有家效益一直較好的醫藥類企業，其每年的收益趨於穩定，淨資產收益率每年約在27%左右，看了這句話，是否覺得：哎呦還不錯喲。
其實，這家企業近幾年的發展勢頭過於迅猛，行業分析師對其每年的業績增長預測都要遠高於企業業績所體現的增長，但是，由於該企業管理層一直希望實施股權激勵，但卻受困於國有機制，方案一直“難產”，管理層也就沒有業績釋放的動力，因此，一直維持著一個基本平穩的局面。
這是一個典型的內部人員希望通過壓低基數而從股權激勵中獲利的案例。
激勵股份總數對於整個方案激勵效果的影響自然是不言而喻的。對於那些激勵股份總數達到總體股本10%上限的方案而言，其對企業管理層的刺激作用相當有效，甚至在某些時候會導致其為了滿足激勵賦予條件而出現行為短期化的情況。
可以說，股權激勵方案是博弈出來的
每一個上市企業股權激勵方案的出臺，通過到最後實施或停止實施的過程中，都充滿了上市企業管理層、控股股東和股市投資者第三方面的複雜博弈。
雖然每個上市企業的股權激勵方案千差萬別，但任何一個股權激勵方案都離不開這核心的三要素：激勵賦予條件（行權條件）、激勵股份總數、行權價格。
激勵賦予條件對上市企業管理層和股東方面而言無疑是博弈的重中之重。
對於上市企業管理層而言，能否滿足激勵的賦予條件是其能否兌現股權激勵收益的前提；而對於股東而言，合理的激勵賦予條件同樣將是決定激勵有效性、解決多方面利益衝突的重要因素。
股權的博弈：讓激勵最大化
在設計股權激勵方案之初，很多企業並沒有進行全面的思考，而是根據企業面臨的幾個突出人才管理問題決定是否做或者如何做？這無疑是補救式管理方式的延續，雖短期效率最優，但長期成本和風險卻雙高。
作為涉及到公司的現金和控制權兩大核心利益的股權激勵，企業需要先想清楚再行動，用長遠的眼光做利於長遠的事。不是每家企業都能做股權激勵，也不是每個股權激勵方案都一樣，先思而後行，才能鋪就未來之路。
工對企業的良好預期、員工對於未來收益的感知度、員工對於股權激勵目標的明確度等等。這些軟性因素是實施股權激勵的基礎，做的好與壞直接決定激勵的成與敗。
在做股權激勵前，企業首先需要幫員工建立起對企業的良好預期，只有對未來有希望，面向未來的股權激勵才有存在的意義。
方案設計中要充分利用好員工的良好預期，設計合理的方案。完成後更要明確告知激勵對象未來努力的方向和路徑，並通過收益測算讓其感知到達成目標後的收益。
股權激勵方案只是一個軀殼，激勵文化才是有溫度的血液，只有兩者的充分結合，才能達到良好的激勵效果。
我們要讓企業迴歸到商業的本質從需求與供給的角度去思考股權激勵。還是那句話：股權激勵，先思而後行，才能鋪就未來之路。
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