企業發展靠人才，創新創業更要靠人才。那麼，在深化改革全面轉型的過程中，公司的人力資源管理體系會發生怎樣的變革？選人用人的標準是否也在與時俱進？在人才發展和激勵機制方面，深改辦又有何種考量呢？帶著問題，記者日前採訪了集團人力資源部副總監（主持工作）、深改辦人力組組長李廣存。
1
小化：
在集團深化改革全面轉型工作中，深改辦人力組承擔怎樣的職責與使命？
李廣存：
集團打造科技驅動的創新平臺公司是全方位的變革，人力資源工作作為重要組成部分和重要支撐，必須系統思考、創新謀劃，成為全面變革的動力，堅持科學至上、人才為先，“把機會留給最優秀的員工”。
人力組承擔了集團深化改革的9項課題，涉及四大領域。我們會通過加強頂層設計、優化體制機制，在吸引人才、培養人才、留住人才、激勵人才等方面創新理念、創新方式、創新手段、創新機制，為集團改革轉型選拔培養敢擔當、善作為、重實績的人才，為想幹事、能幹事、幹成事的人才提供機會和舞臺，為創新發展提供支持激勵、為改革先鋒保駕護航。
（一）精準塑造人。換個“活法”的中化，需要全面重塑“領導力素質”模型，並將模型有效貫穿到人才引進、發展評價、培訓培養、核心骨幹人員選拔任用等全過程，為擁抱“科學至上”價值觀、融入改革創新的“新中化人”提供舞臺。
（二）科學選配人。從公司改革發展和創新需要出發，以更加市場化的手段，有效解決人才短板，創新豐富人才選用渠道與措施，從高層次科技人才、專業人才、技能人才、創新項目人才等多個維度加強人才隊伍建設，為中化這棵梧桐樹引來更多金鳳凰。優化評價標準，科學選拔人才，為人才發展建立暢通渠道和良好環境，形成五湖四海聚人才、八仙過海顯神通的生動局面。
（三）充分動員人。創新領導人員培養機制，從選人用人培養人各個環節提升領導人員幹事創業的激情和能力。突出“關鍵少數”，識別對公司戰略實現最具價值的關鍵崗位幹部，建立TOP崗位動態調整機制，實現資源有效傾斜，形成強烈的正向激勵效應。同時，探索職能領導人員任期管理機制、到齡退職機制、專職董監事制度等，為幹部能上能下提供更多渠道，保持組織的活力和戰鬥力。
（四）有效激勵人。“在堅持國有企業屬性前提下，無限接近市場化”。實施多元化、市場化的激勵手段，讓改革先鋒、創新者、突出貢獻者有擁有感、獲得感、幸福感。根據不同行業和員工性質實施精準激勵，特別是設計針對創新業務的激勵模型，激發員工投入改革創新的熱情。
2
小化：
重塑領導力素質模型是人力資源改革的一項重要工作，新的模型將從哪些維度建立？
李廣存：
現在的領導力素質模型建立於2012年，共包含七項領導力素質，分別是創業激情、開放包容、戰略思維、客戶導向、凝聚團隊、整合資源、達成目標。建立以來，圍繞七項領導力素質相繼開發了在人才選拔、培養、評價全週期中的應用，在集團第三次創業的過程中選出了一批優秀的幹部，成為公司改革發展的主力軍。
新時代對於幹部隊伍提出了新要求，重塑領導力素質模型這個項目就是重新審視並回答中化的未來需要什麼樣的領導者，我們需要用什麼樣的素質模型來選用中化領導者的問題。
重塑維度主要圍繞品德、能力、業績等維度展開，突出政治標準，突出創新能力，突出業績導向。一方面要落實黨的十九大提出的建設高素質專業化幹部隊伍要求，對領導人員的選拔首先要突出政治標準，重在把好政治關、品行關、廉潔關；同時需要幹部具有專業思維、專業素養、專業行為，以適應數字時代和智能時代帶來的經濟變革和技術變革。另一方面要結合中化集團全面轉型為科學技術驅動的創新平臺公司的新戰略，發掘與集團現階段戰略推進、發展需要緊密契合的能力素質，更加突出創新意識、創業能力和戰鬥精神，突出新時代對幹部隊伍創新創業、擔當作為的新要求。
領導力素質模型重在使用。新的模型建立後，要深入開發模型在人才選用育留各環節的應用，為集團進一步深化改革、創新發展樹立明確的用人導向，選用一批真正能打仗、有稜角、有特長、勇敢機智、敢於擔當、敢於突破的幹部。
3
小化：
目前中化科技人才隊伍建設存在哪些需要解決的問題？改革中將採取哪些舉措解決這些問題？
