閱讀之前，請先思考：
商業模式是什麼，能幫企業解決什麼問題？
交易結構具體
包括哪幾點？
如何判斷一個企業商業模式的優劣？
如何優化和設計企業商業模式？
戰略是找到生態位，找到基本的競爭差異化。戰略是宏觀的，商業模式是微觀的，商業模式就是你的生意經，有諸多利益相關方需要處理好關係，只要有一方不賺錢，這個生意的共生體就會鬆動，共生體一直在演進和演化中，從而形成穩定的商業共生體。要學會努力去發現商機 ，發明過去沒有的交易方式，是商業模式絕妙的事情。
一、商業模式的本質
最近幾年，商業模式創新風起雲湧，任何新的做法都與商業模式有關。比如：共享經濟、共享單車、農村電商、社區服務、降維攻擊等。
共享經濟是一種很新的商業模式，它也代表了未來的趨勢：
一是以技術為驅動
不管是滴滴還是現在的共享單車，它們都具備了強大的信息系統。其應用裡的許多資產：汽車、司機以及乘客，你會發現，司機並不是滴滴自己的，全都是由系統來接觸的；我們和司機也不熟，也都是由系統來匹配的。
二是即需即供
我們以前買一輛車，是自己的資產。而現在，像共享單車是當你需要用時才來用車。這也是一種新的商業模式。
儘管大家對這些現象耳熟能詳，也聽過很多商業模式的課，但是對於商業模式還是既熟悉又陌生。因為當我們的企業在探討、應用商業模式時，容易掉進坑裡，這主要是由於大家對商業模式背後的一些核心問題、邏輯並不瞭解。
其實，對於商業模式，我們要關注以下問題：
①商業模式是什麼？
②商業模式能幫企業解決什麼問題？任何一個好方法，一定是能幫企業解決問題的。但是，不同的方法，能解決的問題不一樣。
③如何描述企業商業模式？
④企業商業模式好不好？怎麼看一個企業商業模式的優劣？
⑤如何優化和設計企業商業模式？
⑥企業商業模式與企業定位、股權、文化有什麼關係？
這些都是關於商業模式我們需要了解的內容。
案例：打敗可口可樂
可口可樂是美國夢的代表，我們中國也希望能打敗可口可樂。過去好幾年都湧現了許多可樂企業，比如：非常可樂、紛煌可樂等。但最終總體來說沒有一個做得很成功的。
然而，在可口可樂本土美國，有一家以色列公司Soda Stream把可口可樂打得很難受。
這家企業這樣做：弄來一臺機器，旁邊有個水瓶，還有蘇打粉。當需要做汽水的時候，按一個按鈕，蘇打粉就會和水發生化學反應變成汽水。每個人喝汽水的口味都不一樣，有的喜歡檸檬味，有的喜歡草莓味。這臺機器裡還有濃縮液，能夠根據你的需求個性化定製，調成不同的味道。這家公司做得很成功，後來在美國納斯達克上市了。
這企業一上市就搶了可口可樂不少份額，可口可樂已經開始關注它了。後來這家企業還做了一個廣告，在一面牆上放了許多瓶瓶罐罐，而在另一面則放著它一臺機器。廣告詞寫著：一個家庭5年時間，需要消耗1萬多個瓶瓶罐罐。如果是個環保人士，看著這則廣告就會想要買臺機器取代瓶子，而不是消耗那麼多瓶瓶罐罐汙染環境。
後來可口可樂開始研究這則廣告，試圖找些疏漏。最終可口可樂的人發現，廣告上把可口可樂的商標露了出來，這就構成了侵權，屬於不正當競爭。於是可口可樂就起訴這家企業，結果這家企業竟然還股票大漲。
這是因為小企業原本是在小範圍出名，可口可樂這樣的大公司一起訴，就成了大家茶餘飯後的談資。後來大家試用了產品，覺得還不錯，就更加出名了。
可口可樂只好不起訴了，改成私下收購，然而這家企業不接受收購。這個消息一經傳出，企業的名氣更大了，股票又是大漲。
這給了我們一些啟示：
1、中國各種飲料（如：涼茶）都做得不錯，但是唯獨可樂做不起來。這是因為中國做的可樂在與可口可樂競爭時，使用的都是一樣的商業模式。
一樣的商業模式，意味著接觸的都是同樣的利益相關方。當你還是小企業，用大公司最熟悉、最擅長的套路來競爭是很難贏的。
2、以色列公司Soda Stream用的是與可口可樂不一樣的商業模式。當它賣了它的機器後，它還能夠持續賣蘇打粉、濃縮液等耗材。
當它的商業模式不一樣，意味著接觸的利益相關方都與可口可樂不同。原先可口可樂在電視上、渠道上所積累的優勢，面對這家小企業，優勢也就不存在了。
因為可口可樂的優勢是基於自己的商業模式所形成的。當兩者商業模式不一樣時，優勢就無效化了。這也是通過商業模式設計可以達到的效果。
3、這種商業模式在可樂這個行業，稱得上創新，但是放寬到整個商業範圍，這種技術在咖啡行業比比皆是。這就是種跨界打擊，把其它行業做得非常好的方式應用到本行業。
