电商“杀手”刘强东
京东“打怪升级”征途——以低价为矛以物流为盾四战四捷，只剩与超级大BOSS天猫的终极一战
（1）以“中关村柜台”起家的京东何以立足
相信绝大多数网民第一次听说京东，都是在2008年之后。因为2008年之前的的京东，除了在行业内小有名气外，基本不为外界所关注。因此也很少有人会了解京东最初的几年是如何立足和成长的，今天刚好就来聊一聊这个话题。
据刘强东自己介绍，早在1998年从人大毕业后，就进了中关村开柜台，经营贩卖光盘/刻录机/投影仪等产品（术语称“光磁多媒体”产品）起家。要知道他那个时期的人大毕业生，绝对可算是天之骄子。他女朋友一毕业就进了机关，成为了高大上的国家公职人员。
（京东的发源地：中关村京东多媒体柜台）
而中关村的柜台小老板，给人印象基本都是头脑灵活，但学历者很低的“JS”（奸商-网友对所有中关村柜台老板的无差别统称）！虽然中关村与人民大学仅一墙之隔，但两地的“原著名”在公众眼中的气质和口碑评价，可谓有天渊之别！刘强东正因为这份不太体面的工作被女友给甩了。
2004年初开始转型线上零售的京东商城，最初的办公地点苏州街银丰大厦，背后紧靠中关村。优势就在与拥有丰富齐全的3C电子商品货源，而且有相对较低的采购价格优势！
为什么京东商城能在3C电子零售业高度发达的中关村立足呢？其实除了电商能全国销售之外，从本质上讲，京东弥补了中国当时线下两大3C电子零售渠道的缺陷。
第一类是以中关村、华强北为代表的电子市场，其优势就是品类齐全，但最大的缺点是商家玉龙混杂，商品良莠不齐。没有一点产品专业知识的消费者，进中关村或华强北购物，不被坑的话就有点不正常了。在早些年移动互联网和电商不发达，比价需要靠跑腿的年代，买个手机或笔记本，被坑个200、300买到质量没问题的产品都还是算幸运的。而不幸的情景就是多花了几百大洋，还买回了一个瑕疵品。
当年亲眼见过有消费者找到中关村柜台理论，强烈要求退货：是一位女生和同样不懂行的女性朋友，一起来中关村找自己提前看好配置和价格的笔记本，结果被热情的商家带进店里，耐心听说需求后，又很热心跟这位女生讲这款笔记本哪里的质量有缺陷，而且还缺货，有货也不建议购买。
结果店家推荐了其他更强的型号（行话叫“转型”），然后开了一个价，这位女生和朋友伶牙俐齿的砍价300元后成交，结果回去一查，本子倒是没问题，但价格居然比京东同款还贵了800元，你说这柜台看人开价的坑有多大！
第二类就是国美、苏宁、大中、迪信通之类的线下零售连锁。国美苏宁的品质当然没的说，但是这类正规零售连锁渠道的货，在2006年左右，经过古一刀老师的不完全比价经验，通常要比京东商城同款贵上3%-6%左右。
所以当年京东商城正式以3C电子“正品低价”的招牌吸引了一大批电子数码爱好者的。京东欧冠既可以说是搞了一个“正品保障版”的在线Mini中关村，或者可以说是搞了一个“低价版的国美苏宁”。
京东商城兼具了中关村的“低价”和国美苏宁的“正品”优势，这就是当时京东商城赖以立足和快速成长的差异定位和核心价值所在！
京东取得今天的成就，可以说是出乎很多行业人士的意料！直到2010年京东GMV过100亿时，质疑京东电商亏损，一旦上市不成功，可能崩盘的言论仍然不绝于耳。
从2004年开始做电商，到2018年的15个年头的历程中，京东先后与五个竞争对手：新蛋、当当、易迅、苏宁、天猫发生过“五次战争”，前面4次京东全部告捷，唯独与天猫的这一仗，从线上打到线下，从电商打到新零售，至今仍胜负未分！
