萬周按
聚焦人民美好生活，實現高質量發展。萬科定位“城鄉建設與生活服務商”，這一定位意味著什麼？廈門萬科是一個樣本，展現了未來的種種可能。
如果你是一位廈門市民，可以選擇這樣一種生活方式：入住青年公寓泊寓，在設計公社或雲璽創業、工作，工作餐就在園區的萬享薈食堂解決，孩子則可以在園區的梅沙教育營地學習翫耍，你或許會買一套萬科的房子，逛街購物就選擇樓下的萬科裡，那裡一樣有教育營地、食堂、菜市場，停車時進入了泊時易管理的停車場……以上都是廈門萬科的業務。
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2017年12月10日，當200多名媒體記者齊聚廈門參加萬科年度媒體見面會時，廈門萬科就設計了一條騎行路線：從廈門環島路出發，200多人騎上共享單車，在接下來的3小時中，大家先後體驗了軟二片區和高新園片區的5個泊寓項目、3個產辦項目，以及廈門萬科總部所在地雲璽和周邊的萬科裡、梅沙教育社區營地、泊時易停車場、萬享薈美食廣場等，大約每15分鐘遇到一個項目。
在廈門島158平方公里的範圍內，密集分佈著廈門萬科近40個項目，涵蓋了住宅、租賃住房、產業與辦公、社區商業、教育、智慧停車、農貿市場、城市食堂等多種業態。展望未來，預計廈門島內每500米就會有一個廈門萬科的項目。
在萬科南方區域首席執行官張紀文眼裡，廈門萬科曾經只和這個城市的四千分之一人群有交集，而現在已經有接近5%的廈門人和萬科發生了聯繫。如果用萬科現在流行的“城市濃度”概念，那麼4年前廈門萬科可能只是千分之一數量級，而現在則達到了5%以上，這一切是如何實現的？
金域華府：試驗田與“小白鼠”
廈門萬科泊寓合夥人吳迪仍然記得，2013年夏天時任廈門萬科副總經理、主管設計與營銷的薛峰突然把他、黃純純、李響叫到一起，說：“給你們320萬，給你們2300多平米的面積，你們去‘玩’吧，把它‘玩’得有意思一點。”
薛峰的回憶道出了這一突然舉動背後的考慮：2013年廈門萬科核心業務在資源拓展上遇到一定瓶頸，所以廈門萬科當時提出“閩南全佈局”，但南方區域一直提醒廈門萬科不要做成一個“環廈門公司”。薛峰說：“區首給過我一個說法，當時給我觸動很大，他說在廈門土地資源這麼稀缺的城市，一平米土地都不能浪費，都得創造價值，這是我在金域華府著手第一個試驗田的原因。”
試驗田背後有大家總結的“薛峰方法論”：當一個業務還沒清楚的時候，就先從小籌碼做起，做砸了也不會虧很多。廈門萬科早期的試驗田都有很高的安全邊際，有清晰的試錯成本。
薛峰稱金域華府為“試驗田”，而最早投入到試驗田的一批年輕人則調侃自己是“小白鼠”。選擇金域華府，是因為那是2013年廈門萬科相對成熟片區的自持商業，總建築面積約3.3萬平米，當時一期建好的商業街只有4000多平方米，此外還引入了郵局和幼兒園，可供廈門萬科試驗的面積大概只有2000多平方米。
金域華府萬科裡
最早的“小白鼠”除了吳迪等人，還包括吳倩、陳雯、吳少傑、梁卡嘉等，他們都在薛峰分管的商業管理部。吳迪當時是設計部設計師，現在是廈門萬科泊寓合夥人；吳少傑當時剛進公司1年做運營，現在是泊時易業務合夥人；梁卡嘉當時是項目營銷負責人，現在是廈門萬科產辦的星商匯合夥人；陳雯當時負責商業管理部前策，現在是幼兒園的合夥人……
2013年6月份，首先是吳倩、陳雯開始下沉至金域華府社區做調研：社區需要什麼樣的配套和服務？她們發現社區孩子很多，但綠化面積有限，遊樂空間不足。於是她們籌劃著做一些兒童的教育配套、服務配套，有了最早的社區教育營地的想法。
