企业发展靠人才，创新创业更要靠人才。那么，在深化改革全面转型的过程中，公司的人力资源管理体系会发生怎样的变革？选人用人的标准是否也在与时俱进？在人才发展和激励机制方面，深改办又有何种考量呢？带着问题，记者日前采访了集团人力资源部副总监（主持工作）、深改办人力组组长李广存。
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在集团深化改革全面转型工作中，深改办人力组承担怎样的职责与使命？
李广存：
集团打造科技驱动的创新平台公司是全方位的变革，人力资源工作作为重要组成部分和重要支撑，必须系统思考、创新谋划，成为全面变革的动力，坚持科学至上、人才为先，“把机会留给最优秀的员工”。
人力组承担了集团深化改革的9项课题，涉及四大领域。我们会通过加强顶层设计、优化体制机制，在吸引人才、培养人才、留住人才、激励人才等方面创新理念、创新方式、创新手段、创新机制，为集团改革转型选拔培养敢担当、善作为、重实绩的人才，为想干事、能干事、干成事的人才提供机会和舞台，为创新发展提供支持激励、为改革先锋保驾护航。
（一）精准塑造人。换个“活法”的中化，需要全面重塑“领导力素质”模型，并将模型有效贯穿到人才引进、发展评价、培训培养、核心骨干人员选拔任用等全过程，为拥抱“科学至上”价值观、融入改革创新的“新中化人”提供舞台。
（二）科学选配人。从公司改革发展和创新需要出发，以更加市场化的手段，有效解决人才短板，创新丰富人才选用渠道与措施，从高层次科技人才、专业人才、技能人才、创新项目人才等多个维度加强人才队伍建设，为中化这棵梧桐树引来更多金凤凰。优化评价标准，科学选拔人才，为人才发展建立畅通渠道和良好环境，形成五湖四海聚人才、八仙过海显神通的生动局面。
（三）充分动员人。创新领导人员培养机制，从选人用人培养人各个环节提升领导人员干事创业的激情和能力。突出“关键少数”，识别对公司战略实现最具价值的关键岗位干部，建立TOP岗位动态调整机制，实现资源有效倾斜，形成强烈的正向激励效应。同时，探索职能领导人员任期管理机制、到龄退职机制、专职董监事制度等，为干部能上能下提供更多渠道，保持组织的活力和战斗力。
（四）有效激励人。“在坚持国有企业属性前提下，无限接近市场化”。实施多元化、市场化的激励手段，让改革先锋、创新者、突出贡献者有拥有感、获得感、幸福感。根据不同行业和员工性质实施精准激励，特别是设计针对创新业务的激励模型，激发员工投入改革创新的热情。
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重塑领导力素质模型是人力资源改革的一项重要工作，新的模型将从哪些维度建立？
李广存：
现在的领导力素质模型建立于2012年，共包含七项领导力素质，分别是创业激情、开放包容、战略思维、客户导向、凝聚团队、整合资源、达成目标。建立以来，围绕七项领导力素质相继开发了在人才选拔、培养、评价全周期中的应用，在集团第三次创业的过程中选出了一批优秀的干部，成为公司改革发展的主力军。
新时代对于干部队伍提出了新要求，重塑领导力素质模型这个项目就是重新审视并回答中化的未来需要什么样的领导者，我们需要用什么样的素质模型来选用中化领导者的问题。
重塑维度主要围绕品德、能力、业绩等维度展开，突出政治标准，突出创新能力，突出业绩导向。一方面要落实党的十九大提出的建设高素质专业化干部队伍要求，对领导人员的选拔首先要突出政治标准，重在把好政治关、品行关、廉洁关；同时需要干部具有专业思维、专业素养、专业行为，以适应数字时代和智能时代带来的经济变革和技术变革。另一方面要结合中化集团全面转型为科学技术驱动的创新平台公司的新战略，发掘与集团现阶段战略推进、发展需要紧密契合的能力素质，更加突出创新意识、创业能力和战斗精神，突出新时代对干部队伍创新创业、担当作为的新要求。
领导力素质模型重在使用。新的模型建立后，要深入开发模型在人才选用育留各环节的应用，为集团进一步深化改革、创新发展树立明确的用人导向，选用一批真正能打仗、有棱角、有特长、勇敢机智、敢于担当、敢于突破的干部。
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目前中化科技人才队伍建设存在哪些需要解决的问题？改革中将采取哪些举措解决这些问题？
