比如三四年後農戶就能回收一個豬場，他們基本上還是有辦法解決資金問題的。
2.溫氏第一核心競爭力是“能和農民打交道”
夏驚鳴：今天的機會很難得，周教授是一位大經濟學家，他又是到處跑企業的，對中國的很多行業都有深入的觀察和研究。上午我們和周教授一起參觀了溫氏，大家很想聽一聽他自己的感受，讓我們來聽聽他的見解。
周其仁：我就是希望好好地學溫氏的經驗，她可以說是濃縮了40年的發展歷程。大家關心的問題非常多，我關心的是經濟方面的。從需求來看，食品是天子第一號大產業，大家說電信是大產業，房地產是大產業，都對，但似乎鬥不過中國人的吃。大家去看國家統計局家計調查的數據，中國人的衣食住行各項開支，最大一項就是吃，大概比30%略低一點，全國一起算大數應該是12萬億。房地產一年一年賣多少？也就不到12萬億，但我們買個房子要住好多年，吃的部分很少存過年的。但仔細研究今天的吃，很有意思，人們一口吃進去的東西，純農產品的比重並不高，而且趨勢是繼續減少。農業產值在GDP裡佔到9%不到，但從最終消費那頭看，古人一口吃進去純農產的比例高，但現代嘴裡的食物，為食物花費的開支，很大一部分是包裝、物流、倉儲服務、各種農資的研發和投資、都不是純農業意義上的產品，這是現代經濟的特點。現在農民生產的農產品，本身就包含大量非農業部們貢獻的要素，所以不僅手機是供應鏈的產物，農產品也是供應鏈的產物。即使農產品生產出來了，如果離開冷藏、保鮮、包裝和銷售，根本就難以進入消費。那麼誰來承擔這些複雜功能？單靠農民、僅在農村範圍就三農討論三農，那就非常難。
剛才提問溫總的有搞農產品物種研究的，現在農產品物種要首先經得起運輸，現在這個物種不是你能打糧食就行，能提供蛋白質就行，不行的，你農村地裡的出產能到城裡來嗎？運到城裡去，損耗多少，變質多少，然後你生產產生出來的排放怎麼解決？剛才大家也聽到搞環保技術的人在向溫總提問題，所以現在農業的問題越來越有別於傳統農業。這個使命絕不是一家一戶農民可以完成的，一定要靠現代經濟體系，要現代企業公司發揮作用，這是一個巨大的市場機會。但是，難度也在這個地方，可以有多種選擇，譬如把農民僱來當農牧業公司的工人，也可以像溫氏這樣的“公司 + 農戶”。
但不論哪種模式，最後總還得和農民打交道。依我看，溫氏的第一個核心競爭力就是能和農民打交道，能有效地組織農民，把小農戶和大市場連接起來。溫氏與5萬多農戶建立了長期合作關係，想想就是天大的挑戰，可是人家就是做到了。當然核心競爭力究竟在什麼地方，我沒什麼發言權，有發言權的是老彭（彭劍鋒教授），他1996年就來過這地方兩次，讓老彭多講講吧。
3.讓受過好教育的人回來從事農業是未來最大的挑戰
提問者：您的宏觀視角跟我們不一樣，從您的視角看，您剛才說了可以讓農民給我們當工人，像牧原模式和溫氏模式這兩家，您是怎麼看這種合作的，從短期、中長期來看？
周其仁：邏輯上兩種辦法並存並舉，現實裡則要持久地展開競爭，比成本、比持久性、比品質的可靠性。一般看，大公司僱農民當工人，直接指揮和經營，成本壓力不小，但品質保證程度高一些。“公司 + 農戶”，經營成本可能低，但對付市場波動有額外壓力，品質保證難度更大。