隨後她們又發現很多媽媽需要一些生活用品、生活服務，就同步研究社區商業應該怎麼做，把廈門市新老樓盤的社區商業摸了個底。但有關社區商業的探索是從單一模塊開始的，比如料理食堂、街市、生活服務等，並嘗試著做了一些孵化。原因是團隊從一開始就堅持社區商業去主力店化的思路，因為主力店租期長、租金低，團隊決心自己嘗試。
長租公寓泊寓（前身被窩公寓）是意料之外的產物，更多是基於“把空間用起來”的嘗試。廈門萬科泊寓初創團隊的黃純純介紹，“當時金域華府幼兒園那塊總共有8000平米的空間，招租的康橋幼兒園只用了一部分，還有2000多平米放在那，大家都不知道做什麼。”泊寓創始團隊介入後就調研了國內青年旅社以及北京、上海的案例，最終決定做一個有共享空間的青年居住社區。項目開業後也沒做宣傳，主要居住人群是金域華府周邊的年輕人。
泊寓
按照薛峰最初的想法，2014年廈門萬科經過初步探索選定的幾個方向是社區商業、教育、青年公寓，並不包括辦公。金域華府被窩公寓2015年初滿租後，其公共空間背後有個200多平方的倉庫，梁卡嘉、吳少傑就琢磨著怎麼利用：“當時想做辦公，但是又覺得很傳統，正好那時候廈門有共享辦公，我們就覺得搞幾個辦公位應該不錯”。就這樣，廈門萬科產辦也開始發芽。
薛峰選定的試驗田是一片一片的，廈門萬科的“小白鼠”也是一批批培養的。2014年初他圈定的方向是社區商業、教育、青年公寓，之後發現了產業辦公的可能，於是2015年他加大了產辦的投入。當一些“小白鼠”都走出了試驗田，開始裂變之後，一些新的方向又進入了薛峰視野。
廈門萬科部分新業務同事：唐慶康、蔡富勝、鄭志鋮、吳少傑、林勁帆、梁爽、陳雯、梁卡嘉、黃純純、孫韻平（從左至右，從上至下）
廈門梅沙科技是2016年開始的，經歷2次PK失敗後轉換方向，抓住新的機會才真正確立了生存基礎。第一次失敗是泊寓IT系統的PK，最終來自廣州萬科的小泊科技勝出；廈門梅沙科技合夥人蔡富勝曾在阿里、騰訊工作，於第一次失敗後加入，他和團隊一起在區域產辦系統的PK中又敗給了廣州的瑪曲科技；2017年4月後，團隊介入到社區商業系統，開發出停車場泊時易系統後，終於獲得認可。
2017年，薛峰又選擇了影視基地、食堂、菜市場、停車場這幾個業務方向。食堂業務的“小白鼠”林勁帆，同濟大學物理學專業畢業，他最早是組織者，組織同事們競聘美食廣場的負責人，前後數月一直沒有找到合適的創業者。有一天廈門萬科商業兼人力城市合夥人李祥柏找到他：“你願不願意負責全新的餐飲業務線？我先跟你說，99%可能失敗，你考慮清楚，要不要出來試試？”考慮了兩天，林勁帆決定去。原因很簡單：“萬科提供平臺、機會讓你去創業，成功了就很牛，失敗了頂多就是業務線被停掉，一方面證明了這個方向在這個時期走不通，另一方面學到的東西在我自己身上。”
萬享薈城市食堂
2016年，梁爽是同濟大學環境系畢業沒多久的研究生，同林勁帆一樣在廈門萬科商管公司前期策劃部。當時萬科有12個萬科里社區商業項目，梁爽隨團隊研究萬科裡中的模塊怎麼做，調研了北京三源裡菜市場等。連續四五個月，早上四五點開始就泡在菜市場，寫各種報告。2016年11月，李祥柏找到梁爽：“要不你來做菜市場吧！”原來梁爽的報告打動了大家，而廈門萬科此前曾嘗試過菜市場業務，但一直沒拿到項目落地。2017年梁爽策劃的菜市場“魚羊市集”很快就有了3個項目。
魚羊市集菜市場
如今試驗田金域華府已被廈門萬科新業務小夥伴們稱為“聖地”，因為從這裡誕生了廈門萬科社區教育、長租公寓、產辦、商業等新業務，是廈門萬科新業務的發源地。2017年12月13日夜間，當廈門萬科一群新業務小夥伴齊聚金域華府時，還在討論著要不要“立個紀念碑”。
從0到1：踩過所有坑，感知客戶溫度
在試驗田完成從0到1的驗證並不容易。