（2）一番战：京东初出茅庐为扬名低价战新蛋
虽然京东与新蛋之间的3C电商之战，远不如淘宝与易贝易趣的C2C之战声势浩大。但京东第一个打败的对手，同样是来自美国的电商巨头新蛋网（New Egg）。
（新蛋中国及其创始人张法俊）
在所有电商平台中，其实京东与新蛋的渊源是最深的，虽然刘强东一直没正面承认，但极有可能新蛋中国才是刘强东电商事业的“启蒙老师”——除了学习新蛋做3C电商之外，刘强东的“管培生”人才培养计划，几乎是全盘翻版了当年新蛋老板张法俊的机制。知识刘强东的“管培生”计划，比张法俊的更“青出于蓝胜于蓝”了。
刘强东能从与新蛋的供货合作中，自己偷师到新蛋中国的电商运营管理经验，这也是一种很强的商业天赋。
2001年新蛋开始进军中国，比美国另外两大电商巨头来的更早，虽然并没有像Ebay和亚马逊进入中国时搞出那么大的收购动作，但由于美国新蛋的创始人张法俊是“美籍台胞”，都是中国人血统，因此其虽然不熟悉中国市场，但却一开始就搭建了本土化的团队，而核心负责人，就是后来创办易迅网的卜广齐（卜广齐于2006年创办易迅网，三者又形成了3C电商“三国杀”的局面）。
2004年前的“京东多媒体”，还是新蛋中国的光磁产品供应商，刘强东也因此结识了新蛋中国的运营负责人卜广齐，并早早与刘强东私底下成了惺惺相惜的好哥们儿。
到2005年时，新蛋中国的GMV高达6000万元，而彼时京东商年销售额仅仅1000万元，仅为新蛋的1/6。而且新蛋还背靠着美国母公司年销售额10亿美元的大树。因此从资金实力和电商经验来看，京东都没有挑战新蛋的底气。
但京东最大的优势就在于接地气——从“人和”来讲，有一个杀伐果断且深耕3C业务多年的老板和齐心协力的业务团队，对中国电商市场和用户的洞察要深很多；从“地利”上讲，就是背靠中国3C电子零售业最前沿也最发达的中关村，品类齐全和价格较低是不容忽视的两大优势。
从体量来说，京东盘子小，具有小灵快的决策优势。
京东对新蛋采取的第一战，很自然的就是最常用也最高效的价格战策略，其实以美国品牌定位大师特劳特的《商战》理论来看——价格战通常是行业巨头打击行业老二老三的常用招数，因为老大的规模体量和资金实力占优，降价的承受力更强。
但在刘强东身上，却反倒成了经常用了骚扰比自己体量更大的对手的有效招数。
京东的思路是——自己盘子小，低价也亏损不了多少钱，而新蛋的盘子大，一旦跟进低价策略，损失可能就是京东的很多倍，说白了这就是所谓的“光脚的不怕穿鞋的”，如果两者一同“下水”，损失更大的肯定是“穿鞋”的。
但其实要深究起来，应该说还是美国新蛋的掌门人张法俊，对中国大陆互联网市场研究得不够透彻，或者说决策比较保守的缘故。否则以新蛋当时的业务规模和资金实力，如果听了卜广齐加大中国市场营销费投入的建议，或者通过价格补贴策略，正面迎战，把价格战搞的更狠更彻底一点，就很有可能把羽翼未丰的京东彻底打趴下。
因为2005年京东商城的全年销售额仍然只有1000万元RMB而已。
虽然新蛋中国业务层拆分为三只独立团队——负责电商前端运营的新蛋网、负责线下的奥硕物流和负责研发的新蛋技术，但这种看似狼性的分拆法，其实在打仗时并不能形成合力。
因为每一个业务团队都需要寻找自己的盈利点和盈利业务合作机会，而不是完全齐心协力帮助前端的新蛋网一起战京东。就像2011年在华为做电商时，新蛋技术总经理还曾带队去华为参与电商系统的投标。
此外，像新蛋这类骨子里还是美国血统的电商，古老师历来都喜欢用一个词来形容他们：“性冷淡”风——