李广存：
中化的专业人才队伍基础是比较好的。我们构建了管理人才和专业人才发展的“双通道”，为专业人才成长提供了路径。沈阳院、浙化院、中种科技中心等科研机构在集团发展中发挥了重要作用，也聚合了一批科技人才。但目前，集团深化改革全面转型对专业人才队伍提出了新要求，我们有不少需要解决的问题，包括支撑新战略实现的领军人才、科技人才、创新人才存在缺口；高素质专业化人才选用标准不够明确，人才地图不够清晰；引才引智方式相对单一；缺乏鼓励改革、激发创新的人才管理政策等。
任何好的战略都要靠人去实现。我们希望按照懂行业、懂技术、会管理的标准打造专业人才队伍，实现集团改革转型需要的人才布局。探索制定中化“千人计划”，以领军人才 (“集团首席科学家+事业部首席技术官+BU技术负责人”) 为主线，以1000名科技人才规划引进为支撑，以中化专家（专业人才）、中化工匠（技能人才）队伍建设为基础，以柔性引才、开放引智为补充，回答好中化需要什么样的人、人在哪里、靠什么来吸引人留住人这几个核心问题。重点从以下方面开展工作：
一是优化引才思路，聚焦科技、领军人才。人力组会紧密围绕集团战略和重点业务方向，实现科学家、领军人才、科技人才引进在政策上、路径上、方法上的突破。完善配套政策，明确“人才资金池”管理细则，为“高精尖缺”人才引进、使用匹配充裕资源。
二是探索引智模式，推广柔性引才和开放式合作。国资委把中化集团列为首批“引智创新基地”，这对我们而言是难得的资源。我们会充分利用“引智创新基地”平台，学习借鉴外部机构优秀经验，探索灵活多样的引智创新做法，让天下英才都能不拘一格为中化所用。
三是加强队伍建设，完善专业人才发展体系。以集团高级专家T5评审工作为抓手，完善集团专业序列培养选拔体系，优化高层次专业人才职业发展通道。
四是建立容错机制，为人才投入创新消除后顾之忧。树立“创新无惩罚”导向，明确对勇于投身改革创新人员的鼓励和容错政策，营造鼓励创新的宽松氛围，有力推动创新业务开展。
五是重视技能人才队伍建设，培养工匠精神、职业精神。“工业强国都是技师技工的大国”，科学技术驱动的中化也需要尊重技能、崇尚技能、成就技能。我们会与各事业部共同探讨研究，努力建设知识型、创新型的技术工人队伍，提升技能人才队伍的荣誉感、获得感，点亮蓝领的职业荣光。
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此次改革在领导人员选用机制上会有怎样的变化？
李广存：
选人用人始终是大家关注的焦点。对集团关键岗位和后备人员的选拔使用是建设高素质干部队伍的关键所在。我们会深入分析新时代做强、做优、做大国有企业和集团全面转型的要求，对标先进企业的行业实践，构建中化管理人才选用模式，做到赋能于人才、赋能于组织。
首先，创新人才理念。突出事业为上、以事择人，大力选拔敢于负责、实绩突出的干部，把机会留给最优秀的干部、留给在一线炮火成长出的干部。要梳理出对中化战略实现最具价值的“关键”少数，予以重点关注，实现资源的有效倾斜。二是创新管理体制，坚持分级管理、充分放权。进一步向事业部和基层一线下放选人用人权，同时加大对关键人群的培养统筹力度。三是优化制度设计，创新具体措施。继续大力推进“新动力工程”，选拔更多优秀年轻干部进入关键岗位队伍；尽快出台领导人员退职管理办法，持续落实ROE退出机制，畅通“下”的渠道。
具体来看，我们会更加注重做好以下几点：
对干部选用要主动。现在总部职能和事业部之间，各事业部之间人才流动有一定的板结现象，究其原因一方面是由于行业差异和薪酬差异形成的流动壁垒，同时也是缺乏对人才主动培养横向流动的机制。要通过机制化设计，对具有较高发展潜力、综合素质较为优秀的干部，有意识的放在改革一线和急难险重任务上去锻炼，建立中化一盘棋的选人用人机制。
对干部评价要立体。要按照精准化、差异化的要求，对不同板块、不同层级、不同岗位的干部，以6S经理人考核、综合素质民主测评为抓手，合理设置考核指标，建立涵盖“述职、评议、考核”于一体的立体考核评价体系，对干部实施综合分析研判。强化考核结果在选拔任用、薪酬激励、评先奖优、任用淘汰、问责追责上的应用，发挥干部考评的指挥棒作用。
