寧高寧董事長《科學至上》萬字雄文再次點燃了中化公司上下創新創業的熱情，甚至不少社會媒體都在關注中化的改革轉型，對公司主動轉型、自我革命的勇氣表示讚賞。
那麼，從提出戰略構想到現在，中化都做了些什麼？這項工作推進到什麼程度了？此次改革將給中化人帶來什麼？帶著問題，記者日前採訪了集團深化改革辦公室輪值主任、戰略執行部總監張學工。
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小化：
前段時間有員工在座談會上提出，公司高層研討會兩個多月過去了，“科學至上”似乎一直停留在學習研討、集思廣益的階段，沒看到實質性的成果。您對此有何看法？
張學工：
應該說，公司的行動是很快的，相關工作一直按計劃緊鑼密鼓在推進。
高層研討會結束不久，集團黨組就出臺了《中化集團關於深化改革全面轉型為科技驅動的創新平臺公司的決定》。
在這一綱領性文件指導下，集團對一些大家集中反映的問題，如投資放權、幹部管理權限等，在去年放權改革基礎上進一步迅速出臺新的改革措施。拿投資放權來說，對已列入集團戰略規劃的業務，總投資低於事業部上年合併報表淨資產5%的項目由事業部自主決策；未列入集團戰略規劃的創新業務，總投資低於3億元的由事業部自主決策。
此次改革轉型是一個宏大的系統工程，也是一項長期工作，應當做好頂層設計。按照黨組審議通過的深化改革工作方案，推動深化改革工作的兩級管理架構已經形成。集團設立了深化改革領導小組，寧總任組長，並在領導小組下設深化改革辦公室，張偉總任主任。目前，集團層面深化改革的36個課題已經分到各個工作組，相關工作正在積極有序推動當中。
事業部層面反響也很熱烈。各事業部都召開了研討會，針對各事業部的業務實際就落實“科學至上”進行深入研討，一方面推動了思想認識由上到下層層統一，另一方面就具體落地工作進行謀劃，並初步形成了深化改革全面轉型的工作方案。
至於你提到有員工反映沒有看到實質性成果，我覺得這反映了公司上下對“科學至上”的高度關注，或者說希望公司加快轉型步伐、推動轉型早日成功的迫切願望。這些蘊藏在員工當中巨大的創新轉型的熱情是深化改革最大依靠，也是力量源泉。
正如剛才所說，改革工作才剛剛展開，還處在頂層設計階段，尚無標誌性事件出現，因此大家有這種印象，是可以理解的。反過來講，這給我們推進改革工作的同志提了個醒，既要有緊迫感，要凝聚人心、激發熱情，力爭既能快、又能好，持續把改革創新的工作推向前進，同時要加強與廣大員工的溝通。
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小化：
作為首任深改辦輪值主任，請您介紹下這一機構的功能定位是什麼，人員構成和工作機制又是怎樣的？
張學工：
集團深化改革辦公室是在深化改革領導小組領導下，統籌協調推動改革工作的機構。主要功能有三個：一是負責方案設計、統籌協調、整體推進、督促落實、動態評估等具體實施工作；二是負責審核具體行動計劃並組織落實，對改革過程中遇到的一般性問題進行決策，並就重大問題和進展向領導小組彙報；三是指導並推動集團各事業部改革與轉型。
深改辦由黨建組、戰略組、評價組、人力組和綜合組等5個小組構成，擔任各組組長的均是集團職能部門負責人。在組員構成上，我們通過開門招賢，力求通過多元化的人員結構實現集思廣益，有集團職能部門人員，有事業部從事職能管理的人員，還有來自業務一線、創新一線的人員。
目前，深改辦已經舉行了3次專題工作會議。在第1次工作會議上，張偉總要求：一要提高認識，要把思想和行動都統一到黨組的決定上來；二要解放思想，以開放的思路、創新的辦法推進工作；三要轉變角色，把工作重心切換到改革工作中來；四要調整戰法，提高工作靈活性；五要保障到位，在人力資源、工作機制上作出相應安排；六要完善計劃，勇於以空杯心態推倒重來。