第一、 不搞中国电商那种常年热闹喧嚣的促销动作或不打口水仗；
第二、 不喜欢中国电商的那种大红大橙的高亮暖色系UI设计风格；
第三、 不打超常规的价格战（可能与美国反不正当竞争法比较严厉有关）；
第四、 不理解中国电商用户对物流配送效率的极致追求。
尤其是 年龄偏大的老板张法俊，更是对中国电商市场的策略极其保守，而这些都与中国电商的竞争手法格格不入，也让时任新蛋中国负责人的卜广齐如飞鸟在笼，难以展翅！
因此雄心勃发但束手无策的卜广齐选择了离职单干，据说还带走了一些新蛋中国的骨干成员，而这一举动，其实比京东发起的价格战杀伤力要大很多，不仅打乱了新蛋中国的运营节奏，而且还给老板张法俊造成了对职业经理人不信任的心理阴影。因为年轻的卜广齐可是张法俊一手带出来的，对他也寄予厚望！
而随着卜广齐的出走，后来京东2007年又拿下风投，等挨过了2008年资金危机之后，京东市场动作越来越大，基本就是一发不可收拾了！
而2006年中国的3C电商又增添了好几个新玩家，对新蛋市场策略极度失望的卜广齐自己创办了易迅网，而库巴前身世纪电器网等也相继成立，还有前期以银行积分商城业务为主的绿森数码也都开始发力。3C电商的竞争也进入白热化！
虽然期间新蛋也随着中国电商市场蛋糕的整体变大而有过一度的高速增长，但由于其中国业务的负责人频繁更换，也没有什么明确坚定的运营战略，所以此消彼长，最终走上了被边缘化的不归路！
其说是京东战胜了新蛋，不如说是新蛋败给了自己。2005年的新蛋中国，站在中国电商爆发前夜的风口上，拿了一手好牌——拥有美国市场的电商前沿经验，背靠台湾IT企业的优质3C供应链资源，拥有卜广齐等能征善战的本土电商战将，却硬生生的以“佛系”的运营风格把自己耗死了。
与新蛋一战，其实京东打得不算太激烈，主要是因为新蛋中国自身的原因——战略目标不明确；战意太弱；而且本土运营能力极强的负责人卜广齐又离职等一些列缘故。
越过新蛋这座“洋大山”之后，京东把下一战的目标瞄准了把持中国B2C电商老大位置多年的当当。
（3）二番战：布局POP开放平台在当当IPO之机“趁火打劫”
京东老板刘强东是一个有魄力的实干型企业家，而李国庆也是口无遮拦个性耿直的任性老板，这两人组成的“电商霸道总裁CP”，其实是蛮搭的！
在2008年之前，当当的名气比京东大很多，前期基本是小弟刘强东，主动找茬当当大佬李国庆来提升京东的知名度。而2008年京东开始发力品牌营销（前一年拿了投资），搞了一个京东“2008京东新大陆”的营销计划，之后京东的媒体曝光度突然暴增了许多。尤其是在融到了B轮，挨过了2008年的资金链断裂危机之后，京东才开始真正一路狂飙。
而在京东业绩狂飙、市场曝光力度越来越强劲后，李国庆也会经常在微博上主动挑衅和打压京东，以提升或保持当当的网络热度，俩人就这样你来我往，但也基本限于“口水仗”的范畴，并无实质冲突。
但到了2010年，京东迎来了与当当正面决战的绝好时机。
（京东当当图书价格战）
第一，随着京东业务的高速增长，到了2010年京东不仅在GMV（京东客单价高的优势，订单量少但GMV更高）上远远超过当当，而且开始在用户规模、订单量等各项数据指标接近当当。
第二、2010年京东刚刚推出POP开放平台不久，聘请了具有卓越亚马逊背景的石涛来负责开创图书类目，因此迫切需要快速开拓市场。
第三、恰逢2010年底当当网有IPO计划，正是当当风头正劲最高光的一年，借价格战搞事，非常容易吸引媒体报道。