在項目探索期，廈門萬科似乎有意設計了創新業務與核心業務完全隔離的環境，很長一段時間，很多核心業務同事並不知道有試驗田小分隊的存在，知道的也覺得是“一幫小孩兒在玩”。“一開始就是讓我們自己摸索，什麼都自己做，人也是自己招，後來才慢慢配上財務、人力、設計等。”梁卡嘉回憶。
泊寓創始團隊調研了全國各類青年旅舍，第一個項目開業前在公司內部做了七八輪調研，只要是畢業沒多久的年輕人，隔一兩個禮拜就會被抓過來調研一次。
辦公團隊則去偷師，因為梁卡嘉、吳少傑完全不知道從何處開始。“2015年初，我們倆去廈門一個眾創空間租了兩個工位，在裡面‘辦公’了一個月，天天在那密謀如何學習借鑑。”2015年7月份，200多平米60多個工位的共享空間開業後，兩人就去各種學校推廣，談創業、招項目，一個工位原租金350元，實際成交價打了八折280元。
林勁帆籌備美食廣場時，和同事將漳州所有小吃都吃遍了，一個月吃了300多家，而且一家店至少去三次，最終他同事的體型沒控制住。這樣吃下來後，林勁帆團隊在漳州挖到了四五家十年以上的老店，引入到尚未成熟的片區項目中。
探索停車場業務時，吳少傑和幾位小夥伴發明了“跟崗”的工作方法：每個人每天從早上9點至晚上12點拿著計數器跟住停車場的客服臺、收費崗。他們的工作日誌包括：“午高峰：現金支付46人，微信支付1人，非現金151人，需人工解決問題18起，其中識別障礙3起，優惠券障礙3起，出入口擁堵1起，違規停車10輛……”在廈門盛夏又悶又熱的地庫，團隊全員跟崗了近2個月直到系統上線。技術不能替代現場，聰明人用笨辦法，至今“跟崗”仍然是泊時易新員工、負責人以及新上線停車場的必修課。
泊時易團隊
薛峰在創新業務四面開花的過程中，更像一個產品經理。他會投入大量的精力與新業務團隊聊天、打磨，幫著一起思考，確立約法、方向、文化，比如他會關注大食匯幾秒出一個套餐，早期甚至會親自介入幫忙招商。
雖然總經理關注，但大平臺創業的協同優勢也並非想象中容易。剛開始新業務很多設計、工程、採購等需要核心業務幫助，但核心業務“並不怎麼搭理”。
“小白鼠”們自有其辦法，首先是刷“情感賬戶”。“我們原本在核心業務都人緣不錯，存了很多‘幣值’，現在就在取幣，求幫忙。”梁卡嘉說，正因為在核心業務本身做的很好，出來做新業務才能獲得一定資源支持。
廈門萬科在早期探索新業務時，一些事項需要到總經理處協調，幾次協調下來總經理都是支持新業務，這樣信號就傳遞了出來。不過，新業務團隊普遍希望“私下搞定問題”，實在搞不定還可以自己幹。
說起“自己幹”的故事，大家陷入了比“慘”的回憶：
“我去搬過磚，裝過龍頭，衝過馬桶。”
“我一個人做保潔、維修、廣告、海報……”
“不會做招商合同，半年才讓招個人。”
“我還去給小朋友上過課。”
“這裡的地我都擦過一遍。”
“當時我們賣幾百塊錢一個的工位，已經夠懷疑人生了。”
“做被窩公寓的時候，傢俱都是去宜家直接買，宜家年輕人喜歡又便宜，而且去了宜家才知道什麼叫三家比價。”
儘管這種“自己幹”的過程中可能存在風險和混亂，但“很重要的一點是所有的流程你自己全部踩一遍了，坑也都踩過一遍了，你就知道坑在哪裡了。”區域和廈門公司都要求做新業務的人要對整個過程和客戶有手感，感知到客戶的溫度。
混亂並不可怕。鄭志鋮是廈門公司維保業務合夥人，之前七八年一直在做成本和採購。“我從最嚴苛的部門來到最混亂的地方，有很多感觸。新業務在前期發展時最怕的就是要求規範，做出來那天基本上就失效了。要接受這種混亂，只要你把前面的東西理順了，這些混亂迎刃而解。”
與核心業務相比，新業務顆粒度很小，數字單位從億、千萬、百萬變成百元、十元，甚至停車場的幾元；新業務也沒那麼多專業劃分，從0到1什麼都要做；新業務還面臨諸多不確定性。
