2010年，互聯網+的概念開始融入家裝行業，到2014年，互聯網家裝的概念正式推出，其後三年，成千上萬家裝修公司搭上互聯網家裝的概念，無論是傳統裝企轉型還是業外資本跨界入局，一時間互聯網家裝成為一個巨大的時代風口。據相關數據顯示，僅2015年，就新誕生了200餘家以互聯網家裝為名的裝企，互聯網家裝得到蓬勃發展，甚至是野蠻生長，這一局面直到2016年才得到改變。
隨著互聯網家裝市場份額的日漸擴大、行業競爭的加劇、消費者消費意識的逐步提高，互聯網家裝的神秘面紗被逐漸掀開，互聯網家裝蓬勃發展背後的隱憂——依然傳統、落後、低效的交付能力被擺上了桌面，那些披著互聯網家裝外衣的裝企以及只注重通過互聯網手段強化營銷能力的裝企被推上風口浪尖、迎來寒冬，紛紛被市場所拋棄。
互聯網家裝的快速興起，可以說是消費者、市場和時代對於顛覆傳統家裝的吶喊，而互聯網家裝迅速走下神壇，則又是互聯網家裝從概念變為能徹底解決消費者家裝痛點的一次力量的積累。通過從繁榮到平寂的過程，互聯網家裝也給了行業一個啟示——只有迴歸交付能力的革命性提升，才能真正將互聯網思維和技術融入家裝行業，從而顛覆傳統家裝千年不變的傳統作業思維，才能解決行業和消費者痛點，贏得未來，成為行業的推動者、引領者。
一、提升交付能力：解決行業痛點的牛鼻子
以往，在許多對裝修不瞭解的消費者看來，更多人會願意相信眼前的，卻忽視家裝的複雜性和後期的實施，而隨著互聯網家裝大潮的褪去，消費者也越來越認識到，家裝公司無論採用何種包裝、模式，沒有交付環節的保障，就沒有家裝消費中的優質體驗，這也是互聯網家裝能得以迅速贏得市場的青睞又迅速回歸的根本原因。
那麼造成家裝行業交付能力不足的最大因素是什麼呢？應該說，信息不對稱是核心原因，裝修行業是一個高消費者參與度、長服務鏈條的產業，從設計、材料、施工、售後等環節非常繁瑣、過程非常複雜，需要不同的人、不同節點的實施，而每個節點人為操作的不可控是最難把握和管理的，而這些不可控因素，歸結起來，會造成2大後果：
1、時間的不可控：只要有一個節點出現效率低下，就會造成工期的拖延；
2、實施過程的不可控性：因為過程中牽涉的人太多，人為操作的事項太多，就容易影響家裝的品質和價格。
試想，如果我們的路面交通體系，只設有紅綠燈，卻沒有安上監控探頭會是怎樣一個狀態？同理，家裝行業也是一樣，只有實施環節的劃分，而沒有標準的體系建設和管控，或者只有在營銷端有標準的獲客體系，而在服務端和施工段沒有標準體系，操作的人就很容易因為各種因素“闖紅燈”，最終，你的家裝項目就會走向失控狀態。
因此，提高交付能力，以交付能力倒逼時間節點、施工節點、供應鏈、服務鏈等一系列體系的管控，才是解決家裝過程中一系列痛點的核心關鍵。而隨著信息化的發展，對於將一系列的管控體系信息化，實現在家裝過程中即裝上紅綠燈，又按上監控探頭，才能從根本上實現交付能力的革命性變革、實現交付能力的根本性提升，給企業帶來更高的實施效率、給消費者最佳的裝修體驗。
二、家裝未來的機遇：被重拾而起的標準化建設
那麼，家裝公司又需要如何去用好信息化以做好交付和體驗呢？家裝行業未來的機遇又在哪呢？
事實證明，只有用標準化管理去實現交付的家裝公司，才能真正做好信息化、提升交付能力，體驗才能更好，這便是未來家裝公司的機遇和核心競爭力！
家裝是個漫長的過程，整個裝修過程的任一環節給消費者的體驗不好，都可能會對裝企的市場口碑造成重大負面影響，企業便不可能長久發展。所以，做的好與不好，就是家裝企業能不能“活下來”的一個根本。那麼，如何判斷做的好還是不好呢？這就需要一些標準去判斷，如果沒有可量化的判斷標準，往往就會使家裝過程的實施陷入困境。這就是我們為什麼說標準化是家裝企業的核心競爭力，也是家裝未來的機遇所在了。
說到標準，我們先來看看家裝的標準化都有哪些？因為家裝過程中存在著許多利益分配的格局，以傳統家裝模式的種種弊端為例，主要可以從以下3點來分析：
1、設計流程的標準化管控
傳統家裝公司由設計師做報價，在設計流程上沒有太多的管控，很多設計師為了簽單，往往就會在低價的層面上給客戶許多承諾，但這也容易造成報價漏項、後期增項的問題。那麼，這時候消費者就會面臨一個難題：到底該不該買單呢？
2、材料配送的標準化管控
對於項目經理制的家裝公司，材料由施工方購買，沒有一個統一的配送和管控，項目經理需要保證利益成本，一旦價格下不來，工程項目實施過程中就會出現偷工減料等問題，這些問題後期造成的是整個工程的質量問題，以及家裝公司的口碑問題。
3、施工流程的標準化管控