因此，京东选择了在当当IPO前夜开打图书“价格战”，一次来达到吸引图书供应商入驻、吸引网购用户关注、给当当的IPO造成侧面骚扰，把当当的主业务拖下价格战的泥坑。
当然，刘强东为这次“格战”价找了一个漂亮的理由——当当要求图书供应商封杀京东图书。为了达到杀伤力最大化，京东喊出图书类目“全国最低价”的口号，大张旗鼓的把战火烧到当当的大本营。
估计当当当时就慌了，而时任当当副总裁兼COO的黄若（出身淘宝商城），也是线上线下零售界的双料老将了，当然也熟知商战兵法。
黄若一眼看出了刘强东的“把戏”——京东这是在玩“田忌赛马”，拿自己销量几乎可以忽略不计的最末流类目（图书）来搞事，妄图通过价格战，来进攻当当销量最核心的图书类目，用无比“险恶”！
就像当年京东战新蛋一样，因为京东虽然整体GMV体量大，但图书类目的盘子确是从0起盘的，基本可以忽略不计。即使京东真的每本图书比当当低个1-2元，但也因为一来其图书SKU数量远远少于当当，二来其单个图书SKU的销量也远远低于当当，因此京东图书降价甚至亏本促销都无伤大雅，而当当一旦跟进降价，那可就是伤筋动骨了！
京东玩的这一招，的确是够有杀伤力够“损”也够“高明”的，据说京东其他高管并不太赞成打这一仗，认为图书类目的客单价和总盘子实在太小了，不值得更当当“肉搏血拼”。
但刘强东和石涛认为，当当的不仅用户规模不小，而且还都是一些优质的老电商用户，况且正因为图书盘子小，资金需求也小，完全亏得起。因此刘强东拍板开展。
而另一边的黄若，当即提议当当也采用“以其人之道还治其人之身”的策略。采购一批3C类目商品，并承诺全面低于京东商城价格，反过来骚扰京东的核心品类大本营。
这个“策略”从兵法上而言，绝对完美。但在执行层面却有着极高的实施门槛，因为3C品类，由于品牌属性极强（与图书的出版发行性质截然不同），而且任何一个主流品牌的市场规模都比图书大很多，因此供应链整合难度也很大。
图书的均价才十几元到小几十元一本，而3C品类主打商品（非配件周边）动辄数百上千元一件，而且3C的供应链代理分销渠道，绝不是那么容易切入的。如果上游采购渠道层级不够高，拿到的采购价格成本必定比京东高很多，而且很主力多畅销款型，当当临时抱佛脚的采购，都不一定能拿的到货。
再退一万步，即使当当真的有资金实力能拿到诸如华为、小米、联想、VIVO、苹果、三星、索尼、佳能、尼康等主流品牌的主力机型，当当也是没有随意降价的权利的，而代理商绝对不敢更不会开这口，否则不仅伤害价格体系，而且巨额罚金损失不是闹着完的，而品牌商官方更不可能答应！
因此深谙3C业务的京东，根本不会把当当的回击威胁策略放在眼里。而当当最终不得不被迫采用图书类目跟随降价促销的正面迎战策略。
尽管京东这一仗，并没有立即在图书类目上赶超当当，而且后来在新闻出版总署的介入下，“价格战”的口号是不了了之了。但确实对当当的造成实质性伤害也不容忽视。
因为当当刚刚在2009和2010年两个财年实现了盈利，李国庆也已经放言，既然当当上市之前就已经盈利之后，那么上市之后，必然是一路坦途了。但谁料因为京东的横插一脚，被迫仓促应战的当当，很快又在2011年陷入了净亏2.28亿元的泥坑（当然亏损并不全因为京东价值战）。
从长远看，京东对当当发起的价格战，给上市后的当当造成了不可逆的伤害！京东图书对当当市场份额的蚕食，也导致当当在上市之后，业绩增长更为困难，而随着运营管理和营销成本的不断攀升，当当的财报也越来越难看。不得不说，京东在当当上市前夕的搅局，直接为当当后来的市值狂跌和私有化，埋下了一颗”定时炸弹”！