儘管如此，想要成為廈門萬科的“小白鼠”並不容易：首先要原來工作乾的不錯；其次要有意願；最後要公司覺得合適。梁卡嘉說：“我們都是抱大腿，求著讓我們幹新業務，因為不想做傳統業務了。”吳少傑則講述了另一個故事，與他同一屆的新動力在另一城市公司，被總經理安排去做泊寓，打電話給他訴苦：“為什麼我要被流放去這個業務？”“流放！他用了流放這個詞！”吳少傑頗為驚訝，因為在廈門萬科能有機會去做新業務是幸運。
從1到10：走出試驗田
2015年被認為是廈門萬科新業務元年，很多業務完成試驗田的孵化後，開始批量複製。2014年底廈門萬科做了一版三年事業計劃書，將整個廈門和業務做了比較徹底的研究，確定了未來業務種類、拓展方向，也為未來的投資佈局奠定了良好基礎。在新業務方面，只要大致摸索出了模式，甚至只有七八成把握，廈門公司都會快速投資佈局，抓住市場窗口。
金域華府的被窩公寓開業後，最開始定位為社區公寓，實際經營後發現青年人需求更大，於是2015年開始大力發展青年公寓，“大量拿項目”。萬科董事會主席鬱亮、南方區域首席執行官張紀文先後考察過青年公寓，認為方向是對的，希望在集團和區域推廣開來，組織了兄弟公司的同事過來參觀學習。
鬱亮考察泊寓
這一年，廈門萬科商業團隊在前期對生鮮、餐飲、社區服務等單一模塊的探索後，正式啟動了大體量商業項目——“萬科裡”；梁卡嘉、吳少傑在金域華府做了共享辦公試點後，薛峰決定擴大試驗，產品也跟著迭代，首先是從2015年拿的設計公社項目中選擇一棟樓做辦公，而該項目原計劃是全做泊寓。
至2017年，廈門萬科社區商業累計有12個項目，將間接提供就業崗位超1.08萬；產辦開業5個項目，還有5個項目處於開發建設中，預計2019年將服務近6000家企業和6萬名辦公人員；泊寓2016年開了6個項目，至2017年底開業有10個項目，還有14個項目籌備中，已為5000多名年輕人提供了舒適的居住空間；梅沙教育有全日制幼兒園1所，社區營地8個，戶外航海教育基地1個，為3000多學生提供了優質教育服務，還有一所K9全日制中小學建設中；泊時易停車場業務則每天都在為數萬市民提供智能停車服務……
業務大範圍擴張，並不意味著從1到10很順利，很多業務甚至要回到從0到1去迭代產品與模式。比如廈門梅沙教育，就經歷了從專注坪效到坪效與內容並重，從合作到自己招老師做內容，研發教育核心體系，社區營地選址從只在社區到開到辦公樓。
“那段時間我們經常去跟區首討論切磋，我感覺教育的模式是想不通、走不通的，很迷茫。最後也是不斷迭迭迭、換換換，慢慢走了下來。”幼兒園業務負責人陳雯說。這種切磋和爭論過程，實際上也是深入認識業務、制定業務約法的過程。南方區域所有新業務都有業務約法，比如“教育一定是獨立業務，而不是配套”，“長租公寓要採用平行組織架構”等。
創新難免失敗，從1到10的過程中也有折損的“小白鼠”，他們探索的業務最終沒能走出試驗田。萬管家就是其中之一。
萬管家前身叫萬鄰一家，提供縫補、開鎖配鑰匙等社區生活服務。2013年金域華府剛剛交付，周邊缺少生活服務，廈門萬科與街道辦合作做了萬鄰一家，隨後又迭代至萬管家。核心思考是如何讓這種高頻、低客單價的業態盈利？團隊選址了一個200多平米的商鋪，幫助租戶開發業務、接單，細切場地分室租賃……但坪效就是上不去。第三版萬管家縮減面積至70平，選址於金域華府萬科裡商場負一樓超市扶梯邊上，坪效是之前的5倍。
然而萬管家終究沒能複製，也折損了一些人，儘管薛峰對其期待很大：“萬管家我預期是很大的，但是後來做小了。如果做好了會是一個很牛的社區入口，現在BAT都在布社區入口，現在也還在布。但事情能不能成，確實取決於誰來做。”
