文 | 杜博奇

現年63歲的黃明端，還保持著巡店的習慣，每過幾天就要到大潤發超市轉轉。不過他已經把注意力更多的集中到自身，而比較少地去看對手的店。這股顯而易見的自信來自與阿里巴巴的合作。

（大潤發董事長黃明端，照片攝於2006年。）

前幾天，黃明端在大潤發六樓的會議室接待了一批投資者，講到大潤發優鮮的一小時配送。很多人難以置信。黃明端就讓人現場下訂單，結果“半小時東西就送到了，還是熱的。”

2018年3月，在天貓、淘寶、盒馬等阿里業務板塊的配合下，大潤發啟動了數字化改造。黃明端原計劃用兩年時間改造完成，但是門店等不及，每個門店都想快點加入，結果用了3個月就改造了100家門店，到11月份全國近400家門店將全部改造完成。阿里巴巴CEO張勇所說的“中國商業史上最大規模的新零售改造”，只用七八個月就搞定了，黃明端感慨說，“這就是阿里和大潤發的速度吧！”

大潤發與阿里的合作也會陸陸續續碰到一些困難，比如兩家公司系統的對接、線上線下壁壘的打通，等等。黃明端卻說，每當遇到困難，是他最開心的時刻。“碰到困難，這就是一個技術障礙，當這個困難被我克服掉，我的對手就很難。任何生意如果沒有困難，那這個生意大家都做不了，就是因為有困難，我能夠克服困難，這個生意是我的。”

臺灣人送給黃明端一個綽號“零售界的郭臺銘”。一週前，富士康以工業富聯的名字在A股上市，市值已經逼近4000億人民幣大關。而今天，阿里巴巴完成100家大潤發超市改造以後，在港股上市的大潤發超市母公司高鑫零售上漲6.84%，市值一舉超過1000億港元。

（高鑫零售股價上漲，市值破千億港元。）

高鑫零售市盈率高達32倍，作為“稱重機”的資本市場顯然給出了充分的期待。大潤發的改造吸收了盒馬許多經驗，比如懸掛鏈等黑科技、日日鮮等盒馬自有品牌，盒馬還為大潤發提供了配送服務。大潤發還在溫州打造一個新的樣本，把盒馬的概念移植進來。二者聯姻的新物種盒小馬也在不久前落地蘇州。現在盒馬人力已經給不上擴張節奏了，大潤發未來將肩負起在東北三省、海南島等地區大規模複製盒馬鮮生的重任。

此前有人說他“贏了所有對手卻輸給了時代”。“這句話不是我說的，我認為大潤發和阿里巴巴正在一起塑造一個新零售時代。”黃明端今年在很多場合做這樣的澄清。

黃明端是一個不服輸的人。1997年4月他在上海開設了第一家大潤發超市，在他之前家樂福、沃爾瑪都已經通過合資形式進入中國大陸，物美、步步高、永輝等同行也早就在各自的大本營站穩腳跟。但是黃明端帶領大潤發後來者居上，超越家樂福，沃爾瑪，成為中國大陸最出色的超市。在同一地區，家樂福營收一度只是大潤發的七成，沃爾瑪是大潤發的五成。

早在2013年，黃明端就開始帶領大潤發向互聯網轉型。那時創辦的飛牛網，光技術團隊就有幾百人，後來轉型成為大潤發優鮮，為大潤發線上線下融合建立了基礎。黃明端說，“如果沒有當初的技術團隊，大潤發沒那麼容易打通線上。”

（飛牛網曾經與大潤發並行）

黃明端說，“阿里最不缺的就是流量，大潤發最不缺的就是線下零售人才。”進入大陸不久，大潤發面臨異地擴張，需要增加管理人員，一名大學教授推薦了很多專業人士，黃明端思考再三還是拒絕了，“我的員工幫我發展了公司，而我在需要用人的時候，卻不給他們機會，去外面聘請別人來管理他們？”現在大潤發每年進行幾千場培訓，從本科生開始培育，人才沒有任何斷層。黃明端最不擔心的就是大潤發人才的問題，“早就安排好了”。

2018年6月12日上午，在大潤發六樓的會議室，大潤發董事長黃明端接受《新零售智庫》等採訪，首次回顧與阿里合作、改造大潤發的臺前幕後，全程可謂“知無不言言無不盡”。