如果说淘宝是以彻底免费的策略（外加支付宝），打败了最强大的敌人易贝易趣；而京东则通过两次价格战，先后战胜了自己的电商“启蒙导师”新蛋，和“半生之敌”当当。而在这一战之后，京东逐渐拉大了对当当的优势，也基本不再带着曾经的“带头大哥”李国庆一起“玩”了。
前面这两战，京东都是以挑战者的身份主动出击，而就在京东主动挑战自营B2C老大当当的同时，源于新蛋中国本土精英团队的易迅网，以及线下零售巨头苏宁、国美等电商新进入者，也正发起一场围剿京东的3C电商战争！
（4）三番战：力推大家电发起“8·15价格战”偷袭苏宁店庆狂欢节
京东打当当，其实难度也不太大，严格来说，京东是拿自己的一个新开辟的图书品类，去打整以图书为核心的当当网，这有点“以大欺小”(GMV 总盘子)的意思！
因为当当图书类目客单价太低，总盘子也小，即使京东不去打，当当这么多年也没做太大，2010年上市之前的当当网，其实已面临图书电商类目天花板的隐形危机，接近强弩之末了。
用李国庆自己某次演讲的话说——“我早就和刘强东和亚马逊说，我卖这点书，老打我干嘛呀？我是命苦还是没积德啊？”
而京东真正算得上硬碰硬的对手，则是2012年“8·15价格战”的目标苏宁易购。
在京东创立之前，苏宁和国美早已经是线下3C零售连锁巨头，这两家在线下早早奠定了“美苏争霸”的格局。
（京东、苏宁易购与国美电商的“三国杀”）
而从2005年开始，张近东已在试水线上零售业务，到了2009年，苏宁开启“店商+电商+服务”的云商战略，此时张近东已经把电商作为一种转型战略来大力推行，甚至强制考核线下门店为线上引流的任务。
而早期的京东与苏宁，虽然都算是泛3C电子行业，但是核心品类并不相同，京东是以电脑办公、手机通信和相机等3C消费电子为主，苏宁的核心优势在大家电等品类。
京东的3C品类（包括主机和配件周边）特点是细分类目SKU规模庞大，且大多属于生命周期较短的中高频消耗品，但缺点是毛利率低，尤其是在电商的低价竞争策略下，整体平均毛利率通常在10%左右。
而大家电的优势特点是SKU相对少，大多属于耐用品，且体积重量大，配送成本极高。但优势是客单价和毛利率双高，早期毛利率基本能到25%以上，且和手机一样，对于家庭来说属于刚需。
京东选择与苏宁开战的时间点，同样也是刘强东认为时机成熟才会动手的，主要有三点：
第一、 京东基本奠定了3C电子类B2C电商的老大位置，而且刚刚完成C轮融资，急需强化市场营销力度和大家电品类业务，以维持GMV的倍速增长。为IPO计划或下一轮融资打下漂亮的增长数据基础。
第二、 京东自建物流体系和全国6大仓储中心的布局业已成型，成为大家电配送的有力支撑保障体系。
第三、 张近东竭力推广的苏宁易购电商业务，对京东保持高速增长形成了直接竞争和威胁。
第四、 选择了苏宁电器店庆日8·18前夕的“8·15”，在苏宁营销势头和曝光力度最大的日子，就像上一次选在当当上市前夕一样，借势炒作的意图明显。
而在2012年的“京苏8·15”超级价格战中，还有一个不太为人知的幕后推手，那就是在前一年刚刚入职京东不久的营销副总裁吴声。而吴声的上一份职务，则是在凡客任营销总监，参与了名气更大的“凡客体”事件。而且吴声的背后，还有一个著名的营销机构独立新媒（申音、罗振宇、吴声三人合伙），而具体与京东签约的则是独立新媒控股的NTA。
