文/作者：劉老師（薪酬績效諮詢師） 歡迎點擊右上角“+關注”，文末有彩蛋!
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導讀：
超市行業的最大問題是，一線員工幹著最髒、最累的活，卻拿著最低的薪水，整個行業員工的流動性更是高的要命。永輝超市有什麼秘訣？具體怎麼做的？
永輝在我的印象中，一直是非常特別的超市類公司。而其實去了公司的店面看，你會發現，“這不就是一般的超市嗎？”不就是水果蔬菜魚類的佔比比較大一些，而其他包裝食品飲料和其他超市基本上沒什麼差別。可是永輝畢竟把自己和其他超市給區別了開來。受到電商的影響，超市上市公司的業績一片“綠油油”的情況下，永輝還是實現了業績的正增長。
永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調研中發現，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什麼幹勁，每天上班事實上就是“當一天和尚敲一天鐘”而已，那他們碼放果蔬的時候就會出現‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現象，反正賣多少都和我沒關係、超市損失多少果蔬也和我沒關係。這對於網絡衝擊下的實體零售業來說，更是一個巨大的問題。
超市員工怠工原因：
激烈的市場競爭讓零售企業更多的關注於如何獲取外部客戶，既包括維繫老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業忘了她的“內部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。
永輝超市的員工激勵模式是一種順應人性、先留人再激力的強大激勵模式，主要有以下幾個特點：
1、它是永輝經營的核心：超級合夥人+管理變革+供應鏈管理。
2、永輝提倡對增量利潤進行再分配。
3、永輝執行全員合夥人機制。
4、強大的分配規則。
大部分很多傳統門店的薪酬設計，一般要不就是由廠家幫忙設計或學習同行、根據競爭對手的薪資而設定的，即：基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
點評該薪酬結構設計：
1、年終獎：週期太長激勵性不足，最後衝刺不關注平時目標完成，如任務未完成，容易歸責於市場或老闆。
2、基本工作(含崗位工資及津貼）：員工幹多幹少幹好幹壞這部分工資差不多，養懶人。
3、績效工資：績效考核結果與企業經營嚴重脫節，旺季員工工作量大，容易犯錯，績效工資反而低，淡季企業效益不佳，但員工績效工資一般不受影響。
1、基本工資(含崗位工資及津貼）：這是助長部門與崗位壁壘的根源，哪怕員工工作負荷小、閒餘時間多，也只想做份內的事。
2、績效工資：首先想如何填滿他們的工作時間、讓她們願意多幹活搶著幹。如果，一個行政文員每天有價值的工作時間只有4小時，能考核她什麼？
3、全勤獎：以工作時間來衡量敬業精神，重考勤輕考核，企業買的是員工時間體力而非價值！
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中小企業的薪酬績效從哪裡突破？
1、打破三個傳統模式：
- ️固定薪酬，轉變為寬帶彈性薪酬；
- ️底薪＋提成，轉變為平衡經營模式；️
- 年薪制，要強化短期激勵，轉變為KSF＋合夥人。
2、量化價值結果，實現效果付費。
3、遵循趨勢，破除簡單固化，完善多元化激勵設計！
模式精華：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
激勵性薪酬設計的具體操作：
- 1、將崗位原工資分解到核心K指標上(K指標提取原則詳見下文)；
- 2、每個K指標從數據分析找到平衡點(詳見下文)；
- 3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
- 4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
- 5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
- 6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
實現：
- 讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。
- 將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。
- 讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。
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作者簡介：十年公司薪酬績效實踐者，誓為中小企業薪酬績效改革踐行！
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