薛峰、曾穎、吳少傑、陳焰在一起討論
組織變革：持續激發人
伴隨業務快速擴張的是組織的壯大，新業務團隊人數越來越多。廈門公司2015年初有130多人，至2016年初已有300人，新業務和核心業務一半一半，2017年初達到600多人，2017年底已經超過1200人，平均年齡28歲，其中新業務人員佔比近70%。
數量增加的同時，廈門萬科的人才結構也在發生變化。環島山莊泊寓店長柳華彬是90後，此前從事酒店、民宿行業，從店助做到店長，店內的管家此前在五星級酒店工作；雪瑜是1988年生人，此前在一家互聯網企業做人事行政工作，她由蓮前公社泊寓的客戶變成了萬科的員工，現在負責廈門泊寓品牌工作；創想公社負責人黃婉君是1989年的，此前在代理公司工作……
當新業務走出試驗田，開始大發展後，背景各不相同的人湧入公司，組織架構必須不斷調整。薛峰說：“規模翻一倍，組織架構不調整不可能。這個過程中，我感覺半年不折騰一下架構，心裡就發虛。”
2015年初，廈門萬科核心的地產開發業務拆分為四個事業部，管理上充分授權。放權的背景是開發業務一批項目大局已定、持續銷售，這樣薛峰就將“50%的精力放在投資，40%的精力放在新業務上面”。
2015年廈門萬科廢除職級與職務的對應關係，新業務第一負責人因擔責而非職級成為城市合夥人，與核心開發業務平起平坐。時任泉州事業部總經理李祥柏是廈門萬科第一個自願去做新業務的核心業務管理層，隨後教育、產辦的城市合夥人賈凌、曹京明也就位，吳迪則成長為泊寓城市合夥人。同時，新業務在人力、財務、設計等方面配備團隊，開始公司化運作。
2016年廈門萬科主要解決城市公司和能力中心的問題。“雖然新業務事業部有了，但他們屁股還是坐在了核心業務的凳子上”。薛峰迴憶說，後臺部門的轉變很糾結，很多做法和萬科原有習慣不一樣。
比如2015年底，廈門萬科就強調各業務條線在待遇、福利等方面要拉開，不同行業不做比較，但所有人都習慣自己是“地產員工”，餐補、車補、通訊補、下午茶都得有。比如此前廈門萬科只有基於項目開發邏輯的地產財務，不得不從頭學習教育財務、公寓財務、商業財務、產辦財務。
廈門萬科先是“分”：將城市公司、能力中心的人根據業務線劃分歸屬，獨立發展。這樣運轉一段時間後，發現了新的問題：缺少專業系統的支撐，新業務專業負責人的能力、眼界得不到培養，樹長不大。
於是又“合”：將一些專業能力放到同一個系統，但各有分工，而且考核權在專業系統負責人與前線業務負責人之間進行切分。
“分分合合，折騰一下也有好處，至少每個系統的負責人都瞭解了新業務，都有雙向思維了。”薛峰說，2017年之後廈門萬科主要聚焦能力提升，“所謂的新業務還是有其行業知識、專業積累，真不是一兩天能學會的，需要有足夠能力的人來做。”
除了組織架構，職務職級、激勵機制也在改變中。從互聯網行業進入萬科的蔡富勝就很感慨：“互聯網行業重月薪，萬科原有薪酬體系不重月薪，年終獎多少？不知道。我進來之後在組建團隊的過程中遇到了很大的障礙，原來的月薪就算在廈門地區也完全沒有競爭力，只能不斷做解釋工作。”
儘管組織架構幾度調整，但廈門萬科始終關注的還是持續激發人，“在組織架構上不是關注事，而是關注人”，並將最新的三年事業計劃書定義為培養100個奮鬥者。“為什麼？我們覺得每件事都跟事業合夥人相關，我們做的是不確定性的事情……這個過程有大量的小智慧、小動作、小技巧、小產品，如何能夠從0開始完成1，又從1做到10，能不能夠走到最後那一步，要看人。”薛峰說。
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