因此有了如此强势的营销机构在幕后做推手，因此当年京东打苏宁的“8·15”家电价格战，如此声势浩大。以至于整个电商圈都无人不知。
以传统眼光来看，苏宁拥有成熟的供应链体系和供应商资源、以及数千计的线下连锁门店，并且在资金实力上和营收规模上，都是远强于当时的京东的。以至于在一些非互联网行业的观察分析人士看来，京东以价格战挑衅苏宁，几乎是必败的一战。就有一个网名为“@投行笔记”公号，详细分析了自己各种不看好京东的理由。但基本都是站在实体企业的资金、门店等传统观点来分析的，根本意识到看到互联网虚拟经济环境下的用户偏好变化。
但其实这一仗打下来，仍然是京东的收获更大，苏宁易购虽然也同步从炒作了一番，但是损失不小。
因为京东电商原本定价就不高，而苏宁的很多SKU毛利则从25%左右打打到了几个点，所以这一仗逼得苏宁是真降价（当然原价更高），而京东实际降价幅度和SKU数量都远远不如苏宁易购大，但京东给人感觉仍然是低价的SKU更多。
另外由于双方SKU库存的不同步缘故，很多京东主打商品苏宁缺货，而苏宁主打的促销商品京东也缺货，因此也让这一仗的激烈程度实际降低了许多。
但苏宁易购仍然被电商战把原有的利润水平给拉低不少，当日股价跌幅也较大。
而京东，再发布当日是让大家电类目销售额达2亿，从此京东大家电的销售规模提升了一个档次。
京东与苏宁易购的战争，随着京东的上市，和苏宁易购的入驻天猫，基本被公认是苏宁输了一筹——因为给人感觉是电商老三没斗过老二，转而倒向老大的怀抱寻求庇护了！当然，从财务投资来说，苏宁易购与阿里相互持股据说最终赚了50多亿，这其实可能并非苏宁的初衷，纯属无心插柳。
（5）四番战：从挑战者到迎接易迅发起的“低价”与“物流”双核战
苏宁、当当先后与入驻天猫，基本可以看做是这两大自营B2C电商，都先后被京东打趴下了。而他们之所以选择天猫，是因为天猫本质是电商基础服务商，自身不卖一毛钱的货，因此与以自营为主的当当和苏宁易购等，算不上直接竞争。
在营销成本日益攀升的环境下，能轻易的从天猫上面攫取一些流量来变现，即使折损一点日渐式微的“名节”委身于行业老大天猫，也是可以接受的。
而真正让京东比较难受的，则是实力比苏宁和当当都要弱小得多的易迅发起的“京东阻击战”。
虽然易迅网规模实力不能与京东匹敌，但3C电商新秀易迅网的创始人卜广齐，既是刘强东的江苏老乡，也是刘强东在与新蛋供货合作时期结识多年的老哥们儿。
（斗志与战力兼备但时运不佳的卜广齐）
卜广齐虽然名气和身家比李国庆和张近东弱小得多，但其实他才更懂刘强东，也更理解京东的核心竞争优势，正所谓知己知彼，百战不殆！
遗憾的是易迅网起步较晚，一直也没有得到VC大资金的强力支撑，因此易迅网前几年只能在华东和华南市场偏安一隅！
易迅真正开始发力挑战京东，是在被腾讯收购之后。2009年，腾讯电商平台事业部总经理顾思斌去上海寻求电商合作项目资源，恰好遇见了卜广齐，而后来更是与腾讯电商的大老板吴宵光一拍即合，就入了腾讯系。有了腾讯的注资之后，卜广齐和易迅终于可以放手一搏了。
与新蛋、当当、苏宁被迫迎战不同，易迅与京东的一战是易迅主动发起的，就像极了当年京东挑战上述三个对手一样。而易迅在战术策略上，也借鉴了京东打击其他对手的方法。
就在京东抡起“8·15价格战”屠刀砍向苏宁的同一年双11，易迅就推出了“贵就赔”的服务——公开承诺只要价格比京东贵，就以积分的方式，向消费者返还差价。