所以，在研究商業模式時，不妨多看看外面的世界，多借鑑其它行業，多嘗試跨界，將競爭對手優勢無效化。
案例：唱吧（降維攻擊）
有一款APP叫唱吧，前兩年融了幾個億，現在在線下開實體店。實體店最大的成本和難度在於選址。但是對於唱吧來說
選址幾乎是零成本的。
這是因為唱吧有定位功能，大家使用唱吧APP，唱吧公司只要打開後臺，就能知道大家在什麼地方經常用唱吧app唱歌。這些地方就是喜歡唱歌人的聚集地，一旦在這聚集地附近開店，這個地方的人流量就會很大。
對於實體店而言，臨街店面的租金會比較昂貴。但是唱吧不需要選擇臨街店面，租金比較便宜，因為它可以實現定向引流。
此外，很多用戶在唱吧APP上唱了很多年，所以唱吧對這些人的喜好特別清晰。因此唱吧在線下開KTV的時候，它能設計你最想要的服務和體驗。
這就是通過移動互聯網的技術加上商業模式的設計形成了降維攻擊。
互聯網時代的商業模式，使用很簡單的移動互聯網技術，這兩者結合產生的效果是很不錯的。好比現在的唱吧，能夠開一個KTV當月就能實現盈利。
所以從商業模式的本質上來說，唱吧是以交易結構為切入點，解決企業可持續盈利的問題。
不管是成功的Soda Stream，還是唱吧，利益相關方都不同，實現的價值也不一樣，盈利的方式全都跟傳統不一樣，這就是商業模式創新導致的結果。
二、商業模式的交易結構
好的商業模式，交易結構很重要。一般有以下兩個特徵：
一是企業自身很強大，焦點企業具備可持續盈利的能力；
二是與企業合作的利益相關者實力都很強。
同時，商業模式的創新會帶來兩個結果：
一是帶來指數級增長。跟舊的模式相比，增長速度會更快；
二是黑洞效應。能把原來舊模式裡的利益相關者都吸引到新的模式。
比如：當滴滴興起了，以前的黑車司機就不存在了，被新模式轉化了。新的模式能夠對舊模式實現替代。整個連接在一起，就能實現行業的升級。
因此，商業模式，就是通過設計焦點企業與利益相關者的交易結構，實現價值提升、成本節約、增長加速三個方向。
每個人在設計商業模式時是有路徑的。評價一個商業模式好不好，就是在改正的過程中，你所修改的動作能不能讓價值提升，成本節約，增長加速。
好的商業模式是能實現以上三個方向的，不是為了創新而創新。我們真正要做的是，促進企業發展升級的商業模式創新。
交易結構具體包括以下幾點：
①跟誰交易？也就是利益相關者是誰？包括客戶、夥伴、競爭對手等。
②交易什麼？你的活動環節和資源能力是什麼？
③怎麼交易？責、權、利配置。
④如何定價？收入、支出、時點……
當我們在看企業商業模式時，基本是這麼一個框架。
原有的模式如何走向新的模式？
在轉換中，一般是為了實現價值提升、成本節約、增長加速這幾個目標點。同時，任何企業的變化不止是自己企業的變化，還要帶動一群合作伙伴的變化。
此外，當你進行轉變時，你也會做出許多投入。當你轉變時，你的合作伙伴會評估機會成本，只有選擇最優，才會與你的企業一起走向新模式。
案例：
這幾年數字影院代表著未來，但是在前幾年，數字影院還不夠普及。這是因為原有的影院要走向數據影院，需要投入高昂的設備和各種裝修。後來一些大院線萬達、中影等一起弄了一個基金會，將資金拿來投資設備，並把這些設備投入到這些影院幫忙改造，然後只收租金。這對於一些小影院來說，投入大大下降，也順利把舊模式轉換成新模式。
所以當我們在做技術革新時，我們更要考慮、評估，當人們使用這項技術時，人們需要哪些變化？變化的成本會不會太高？如果能降低人們的成本，就能把企業的模式往前推進。
對於企業來說尋找槓桿資產也很重要，就是要找到能為你企業賦能的大企業。很多大企業其實很喜歡和小企業互動。如果能利用到槓桿資產，能與大企業有合作關係，可能就會產生一分投入，十倍產出的效果。
另外，尋找賦能對象也很重要。也就是你給誰賦能？你的用戶通過你的系統能解決什麼問題？比如滴滴，不管是司機還是乘客，通過這個系統都能大大降低成本。
三、商業模式大變革
商業模式有大變革，也有微設計。其實對於商業模式來說，不需要追求太大的變化，有可能只需要通過一個點就能產生巨大的好處。
商業模式大變革，主要涉及交易結構的兩個問題：
跟誰交易（交易主體）？
交易什麼（交易內容）？
改變利益相關者、活動環節和資源能力，都屬於商業模式大變革的內容。
1、利益相關者
針對利益相關者，我們可以通過增加/減少/拆分/聚合/選擇/改變利益相關者，實現我們的商業模式變化。