為更好地實現“One team One goal”，建設賦能型總部，破除職能部門壁壘，更加有效和深入推動全面深化改革工作，在張偉總倡議下，深改辦從5月18日起實行執行主任輪值制度。輪值週期為兩個月，先從五位組長中輪換，再從副組長中輪換，各組可直接向執行主任彙報。執行主任在輪值區間受主任委託，全面負責深改辦日常工作，對於執行過程中的重點難點問題需要及時向深改辦主任請示彙報。
目前，我們每週召集一次各組聯絡員會議，每兩週召開一次小組組長會議。當然，這只是一個組織形式，我們會把大量的時間用在調研上，要“走上去”爭取政策支持，“走出去”學習行業標杆，“走下去”深入一線業務，“走進去”瞭解員工思想。在調研的基礎上，通過制度規範，形成有利於創新轉型的制度環境和文化環境，給業務賦能，給一線賦能，給員工賦能，推動各事業部科學至上、轉型發展。
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小化：
深改辦不久前發佈了“招賢榜”，目前報名情況如何？近期準備怎麼開展工作，有沒有明確的工作時間表和路線圖？
張學工：
5月23日，深改辦面向全集團發佈“招賢榜”，公佈34項重點任務，吸納創新管理一線、創新實踐一線成員加入專業課題研究。
大家報名參與的熱情很高。5月29日，招賢榜截止，共計有來自總部和五大事業部的108人報名。報名截止後，陸續又收到補報名十餘人，總計報名參與改革任務的有近120人。
這次報名參與戰略組課題的佔了絕大多數，說明大家對“科學至上”有很多好的創意和想法，戰略組同事和他們有過溝通，覺得其中一些想法非常有價值。不管大家的創意最終能否納入公司戰略規劃，這種熱情都是彌足珍貴的。深改辦要求各組，對報名參與的同事要充分肯定、充分尊重、充分重視。我們正在根據個人意願和工作需要作出合理的安排。
目前，深改辦各專業組工作有序推進，除了人員保障逐步到位以外，目標路徑也更為清晰。按照公司領導要求，在34項重點任務基礎上增補兩項，各專業組對“34+2”項重點工作任務進行了梳理與細分，按任務間的邏輯關係和先後順序，制定工作計劃和階段性工作目標，明確各項任務的具體負責人。同時，深改辦分別與各專業組進行溝通，敦促各組進一步加快工作節奏，爭取部分重點任務的完成進度能有所提前。
與此同時，組織保障迅速到位，近期各組結合自身實際，分別召開工作啟動會，統一思想，明確方向，積極推進工作；工作機制逐步理順，輪值執行主任制度和聯繫人周例會制度已經成型。
事業部方面，各事業部已經根據各自理解提交了工作方案。結合集團深改方案中對事業部的要求和寧總近期對部分事業部創新研討會報告批示精神，深改辦對各事業部方案的廣度和深度進一步提出統一明確的框架性要求並正式下發，發揮總部帶動作用，努力打造上下聯動、集團-SBU-BU全覆蓋的全面轉型新格局。
昨天深改辦會議上，張偉總明確要求，要爭取在未來三個月內完成主要系統設計工作。我想大家應該要有更強烈的緊迫感，“一萬年太久，只爭朝夕”。
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小化：
從最近的改革實踐看，有哪些好的做法，又是否存在值得注意的不良傾向？
張學工：
“科學至上”等不來，關鍵要看行動。寧總說，行動比一打綱領更重要。有些工作組和事業部動作很快，思路很清晰。比如，評價組比較早制定了明確的行動計劃和責任書；農業事業部率先行動，打破職能邊界，成立了25個創新小組。系統設計、快速行動，這是目前最重要的任務。
談不上不良傾向，但我的確有這麼幾種擔心：第一是“虛”，對“科學至上”的理解停留在表面和口頭，沒有實際的方案和行動，敷衍了事或者搞形式主義。
第二是“浮”，深化改革是為了更好更快地實現“科學至上”轉型，這是個系統工程，也是個長期的過程，不可能一蹴而就，要按科學規律來辦事，謀實事、出實招、見實效，不能浮躁。