为什么易迅敢于规模体量更大的京东叫板价格战而京东反而不敢应战呢？其实道理就像当年京东挑衅新蛋和当当一样——易迅的SKU数量和单SKU销量都比京东小很多，又有腾讯背后资金撑腰，如果能牺牲本就不太大的利润，去从京东手里抢夺一些额外的市场份额，阻击京东的高速增长的话，那比直接投钱做广告营销可划算多了。
而且在易迅对京东发起价格战的2012年底，VC对京东的IPO需求日益强烈，已经逐渐开始关注盈利和财报了，正式京东打算逐渐转变“价格屠夫”的形象和竞争策略之时。
此外，易迅的“贵就赔”，实质上赔付的发生成本远远小于营销宣传的回报效益。
可以从以下两点来分析：
首先，易迅赔付属于售后无风险行为——因为有赔付就必先有成交，所以赔的越多，代表销量就越大；
其次，易迅所赔偿的那点差价，还是以积分形式返还，仍在易迅平台账户内，最终还能提升用户粘度和复购率，可谓一箭双雕！
而音爆社古一刀老师，就是在2012年被易迅的“贵就赔”和“慢就赔”给吸粉过去的，从一名资深京东会员变为一名易迅粉了，当年的手机和iPad，就都是在易迅网上购买的。
为什么音爆社古一刀老师对易迅网和卜广齐推崇有加呢？绝不是仅仅因为他敢对号称“价格屠夫”的京东发起的价格战；而是因为易迅对京东发起的另一场更具侵略性的挑战“慢就赔”——易迅在华南和华东等主要城市推出“一日三送”的极速达服务，这又比京东“211”服务更胜一筹，对消费者来说，网购剁手的快感都快赶上实体店一手交钱一手交货的“即时满足”感了！
这种事，除了易迅之外，包括当当、苏宁、国美、天猫这些巨头在内，从来没有第二家电商敢正面叫板京东的“211”配送效率，因为这几乎等于是“以己之短，攻人之长”的找死行为!
正是出于这一点，音爆社古一刀老师才对名气不那么大的卜广齐，给了一个大写的“服”字！
过去历来是京东打别人，但这一次就像一个轮回，日渐成长为电商巨头的京东，被体量小得多的电商小弟易迅给“打脸”了——而且卜广齐专挑京东的“七寸”下手，迎着京东赖以成名的两大法宝“低价”和“物流”正面精准打击。
（易迅针对京东发起的“三赔”服务）
而这时已经快上岸且深谙价格战精髓的京东，当然不愿意陪规模小很多的易迅一起玩了。因此京东并没有正面迎战，而是向易迅发出律师函，警告易迅的挑衅行为是不正当竞争，但一路研究京东价格战策略的卜广齐显然不会被一封函件给吓住。
为了打击京东，也为了配合腾讯电商统一战略思路的贯彻执行，在易迅被腾讯收购之后，卜广齐本人把易迅的日常运营事务都交给了腾讯的顾思斌，而自己腾出手专门来搞物流，而且还搞得风生水起！在刘强东最引以为傲的线下物流领域，在局部区域超越了京东。
传统物流并不算太难搞，但能与京东叫板的电商物流却太难搞了！不信你看看搞了那么多年快递的“四通一达”，时至今日，仍然比2012年的京东和易迅配送效率慢了不是一星半点。
迅速崛起的易迅网，可以说是翻版的“小京东”，其运营策略与当年的京东如出一辙——3C正品、低价、以及充满狼性的配送效率！唯一比京东弱的是其用户体量和GMV规模，而这些都是可以靠资本来快速推动。
2012年底，易迅不仅在华南和华东区域以“一日三送”的配送效率战胜了京东，而且进一步把战火烧到了京东的大本营，在北京打出了“在北京，谁比易迅更快”挑衅意味明显的广告。2012年“双12”，易迅收获了21万单的单日销售业绩，其中北京市场则达到3万单。
2012年，易迅网全年的GMV达到60亿元（上一年20亿），虽与京东733亿（上一年327亿）相比差了10多倍，但其以200%的年增速，比京东100%的年增速更快了一倍。