在利益相關者裡，又有一類叫“關鍵利益相關者”，就是能實現戰略目標，能使商業模式實現質的飛躍的人。對於這一類利益相關者，在商業模式設計裡，需要重點關注。
2、活動環節
活動環節包括切割重組、碎片聚合、去中間化再中間化等過程。有些行業它的渠道、鏈條很多，這是可以通過商業模式加技術製造來縮短的。由信息系統驅動去掉某些環節，效率就能得到提高。
3、資源能力
資源能力可以通過新的商業模式來設計，讓企業的資源能力創造更大價值。
案例：萬科“小股操盤”
萬科以前在一、二線城市發展，近幾年也將目光轉移到二、三線城市。它主要的動作就是“小股操盤”——付出很少的股份，但是能操作整個盤，將其做起來，獲得更多的價值回報。
萬科強的地方在於開發能力，而在二、三線城市的開發商，他們一般只擁有資金和土地，但開發能力卻一般。在傳統的角色定義上，他們是萬科的“競爭對手”，但在小股操盤模式中，他們卻是萬科的“合作伙伴”。
萬科出小部分資金，佔小股份；小開發商出土地和大部分資金；萬科投入團隊負責操盤開發，獲得項目管理費用、股份分紅、項目溢價收益等。萬科與二、三線城市開發商建立了的創新交易結構，這就是萬科的“小股操盤”模式。
對於很多小企業，其實可以盯著大企業，不是為了競爭，而是為了洞悉他們下一步做什麼，為了琢磨他們的商業模式。如果有大企業的短板恰恰是自己企業的長處，不妨可以合作，從競爭對手轉變為合作伙伴。
小企業發展到一定程度時，最好的成長方式就是和大企業共舞。這樣才能充分借用大企業槓桿資產來發展自己。很多小企業在發展成大企業之時，都是在關鍵節點上利用了大企業的槓桿資產，借勢發展。
琢磨商業模式不止是看自己的商業模式，還要琢磨別家企業的商業模式。小企業是可以去琢磨大企業的，甚至可以為他們設計商業模式，讓大企業裡有自己的一部分。
當我們在設計商業模式時，如果是做大變革，
利益相關者、活動環節、資源能力這三個一定要去分析，有可能會產生新的價值。四、商業模式的三個時代驅動力量
商業模式與時代有關，商業模式的改變背後有著時代驅動的力量。不同時代，商業模式也不相同。比如餐飲業的商業模式，一直隨著時代而改變。餐飲最早都是單店模式，沒有槓桿效應，價值很有限。後來餐飲出現了相對有槓桿效應的“連鎖”。
所有的連鎖，都需要具備兩個核心競爭力：一是前端標準化；二是後臺能力。前端標準化是說一家企業的複製能力有多強，開店的時間能否足夠短。複製能力與後臺統一化有關。當你擁有許多家連鎖店，你的好處會得到擴散，壞處也會得到放大。
餐飲業最忙也是最好的時候，在於飯點，堂食時間。當太忙時，我們需要考慮是否加入工作人員，這會加大人力投入。但是當不在飯點時間，餐飲企業就相對悠閒了。每一個餐飲企業都遇到過這樣的問題，這是種行業問題，也是一個行業機會。如何解決“忙——閒”這一兩難問題？
案例：北京餐飲企業金百萬
金百萬的定位是“社區百姓的中央廚房”，他們創造了一種新品類，叫做“準成品”。它是介於成品和半成品之間的一種餐飲外賣，由金百萬開發出菜品，備齊原材料和調料，用戶直接按順序放入鍋內即可完成。
很多人不喜歡炒菜煮飯，主要原因在於在炒菜前的一系列準備動作：買菜、洗菜、切菜……金百萬的這一模式，能讓用戶只做最後一道工序：簡單的翻炒一下，大大節省了用戶的時間成本，也讓用戶在家裡就能享受到自己做的飯。
金百萬的“準成品”正是由其它餐廳準備的。在飯點之間，比如早餐和午餐之間的上午，午餐和晚餐之間的下午，餐廳的廚房都屬於閒時，屬於產能富餘，正好幫忙準備準成品——解決買菜、洗菜、切菜的問題。
越是傳統的行業，越有機會實現迭代。驅使他們迭代的力量，主要有：
①消費升級；
②資本推動；
現在好的商業模式一出來，就會有很多資本撲上去。最後演變到企業之間的拼殺，他們的背後都是有資本的力量在驅動的。
③技術變革。
很多行業都被技術所改變了，比如外賣的出現，就來自於移動互聯網的普及。移動互聯網的普及主要有兩點：一是定位，二是移動支付。
由於消費升級、資本力量、技術變革這三個力量的推動，一個好的商業模式，用不了幾年又得進行改變。單一的模式，容易被這幾個力量所制約，所以，對模式進行進化迭代很重要。
每一個模式都有自己的特點，難以直接套用到自己的企業，但是，我們是可以去理解整個商業模式背後的邏輯的。綜合考慮外部的環境、內部的結構、技術等，才能把一個商業模式看得透徹些，不至於掉進坑裡。
抓住這個機會，世界還是你的！
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