施工項目涉及到許多工種，很多傳統裝修公司對施工流程沒有管控到位，如果碰上好的裝修師傅，工程或許就有保障，但如若是碰到沒有責任感、施工手藝又不過硬的，就很容易造成很多的售後問題，最後這樣的家裝公司都會被售後問題拖死。
三、革除弊端，博若森家裝生產流水線化的啟示
不管設計、材料還是施工，對於家裝涉及到的每一個環節，都應該做嚴格的標準化管理，只有可以判斷正確與否的標準，才能把整個家裝流程高效有序地進行到底。家裝的標準化管理，可以更好的保證工期、保證品質、保證價格，就像福特製顛覆式的改革。
1903年，亨利·福特創立了福特汽車公司，1908年，第一輛T型車誕生。同期其他公司裝配出一輛汽車需要700多個小時，福特僅需12.5個小時，隨著流水線的不斷改進，可以每10秒鐘生產出一輛汽車。同時福特汽車的市場售價最終降到了260美元，19年內生產了1500萬輛汽車後完成歷史使命，讓美國成為“車輪上的國度”。福特對高效率、高工資、低售價的結合，對當時美國製造業來說是顛覆式的改革創新。福特汽車創造的第一條生產流水線，不僅使得這個企業成為了汽車生產行業的標杆，也為大眾帶來了更便利、更低成本的汽車。
而業內交付體驗最好的博若森裝飾正在做的事情，可以用“家裝界的福特”來形容。博若森裝飾總裁左漢榮認為，家裝的過程就如同一個生產流水線，博若森要創造的就是標準化的家裝生產流水線，通過對家裝過程每一個節點的嚴格管控，做到真正的標準化家裝。或許不是最高端的，但卻是最標準的、最大眾化的新格局。
這要從博若森自主研發的ERP家裝管理系統說起。這套ERP系統，建立了標準化的480個家裝節點，每一個服務人員都必須按照節點去高效有序的實施家裝的每一個環節。博若森此外，博若森每年還投入重金去做系統開發，不斷改進和完善家裝的每一個過程，試圖用技術和互聯網工業化思維，去驅動、去管理家裝過程中人為產生的不可控因素。
不過，要用到這套系統，就必須要有相匹配的家裝服務人員，或者說，需要對組織形態進行變革。以博若森為例，其從2006年成立之初開始摸索，對公司整個服務人員架構進行了重構，如今已經徹底擺脫傳統家裝公司的組織架構，就像福特汽車一樣，做到一個人負責汽車生產流水線的一個節點，而不是像過去一樣，一個人生產一輛汽車。
舉個例子，傳統的裝修公司的預算是設計師做預算，但是博若森的做法則是每套工地的預算都由專人做預算的預算部做。設計師不牽涉預算過程，就不會有漏洞可鑽，這樣不僅可以減少出錯率、控制家裝公司的成本，還可以更有效率的完成整個預算報表，這或許是博若森敢跟客戶承諾0增項的重要原因。不僅僅是預算，還有設計、材料配送、施工等等，都有專人負責專事，減少家裝過程的出錯率，提高家裝生產的效率，把控住成本，提高客戶的滿意度，這可能是博若森跟其它裝修公司最大的區別之一。
當然，組織架構標準化是為了整個家裝管理流程標準化服務的，家裝流程如果沒有標準、沒有進行管理，就會導致工期的拖延、成本的超出、施工質量出問題。博若森ERP家裝管理系統的480道節點則能行之有效的進行標準化的把控，每個人員必須按照系統設定的時間，去完成對應的工作，也必須按照系統設定的標準去嚴格監管工地和施工工藝，上傳施工照片，管理人員有相應的把關節點，需要對這些節點進行審核和把關，從而按照工期完成家裝項目。
為了真正達到標準化，博若森還把實訓基地和EAS供應鏈系統作為家裝生產流水線一個必備的流水節點。實訓基地能夠對每一個服務人員進行家裝標準化的培訓，以便在家裝服務過程中進行標準化的操作，保證每個口人才的輸出。而EAS供應鏈系統，則能方便快速有對倉庫的庫存進行查詢、調配和處理，提高產品的使用率，改變倉庫的週轉率，保證不積壓產品。
對於互聯網家裝這個行業來說，博若森的做法其實有點大道至簡、返璞歸真的意味。從最基礎的家裝生產流水標準做起，讓複雜的家裝工作化繁為簡，打造出家裝界的第一條標準化生產流水線。成效同樣顯著，據瞭解，博若森的老客戶轉介紹率達到了40%，客戶的滿意度在業界遙遙領先，而從2006年到現在，博若森慢慢從福建壯大並逐漸走向全國，如今已經在全國建立了近20家分公司，這套標準化也已成為了業界的標杆。
當然，對於家裝行業來說，單點或小範圍的標準化範式成功，是否能夠大範圍複製並取得成功，還需要經過更多實踐和樣本檢驗。不過，這條路徑的價值也正在於此，一旦更多的樣本有效，或將能夠帶來重塑整個行業生產方式、革除弊病的巨大價值，挑戰不小，機遇同樣如此。
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