所以我們比較這兩種模式，僅僅拿“僱農民”還是“加農戶”做比較，可能還比不出名堂來。溫氏成功後，滿世界說“公司 + 農戶”很多，但要害是到底怎麼加的。我在1986年就知道公司 + 農戶，當時我們研究所去考察泰國正大集團，就是公司 + 農戶模式，後來看很多發達國家，包括日本，都是用公司 + 農戶的辦法。不過看來看去，“加”不是大學問，“怎麼加”才是關鍵，因為加得不好就沒有競爭力，重則垮臺，所以公司 + 農戶要看是怎麼加，剛才在樓上我和溫董事長交流，結論是與時俱進，20年前加得牢靠，不等於5年後、20年後還加得牢靠，這門學問永遠在更新。
這是溫氏的三招，文化驅動、模式驅動、技術驅動。聽下來，技術也不完全是人和自然的關係，包括處理與人的關係也需要技術。溫氏集團與5萬多農戶成了緊密的利益共同體，不是一兩年，在市場波動中持續多年，很不簡單。這裡頭有組織技術，因為人和人建立信任不是光靠喝酒拉關係就行了的，得有一套組織技術，調節利益，處理發生的問題，這是特別值得學習的地方。我的看法是，在很長的時間內，公司 + 農戶還會有很大的應用價值，但是怎麼加，加什麼，這才是關鍵。剛才溫董事長講了，當年跟他們一起做的養殖戶現在都60多歲了，他們的接班人是誰？孩子們唸了書都走了，這是中國農業的一個挑戰性的問題，現在能不能實現農業人才的更替呢，讓受過較好教育的人回來從事農業，有沒有這個機會？
昨天晚上從廣州機場直接來新興，住下來就是很大的挑戰，年輕才俊會來嗎，研究院設在這裡，他們願意來嗎？將來要在廣州和深圳設立研究機構嗎？更何況年輕一代直接來當養殖戶、牧場主。光在城裡開會怕是後繼無人的。你（指提問的玉米育種人員）那個玉米培育是怎麼做的？
提問者：我是80後，我們現在幸運地能夠團結到一百多個80後、90後，現在每年有300多天在田間作業，位置在離海南三亞一個多鐘頭的路程，在黎族自治縣，還有長春的龍安縣。剛才我也想說，一個特別關鍵的問題就是這個，我特別敬佩周教授洞察到的這一點，如果我們想把科研人員放在農村，確實是很難的，包括像我們這樣的80後、90後，去農村能看到的甘心務農的同齡人，是越來越少，越來越少了，你看到的大都是老年人。
周其仁：了不起。不過情況也在變化。過去公司加的那茬農民，沒有多少別的機會，給他們一個機會，像溫董事長講的，他就踏踏實實跟你幹好多年。現在其他機會越來越多，一個高中生不是說他非要去下地去養豬，他可以去學IT和金融啊，他可以去搞任何別的事，現在機會成本的集合不同了。所以這件事不容易，非在新情況下加得更好，才是新一代的生產力。
我們不妨對標一下，丹麥是人均GDP5萬美元的發達經濟體，人家總體上還是公司 +農戶，農業加工企業是大型的，但種植養殖是農戶為基礎，丹麥每年2500萬頭豬，大部分就是這麼養出來的。但是說到牧場，同樣養豬，它的配方、豬種、飼料、免疫試劑，包括飼養、監護流程，雖然還是農民在勞動，但某種程度上他已經是大養殖體系的一個末端崗位了。這些都值得我們好好地研究，最後比較一下成本如何，品質如何，長遠競爭力如何。我不能武斷地說哪種模式一定行，哪種模式一定不行，模式本身不能保證行還是不行，模式裡頭還有更深一層學問，這也是我們大家願意到溫氏來學習的原因。
4.市場回不去了，古法農業的傳統辦法難行通
提問者：我是做產業結構的，研究的行業內容涉及種植業、旅遊業等，我想請周教授從產業政策的角度講一講我們未來的發展。