李廣存：
中化的專業人才隊伍基礎是比較好的。我們構建了管理人才和專業人才發展的“雙通道”，為專業人才成長提供了路徑。瀋陽院、浙化院、中種科技中心等科研機構在集團發展中發揮了重要作用，也聚合了一批科技人才。但目前，集團深化改革全面轉型對專業人才隊伍提出了新要求，我們有不少需要解決的問題，包括支撐新戰略實現的領軍人才、科技人才、創新人才存在缺口；高素質專業化人才選用標準不夠明確，人才地圖不夠清晰；引才引智方式相對單一；缺乏鼓勵改革、激發創新的人才管理政策等。
任何好的戰略都要靠人去實現。我們希望按照懂行業、懂技術、會管理的標準打造專業人才隊伍，實現集團改革轉型需要的人才佈局。探索制定中化“千人計劃”，以領軍人才 (“集團首席科學家+事業部首席技術官+BU技術負責人”) 為主線，以1000名科技人才規劃引進為支撐，以中化專家（專業人才）、中化工匠（技能人才）隊伍建設為基礎，以柔性引才、開放引智為補充，回答好中化需要什麼樣的人、人在哪裡、靠什麼來吸引人留住人這幾個核心問題。重點從以下方面開展工作：
一是優化引才思路，聚焦科技、領軍人才。人力組會緊密圍繞集團戰略和重點業務方向，實現科學家、領軍人才、科技人才引進在政策上、路徑上、方法上的突破。完善配套政策，明確“人才資金池”管理細則，為“高精尖缺”人才引進、使用匹配充裕資源。
二是探索引智模式，推廣柔性引才和開放式合作。國資委把中化集團列為首批“引智創新基地”，這對我們而言是難得的資源。我們會充分利用“引智創新基地”平臺，學習借鑑外部機構優秀經驗，探索靈活多樣的引智創新做法，讓天下英才都能不拘一格為中化所用。
三是加強隊伍建設，完善專業人才發展體系。以集團高級專家T5評審工作為抓手，完善集團專業序列培養選拔體系，優化高層次專業人才職業發展通道。
四是建立容錯機制，為人才投入創新消除後顧之憂。樹立“創新無懲罰”導向，明確對勇於投身改革創新人員的鼓勵和容錯政策，營造鼓勵創新的寬鬆氛圍，有力推動創新業務開展。
五是重視技能人才隊伍建設，培養工匠精神、職業精神。“工業強國都是技師技工的大國”，科學技術驅動的中化也需要尊重技能、崇尚技能、成就技能。我們會與各事業部共同探討研究，努力建設知識型、創新型的技術工人隊伍，提升技能人才隊伍的榮譽感、獲得感，點亮藍領的職業榮光。
4
小化：
此次改革在領導人員選用機制上會有怎樣的變化？
李廣存：
選人用人始終是大家關注的焦點。對集團關鍵崗位和後備人員的選拔使用是建設高素質幹部隊伍的關鍵所在。我們會深入分析新時代做強、做優、做大國有企業和集團全面轉型的要求，對標先進企業的行業實踐，構建中化管理人才選用模式，做到賦能於人才、賦能於組織。
首先，創新人才理念。突出事業為上、以事擇人，大力選拔敢於負責、實績突出的幹部，把機會留給最優秀的幹部、留給在一線炮火成長出的幹部。要梳理出對中化戰略實現最具價值的“關鍵”少數，予以重點關注，實現資源的有效傾斜。二是創新管理體制，堅持分級管理、充分放權。進一步向事業部和基層一線下放選人用人權，同時加大對關鍵人群的培養統籌力度。三是優化制度設計，創新具體措施。繼續大力推進“新動力工程”，選拔更多優秀年輕幹部進入關鍵崗位隊伍；儘快出臺領導人員退職管理辦法，持續落實ROE退出機制，暢通“下”的渠道。
具體來看，我們會更加註重做好以下幾點：
對幹部選用要主動。現在總部職能和事業部之間，各事業部之間人才流動有一定的板結現象，究其原因一方面是由於行業差異和薪酬差異形成的流動壁壘，同時也是缺乏對人才主動培養橫向流動的機制。要通過機制化設計，對具有較高發展潛力、綜合素質較為優秀的幹部，有意識的放在改革一線和急難險重任務上去鍛鍊，建立中化一盤棋的選人用人機制。
對幹部評價要立體。要按照精準化、差異化的要求，對不同板塊、不同層級、不同崗位的幹部，以6S經理人考核、綜合素質民主測評為抓手，合理設置考核指標，建立涵蓋“述職、評議、考核”於一體的立體考核評價體系，對幹部實施綜合分析研判。強化考核結果在選拔任用、薪酬激勵、評先獎優、任用淘汰、問責追責上的應用，發揮幹部考評的指揮棒作用。