第三是“偏”，要全面準確理解“科學至上”內涵，理解不全面、不到位、不深刻，都會導致執行偏差或者不到位，最終偏離預期。
深化改革、科學至上之路漫漫，我們應當記住寧總的話：只要開始了，不怕慢；只要相信了，不再變；只要路走對了，不怕遠；我們一步一步往前走，因為這條路一定會成功！
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小化：
近兩年集團改革力度很大、動作頻繁，2016年進行組織架構調整，2017年推行6S體系建設，2018年實施“科學至上”全面轉型，這些改革是一種什麼邏輯關係？
張學工：
中化的歷史本身就是一部以改革促發展的歷史。改革很大程度上是摸著石頭過河。如果說公司在2016年就係統地設計好了三年三步走的改革進程，我想也不一定。如果從現在來回頭看改革的邏輯，那就是實事求是，遇到問題就解決問題，哪些問題重要而緊迫就先解決哪些問題。
2016年的“小總部、大業務”的改革，重塑了組織架構和權責結構，通過下放權限釋放業務一線的活力。改革的緣起在於大家普遍意識到集權管控模式已經適應不了公司多元化業務形態和日益增長的經營規模，要解決總部管太多、管不好、該不該管的問題，需要從調整治理架構和業務組合入手。
2017年公司借鑑寧總提出的五步組合論等管理工具和實踐經驗，結合中化實際，建設了中化特色的6S管理體系。這主要在於權限下放之後，總部需要新的手段和體系來管理各事業部和業務單位，解決的主要是管理工具的問題。6S體系經過一段時間運行，已經初步證明了其適用性，當然這個工具是開放的、可迭代的，將來還要在實踐中加以調整和完善。
現在寧總提出“科學至上”戰略轉型，我理解要解決的是核心價值觀、發展方式和動能問題。這和6S不是兩套系統，更不矛盾。要說二者的關係，我認為是：“科學至上”為體，6S為用。
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小化：
改革往往意味著利益格局的重塑，大到公司，小到個人。比如，座談會上有員工問集團總部是否會再次精簡人員。那麼，是否屬實？深改辦對改革過程中類似與員工個人利益密切相關的問題有怎樣的考量？
張學工：
張偉總說，這次中化要換種活法。以前公司主要靠要素投入實現規模增長，有當時特定的歷史背景，也為公司今天的規模實力打下了重要基礎。現在我們要跳出這條路徑“換種活法”，就意味著組織文化、業務進退、員工結構都要調整。調整的過程中，必然會涉及員工的個人利益。
但我們也應該清醒地認識到，“科學至上”轉型是我們未來的發展方向，代表著中化集團和中化人長期的、根本的利益。如果不改革，公司最後淪向平庸甚至消亡，皮之不存，毛將焉附？因此，“科學至上”的本質是發展、新的更可持續的發展，而不是收縮，這就為廣大員工提供了大展身手的廣闊舞臺和發展機遇，每位員工都應該發揮主觀能動性，主動投身到改革轉型的洪流之中，在新的格局中找到自己的位置，體現自己的價值。伴隨著公司的改革成長，員工個人能力會得到提升，利益會得到更多保障，大家來共同分享“科學至上”的紅利與榮光。當然，如果思想、能力、行動跟不上改革節奏，受影響可能也是難免的。
我理解，“科學至上”是中化新的核心價值理念，任何與此不適應、不適合、甚至相背離的東西，都應該被淘汰掉。所謂大浪淘沙，就是這個意思。
至於你提到的問題，目前有關課題組還在研究總部改革的議題，但還沒有形成方案。如果涉及到組織結構或者人員調整，我相信公司會秉持以人為本的原則，按照政策法規要求作出相應妥善的安排。我的看法，減員不是必選項，也不是改革的目的，目的是轉型，是發展，是讓中化活得更久、更好。
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