周其仁：我不研究產業政策，覺得經濟活動還要從實際出發。不管你喊什麼口號，產業啦、模式啦、現代公司啦，都有可能做好、也有可能做不好。叫現代公司搞垮的，比比皆是。也不在於什麼模式，而是在於怎麼執行這個模式，在具體的環境裡作出合適的決策。因為人們總結經驗的時候，總要提煉一下，於是就有了抽象的概念了。剛才有人問我有沒有去看過牧原，還沒有。但我看過一些把工人全部招來、由公司直接管、直接經營的，我看過類似的公司。但與公司+農戶一樣，光看模式沒有用，要看細節，模式裡頭有好多的細節。我就是看細節的，加有加的細節，不加有不加的細節。
提問者：我是山東人，在農村長大。我認為，農村養殖的上游應該是種植。你們認為汙水處理是一個重要的問題，如果一個養豬場，配上100畝菜地，200畝小麥地或瓜果林地，這樣汙水和廢棄物的問題就都能解決掉了。我有一個朋友種橙子，有3000畝橙子林，每年要花很多錢買有機肥，我現在在上海，有時帶老人去一個有機農場，他們也是花大量時間搞有機肥，他們是古法種植，還供給寺廟。我想，能不能用一個閉環的方式，把溫氏這個產業鏈和我提到的生態循環的生態全部閉環起來？我不太懂這個是否可行，請專家解答一下。
周其仁：這是非常有意思的想法，中國農業幾千年為什麼土地還有肥力，就是很早懂得利用循環。珠三角非常有名的桑基魚塘，田周圍種桑樹，桑樹葉子除了可以飼養蠶寶寶，下來的可以餵魚，後來又發起了豬和魚的循環，以及各種各樣農業生態利用的循環。你的意思我聽懂了，幹嗎費那麼大勁去治理汙染，你乾脆養100頭豬，再種100畝小麥，再加上菜地，把養豬的肥水不就循環了嗎？想法很好，挑戰在於實行。首先，那300畝良田拿來以後，出產物賣給誰？溫氏現在敢去做養豬的汙水處理，是因為豬走向市場的通路已經有了，養豬這條路已經打通了，如果他們再去管小麥、水稻、水果、蔬菜等等，有個有效規模的限制。把豬的肥料加工成有機肥，誰用誰來買，是不是也是一種循環？
中國發展到今天，在吃的方面，特別需要品質一致的巨量食材供應。我們看中國本土的餐飲企業，譬如海底撈、西貝莜麵，這兩家能做到今天這麼歌上百億、幾十億的規模，原因很多，但有一點是他兩家都借力北方大草原優質的羊肉，品質好且可供規模比較大，像西貝一年就要採購50萬頭羊！中國市場的胃口之大，難以相信，所以傳統農業的很多傳統辦法，小規模還可以，比如你剛才講到供應一個寺廟的，還好辦，但對付超大市場的，要有新辦法。這是今天我們農業很大的一個挑戰，為什麼對溫氏經驗感興趣？現在誰能夠大批量優質供應農畜產品，誰就有市場地位。中國的溫氏公司還是太少。
5.生育是人類的基本行為，人口不是決策變量
提問者：能不能再問周教授最後一個，這個問題有些八卦，您剛才談到人口，我最近也在思考這個問題，也請教過別的老師。請問中國有多少人口為好？或者世界多少人口為好，才能匹配好經濟能力？
周其仁：什麼？果然這個問題就是夠八卦的。不要說中國了，你說你們家吧，你們家多少人口好？這個問題無解！如果當年我祖父說他家最優人口應該是5個，那今天就沒我了，你連提問權都沒有了。
我告訴你，中國一家一孩的思想就是從你這個問題出來的。當時國家讓科學家去算，科學院的大專家就去算，承擔中央的攻關課題，看中國的產能能承載多少人，我給大家講講這裡面的教訓，你要吸取歷史教訓。他們就去算，用各種大型計算機跑，算下來中國最優化的承載人口規模是六點七幾億人，他們得出這個結論的時候，中國已經是9億人了。他們發佈這個人口報告的時候，我在上大學本科，我特別清楚地記得我的老師看完這個報告，走進課堂他發表了一句評論：那把誰去掉呢？問完以後，他又說了一句：那先把這兩個寫報告的人去掉吧。什麼叫最優人口規模，全世界生多少孩子，都要去看你算出來的結果，人家聽你嗎？