可以说，易迅当年对京东的阻击战，还是对京东造成了相当的心理压力和干扰的。仅仅因为易迅起步较晚，而且规模体量基础太弱，否则足以对京东形成致命威胁。
而到了2013年，易迅与京东之间的竞争到了白热化，整个行业都在等着看，易迅怎么阻击京东的时候，腾讯的业务战略风格却在悄然发生变化——先是放弃了搜索业务，把搜搜并入了搜狗；随即又在2014年放弃自营电商业务，把易迅并入了京东——而这些，正式日后网友撰文评论《腾讯没有梦想》的直接证据。
其实，腾讯放弃势头正劲的易迅，有两大原因：
首先，是因为有了微信之后，腾讯对移动互联网的“船票”焦虑，从根本上瞬间缓解了，已经不需要电商等自己始终运营不好的业务来硬撑。
其次，腾讯电商业务规划相当混乱，除了易迅在亏损中快速成长之外，其余电商业务亏如拍拍、QQ商城和QQ网购等，即使有流量和现金双料资源的扶持，也没看到有太大的起色。而易迅的体量太弱，即使高速增长，要想赶超京东，似乎不是短期可以预见的事。
而在确定对边缘业务从“自己干”，转为“投资让别人来干”的增长战略之后，腾讯把全资控股且风头正劲的易迅打包并入京东，也就很容易理解了。
毕竟一年100亿的GMV盘子和巨亏的易迅，对腾讯而言，仍然只是一个可有无可无的“偏房继子”。而且从竞争层面分析，与其利用易迅阻击威胁不那么直接的京东，还不如利用自己的微信社交优势与京东结盟，来共同阻击另一个体量野心都更大的互联网“巨无霸”阿里巴巴，更是当务之急！
因此，一个潜力巨大的优质电商平台，就这么因为互联网巨头之间联姻与竞争，被当做“炮灰”给牺牲掉了。这在电商人古一刀老师看来，无疑是极其遗憾的。
因为再无法看到，这两位性格相似、惺惺相惜、同样魄力非凡，甚至连出手招式也极为相似的电商操盘手之间的精彩决战了！虽然从企业品牌经营的层面来看，京东最终战胜了小弟易迅，但其实若单从电商操盘运营能力来看，卜广齐其实并没有直接输给刘强东！而是输给了时势和运气！
在音爆社古一刀老师看来，卜广齐对电商运营的天赋眼光、胆识魄力和执行力，显然要全面胜过李国庆一筹，堪称刘强东的强劲对手，只是卜广齐输给了更年轻和创业起步更晚，错过了电商自然成长的红利期。
也许对于刘强东而言，与卜广齐的易迅这一战，虽然不足以对京东形成致命威胁，但却是让京东最难受的一仗！因为卜广齐用以对付京东的战法，正式京东过去以小博大时最擅长的两大撒手锏：低价和物流！可以说易迅是最接近京东气质的一个电商平台，如果腾讯足够有耐心，给予易迅像当初 拍拍那样的扶持力度，易迅绝对会成为天猫之外，京东另一个强劲的竞争对手。
（5）终极一战：京东VS天猫
在各自最初的几年，因商业模式和核心品类不同，淘宝和京东并无太大交集，因此也谈不上竞争，但在2008年淘宝商城推出之后，京东和天猫竞争就逐渐白热化，但因为前期京东还不够大，既没有闲暇也够不上实力去挑战天猫。
但等到2014年， 回望京东的10年成长历程，才发现像极了一场打怪升级的游戏：刘强东手握“低价”利器，一路主动出击，打得：新蛋早已销声匿迹、当当掉队太远、苏宁入驻天猫、易迅直接被腾讯“献祭”牺牲，另外一个国美电商因为自身内耗淡出战场。
刘强东在越过山丘之后，发现在华山之巅等待他的，只剩天猫这一终极大BOSS，这一仗一开打多年，但至今仍未分胜负，估计短时之内难有结果！你们更看好谁赢呢？
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