對幹部培養要精準。按照建設高素質專業化幹部隊伍要求，圍繞深化改革全面轉型為科學技術驅動的創新平臺公司的戰略部署，重點關注“兩高兩新”（高級管理者、高潛質人才、新晉升人員、新入職員工）四大群體，重點培養“雲計算、物聯網、移動互聯網、大數據、人工智能”與傳統產業相結合的創新能力，提升幹部“善為”、“會為”的能力，全面提高適應新時代、實現新目標、落實新部署的能力。
對幹部激勵要到位。鼓勵幹部積極投身創新創業與改革一線，為創新創業與改革團隊匹配相應的薪酬激勵資源，向創新型企業、創新技術、創新產品、創新項目傾斜。
5
小化：
2017年集團構建了“六維”激勵體系，出臺了GPS激勵方案，取得了良好反饋，對激發員工隊伍活力起到了積極作用。今年圍繞“科學至上”理念，激勵機制將如何進一步優化完善？
李廣存：
寧董事長“科學至上”萬字長文對進一步創新完善激勵機制提出了明確指示。首先，我們會根據集團黨組的要求，為創新人才、創新業務開展匹配足夠的資源，用創新的激勵機制保障創新落地見實效。其次，圍繞“科學至上”，集團將從以下方面進一步探索完善激勵機制：
（一）探索創新激勵內在規律。與成熟業務相比，創新業務投入大、風險高、難以預測，其激勵模式必然有別於成熟業務。寧董事長在高層研討會上提出探索創新業務激勵模型，就是要求我們深入思考創新業務激勵的內在規律，準確把握創新人才激勵痛點，這樣才能在激勵模式設計時對症下藥。我們已針對基層創新人才的激勵需求展開調研，將逐漸總結形成科學合理的創新業務激勵模型，有效指導激勵工作的開展。
（二）設計創新激勵精準舉措。2017年集團推出GPS激勵模式，有效促進集團業績創歷史新高，體現了精準激勵的牽引作用。針對創新業務的精準激勵更要“出實招、見實效”，主要聚焦於兩個方面：一是設計重大創新成果激勵機制，對那些對集團轉型創新具有重要影響、創新含金量高，在集團內部具有典型意義的創新成果，通過物質與非物質相結合的方式給予重點獎勵，形成示範效應；二是設計中長期激勵機制，促進創新人才與創新業務間利益共享、風險共擔，讓創新人才真正享受到創新成果的紅利，在集團內營造“人人爭當創新者”的良好氛圍。
（三）優化創新激勵資源保障。創新激勵，資源先行。在充分保障激勵資源總量的前提下，集團對事業部的激勵資源配置將進一步關注創新工作成效，將激勵資源向創新“前沿陣地”充分傾斜；此外，集團將通過建立創新激勵基金等方式，有效規劃激勵資源使用，為創新領軍人才引進、創新成果分享、創新成果獎勵等激勵舉措匹配資源保障。
6
小化：
人力組如何通過工作機制保障課題按時、高效完成？
李廣存：
目前我們已將人力組改革重點任務細化為9項課題，並通過項目制的形式組織了33人的團隊，全面啟動了課題研究工作。團隊中的成員有1/3來自業務一線、1/3來自集團各單位人力資源條線、1/3來自集團人力資源部，組成多元，具有代表性。在這裡我也想感謝集團各單位同志們對人力課題的關心和踴躍報名。
人力組按照“目標明確、統籌高效、左右互聯、上下承接、務實高效”的原則開展工作，對課題方向和實施進度進行總體統籌和監督指導，確保各項課題相互呼應、方向一致，並與集團其他各項改革課題內在統一、形成合力。王紅軍總、陳碧鋒總作為人力組負責人，對各項人力改革課題深度參與，精心指導。各課題小組組長對課題負責，帶領團隊推進工作。為充分發揮項目制工作的優勢，我們對各小組充分賦權，課題研究方式靈活自定。人力組將通過階段性溝通質詢、中期彙報、結題彙報等方式跟蹤課題進度和質量，保證課題研究工作有效開展，按計劃完成。
深化改革全面轉型是大家共同的中化夢。人力組的工作受到大家的關注，承載大家的期望。作為人力組的負責人，我也深感責任重大，必當全力以赴，主動擔責，與人力組全體成員一起，共同努力，開拓創新，保質保量完成好各項課題任務，不達使命不罷休。期待各位同事持續關注人力組工作，歡迎大家隨時通過各種方式提出意見建議。
閱讀更多 中化集團 的文章