提問者：中國馬上要老齡化，現在大家認為要多生一些。
周其仁：千萬別去聽這些的，生育是人類的基本行為，怎麼就成了你的決策變量，少了就要加，多了就要減，反正我不是這樣的經濟學家，這個問題你不要找我來解決。
6.溫氏成功的四個總結：戰略的成功、運營模式的成功、文化的成功、認真與堅持
首先，溫氏的成功是“戰略的成功”：它選擇了一個大行業，趕上了風口期，同時也佔據了產業的制高點，尤其是佔據產業制高點——技術是很難得的。我們通常講，溫氏是一個高科技企業，比如國外有人總結，雞種有四大系，三大系都是國外的，其中一大系就是溫氏系，能成為“系”，這背後是什麼？是基因庫。所以說，溫氏佔據了技術的制高點。
再比如，溫氏時刻保持著對市場，環境變化的敏銳性和洞察力。有一次溫鵬程董事長交流時，他講了一件事，他是全國人大代表，會議上溫鵬程都會認真地看兩會報告。有一次兩會報告提出要加強環保，溫鵬程回來後就做了決策，投資環保設施。其實當時還沒有環保要求，投資環保設施，是要增加成本的。但我黨有個習慣，有什麼重大政策，一般提前兩年說，這兩年先不管，兩年後，就真實施了，好像知識產權保護也是這樣的。這方面，我不知道我說得準確不準確，這要請教周老師的意見。
溫鵬程就這樣決定搞環保，兩年後，國家真的抓環保了，縣裡一些不達標的小養豬戶就受到影響了，很多不讓養了，豬肉價格就猛漲起來了，而溫氏得益於環保的投資，恰恰在這個階段養豬業得到大力發展，抓住了這一輪市場機會。
溫氏堅定的在戰略要素上持續投入，不斷積累競爭力，佔據產業制高點；溫氏始終保持對產業環境變化的敏銳，超前決策，把握戰略機遇，所以溫氏的成功首先是戰略的成功。
其次，溫氏的成功是“運營模式的成功”。就是周教授講的怎麼“+”的問題。“公司+農戶”，這個“+”是很不容易的，我們要去看它到底是怎麼加的，溫氏“+”得有效率，“+”得安全穩定，“+”出了自己的核心競爭力。就像剛才周教授分析的，這裡面有很多道道，不是一個簡單的事情。比如，堅定的保障養殖戶的利益，但該打官司的時候還是要打官司，只有如此才能形成好的合作生態；再比如，我記得溫氏設計的收購價格是比市場價貴一點點的，為什麼要貴一點點？我猜想，因為貴了一點，養殖戶就不會去賣給外面了，但你又不能貴得太多，如果貴太多，農民就去買豬倒賣給你了；再比如氣溫下降的時候，雞需要保暖，溫氏會有木炭補貼，要是沒有補貼，降溫了養殖戶有可能就不管了；再比如，怎麼定價，核心目的就是農民不願意出去打工，願意呆在家裡與溫氏合作養豬……。所有這些管理辦法都是溫氏多年摸索出來的，遇到什麼問題就用心去解決，慢慢地總結自己的一套做法，形成了現在看起來很精巧的運營設計。這個“公司 + 農戶”的“+”是真正不容易的，溫氏的競爭力就體現在“+”的運營模式中。