对干部培养要精准。按照建设高素质专业化干部队伍要求，围绕深化改革全面转型为科学技术驱动的创新平台公司的战略部署，重点关注“两高两新”（高级管理者、高潜质人才、新晋升人员、新入职员工）四大群体，重点培养“云计算、物联网、移动互联网、大数据、人工智能”与传统产业相结合的创新能力，提升干部“善为”、“会为”的能力，全面提高适应新时代、实现新目标、落实新部署的能力。
对干部激励要到位。鼓励干部积极投身创新创业与改革一线，为创新创业与改革团队匹配相应的薪酬激励资源，向创新型企业、创新技术、创新产品、创新项目倾斜。
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2017年集团构建了“六维”激励体系，出台了GPS激励方案，取得了良好反馈，对激发员工队伍活力起到了积极作用。今年围绕“科学至上”理念，激励机制将如何进一步优化完善？
李广存：
宁董事长“科学至上”万字长文对进一步创新完善激励机制提出了明确指示。首先，我们会根据集团党组的要求，为创新人才、创新业务开展匹配足够的资源，用创新的激励机制保障创新落地见实效。其次，围绕“科学至上”，集团将从以下方面进一步探索完善激励机制：
（一）探索创新激励内在规律。与成熟业务相比，创新业务投入大、风险高、难以预测，其激励模式必然有别于成熟业务。宁董事长在高层研讨会上提出探索创新业务激励模型，就是要求我们深入思考创新业务激励的内在规律，准确把握创新人才激励痛点，这样才能在激励模式设计时对症下药。我们已针对基层创新人才的激励需求展开调研，将逐渐总结形成科学合理的创新业务激励模型，有效指导激励工作的开展。
（二）设计创新激励精准举措。2017年集团推出GPS激励模式，有效促进集团业绩创历史新高，体现了精准激励的牵引作用。针对创新业务的精准激励更要“出实招、见实效”，主要聚焦于两个方面：一是设计重大创新成果激励机制，对那些对集团转型创新具有重要影响、创新含金量高，在集团内部具有典型意义的创新成果，通过物质与非物质相结合的方式给予重点奖励，形成示范效应；二是设计中长期激励机制，促进创新人才与创新业务间利益共享、风险共担，让创新人才真正享受到创新成果的红利，在集团内营造“人人争当创新者”的良好氛围。
（三）优化创新激励资源保障。创新激励，资源先行。在充分保障激励资源总量的前提下，集团对事业部的激励资源配置将进一步关注创新工作成效，将激励资源向创新“前沿阵地”充分倾斜；此外，集团将通过建立创新激励基金等方式，有效规划激励资源使用，为创新领军人才引进、创新成果分享、创新成果奖励等激励举措匹配资源保障。
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人力组如何通过工作机制保障课题按时、高效完成？
李广存：
目前我们已将人力组改革重点任务细化为9项课题，并通过项目制的形式组织了33人的团队，全面启动了课题研究工作。团队中的成员有1/3来自业务一线、1/3来自集团各单位人力资源条线、1/3来自集团人力资源部，组成多元，具有代表性。在这里我也想感谢集团各单位同志们对人力课题的关心和踊跃报名。
人力组按照“目标明确、统筹高效、左右互联、上下承接、务实高效”的原则开展工作，对课题方向和实施进度进行总体统筹和监督指导，确保各项课题相互呼应、方向一致，并与集团其他各项改革课题内在统一、形成合力。王红军总、陈碧锋总作为人力组负责人，对各项人力改革课题深度参与，精心指导。各课题小组组长对课题负责，带领团队推进工作。为充分发挥项目制工作的优势，我们对各小组充分赋权，课题研究方式灵活自定。人力组将通过阶段性沟通质询、中期汇报、结题汇报等方式跟踪课题进度和质量，保证课题研究工作有效开展，按计划完成。
深化改革全面转型是大家共同的中化梦。人力组的工作受到大家的关注，承载大家的期望。作为人力组的负责人，我也深感责任重大，必当全力以赴，主动担责，与人力组全体成员一起，共同努力，开拓创新，保质保量完成好各项课题任务，不达使命不罢休。期待各位同事持续关注人力组工作，欢迎大家随时通过各种方式提出意见建议。
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