以下是《新零售智庫》等媒體對話大潤發董事長黃明端的節選。

大潤發和阿里一起塑造新零售

前陣子我看很多標題說“大潤發贏了對手輸了時代”，這個不是我講的，不知道誰給我加的。恰恰相反，大潤發和阿里現在塑造的是一個新零售時代。

大潤發過去以服務線下的顧客為主，現在透過跟阿里的合作，實現了線上和線上的融合，提供了線上線下一體化的服務。

我們很多國外同事說，這在國外不可能做到

升級以後對我們的顧客和居民有什麼便利？除了到店，現在可以通過手機淘寶下單，享受到家的服務。新零售就是想辦法滿足顧客隨時隨地，更便捷、更快速的購物需求。

很多投資者到我們這裡來，說你們真的可以做到門店3公里半小時或者一小時送嗎？我說你可以試試，手機一點，我們這邊還在講，一下子東西就到了，還是燙的。我們很多同事是國外來的，說在國外不可能，我說這是中國強大的地方，是中國最大的創新。

我們這裡還有一個非礬油條，不加明礬，有時候賣到上千條，這是其他電商或者新業態沒有辦法提供的。這讓我們想到大潤發其實有很多的不同的可能性。

門店數字化改造後，運轉情況超過預期

大潤發和阿里合作，現在運轉情況蠻好的，我們最高峰的時候是一下來了5000個訂單，現在平均2000多個訂單。超過了預期，我們原來預計是500單就可以了。

我們本來就是循序漸進的。我們要把樣板打磨好，服務好，再來放大。但是每一個門店都等不及，都想快點加入，所以我們11月份就可以全部改造完成。這就是阿里和大潤發的速度吧。

阿里提供技術，提供流量，不少盒馬新零售的做法和經驗我們都移植進來了。當然我們也不是全盤移植，我們也有創新。我們上海閘北店前場只有一個懸掛鏈入口，一看裡面似乎沒有什麼改造，但是你到貨場看，不一樣，後面有很多很多訂單。很多人說你們跟阿里合作新零售到底改造什麼東西？他們偷偷來看，說你們沒有改造。我說你看的是表面的，裡面有很多的改變。

未來還有無限可能，還會賦能零售商

比如，未來可以把所有科技跟顧客互動的東西完全互動起來。你現在看到的是一部分，將來透過阿里的大數據驅動，我們知道顧客的偏好是什麼，購物習慣是什麼，通過數據重構我們的賣場，推送什麼樣的商品，什麼樣的場景給顧客什麼，做個性化的行銷，包括千人千面的服務我們都會進行改造。

大潤發也是阿里新零售新建的一個樣板，將來希望這個樣板能夠提供給零售商，能夠賦能給零售商。未來新的合作伙伴來跟大潤發溝通，零售商跟我們溝通比較容易，我們就知道他們需要什麼樣的。我們的精細化管理做得很好，如果能夠把新零售嫁接過來，將來也把我們的經驗分享給更多的零售商，這是阿里希望的。

你要提供給顧客便利的機制

我們過去不太想跟線上合作，線下的企業都這麼想。但是，你能阻止客戶不到淘寶上買東西嗎？其實後來我想通了，顧客該去哪裡就去哪裡，你要提供給顧客便利的機制。而且，你從淘寶那邊引進來的流量其實很多。顧客購買是不同場景切換的，有空就去線下，沒有空就在線上，我們要把服務做好，吸引他們來。

幫自己父母下單，送到家，多好的事情。問題是你有提供這樣的服務嗎？我們通過這樣的服務就有更多的機會。

兩個系統怎麼對接？

門店數字化最重要的就是兩個系統對接。兩個系統就跟兩個不同的國家一樣，使用是不同的語言。線上的一些工程師對線下的體驗也不完全一樣。

我舉一個很有趣的事情，我們最近溝通得到共識。電商跟互聯網談的是快速迭代，所以他們只要有好的東西就迭代，但是你迭代難免會出現bug，線上出現bug會暫停服務，如果線下出現bug怎麼辦？顧客結賬的時候你說要暫停服務，顧客心裡會很氣。我們跟阿里說，線上是快速迭代，線下是穩定，他們後來找到一個新的方法，怎樣做到線下穩定和線上的快速迭代。