再次，溫氏的成功是“文化的成功”。溫氏把這個齊創共享的文化做透了。比如，“公司+農戶”模式的企業有很多，但真面臨虧損的時候，像溫氏那樣堅定的保障養殖戶的有收益，一定是少數。曾有一年，溫氏養雞虧了30多億，溫氏硬是自己扛了，幸好，當年養豬賺了40多億，哪個企業能做到這樣？剛才有位女士問到溫氏養殖戶的穩定性怎樣，姚總回答得很好，前兩年不是很好，流動性要高一些，兩年後就很穩定了，因為信任形成了。我聽溫氏的人說，剛開始的時候去農村做建設，各種事情都有，甚至也會遇到地痞流氓要求包工程的事情，公司的各種調價機制，有時候農戶也會有不理解，但時間長了以後，大家就形成了一個共識：溫氏是真的保障農戶能賺到錢，黏性就產生了。這就是齊創共享文化反映在養殖戶合作中。包括溫氏員工的持股計劃，最初是七戶八股，後面真是全員持股，人越來越多以及後面要股改的時候，股權開始穩定，很多人對溫氏的股權激勵也很好奇，其實也沒什麼神秘的，就是本著大家一起共享，讓大家都有機會。這是齊創共享文化在員工的體現。對於技術力量，給華南農大股權，技術力量也是實踐了齊創共享的文化，這種文化解決了當時的難題，那時你不這樣做，像華南農大這樣的人才怎麼會願意到新興縣來合作呢？
還有一點，溫氏的務實，我的感受是非常突出的。剛才互動環節我們也看到了，溫志芬董事長、葉總、姚總，這些高層都很務實，很質樸，這就是他們企業的作風。
上面所講的“戰略的成功、運營模式的成功、文化的成功”，和溫氏自己總結的三個驅動“技術驅動、模式驅動、文化驅動”不謀而合。
我認為，還有最後一個成功因素就是“認真、堅持”。溫氏很多現在看起來很奇妙，或讓人讚歎的模式也好，信息系統也好，不是奇思妙想的勝利，而是溫氏團隊認認真真，長期堅持地把一個事情做透，不浮躁。他們的經營之道不是什麼高深玄妙的理論，而是很多人用心努力，認真堅持，成就了現在的高深玄妙。為什麼那麼多企業沒有做到，溫氏做到了？其實，真正的原因就在於這幾個字“認真、堅持”。所有卓越的企業都具有這樣一個本質的相似點，包括華為，就是把自己的業務做透，認真堅持，必達目標，這個事情不容易。
上午我們參觀了溫氏的信息系統，溫氏信息系統是少有的幾個運轉高效的。但大家想想，他們是怎麼做成功的？是人才的成功？他們把分公司分散的數據，用金蝶系統進行統一，這樣的一個大工程，主管信息的是中專的學歷，當時溫氏負責的信息技術人員只有三個人。當然，我不是說人才不重要。他們信息系統的成功，最核心的是“認真、堅持”的成功。
首先是“認真”的成功。溫氏的信息技術人員去金蝶培訓，回來後自己參與設計，並且，“以我為主”，信息系統必須服務業務，解決現實問題。當時信息系統負責人本身就非常熟悉業務，熟悉原有的信息系統，他曾講，他們那個時候建設系統的時候，不會像其他企業，要和各業務部門負責人每一步要去彙報、討論、確認，因為他對業務和當時的信息系統很熟悉，自己決策。溫氏的成功，就是這股深入實際的認真勁的成功。
其次是“堅持”的成功。溫氏的信息建設是從90年代初就開始的，從1991年開始溫氏就開始用電腦介入企業管理，請華南農大的老師幫助他們開發信息管理系統，再到後來和金蝶合作，2006年前後把整個系統串起來。2007年進行宣貫實施，2008年完成全面運轉。沒有這二十多年如一日的堅持，不斷改進，那會有今天呢？我們需要警惕一種現象，學習溫氏也好，學習華為也好，學習海爾也好，以為有一個秘訣，學會了，就馬上天翻地覆的變化，其實，所有的奧妙，都是一切從實際出發的“認真、堅持”出來的。
溫氏的成功是有方法，有奧妙，但真正的秘訣在於溫氏的前瞻性，溫氏齊創共享的文化，最後都落到溫氏的認真和堅持，這也是一些基本規律。這就是我分享的幾點感想。最後，謝謝大家的參與！
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