KA賣場管理研究/黃靜
產品結構組合有什麼意義？
銷售是我們的根本，企業裡的每一個人都關心著銷售的完成情況，也在思考著各種各樣的推動銷售完成的方式方法。無論從哪個角度去思考，無論我們的銷售是1000還是10000，最終我們都會發現，其實總銷售是來自於每一個單品的銷售累積，也就是說，如果每個產品都銷售良好的話，勢必整體銷售就一定很好，但是事實總是不圓滿的。生活中有個說法：一娘生九子，九子九個樣，同樣來自一個母體，但個體之間是有差異的。再來看產品時，我們也不得不承認，一部分的高銷售單品創造了大部分的營業額，更多的單品其實對銷售的貢獻是有限的，同是一個企業的產品，作用和價值確是不同的。
現在一個普遍的現象是大家似乎只在關心明星單品，其他單品呢？似乎被遺忘了，就是因為賣得不好，才應該去關注啊，為什麼不這麼想呢？當然，員工重視明星單品，自然是沒錯，但是忽略其他商品就是不合適的，產品的組合其實是應該有戰略考慮的。越底層的人越在乎的是當下利益（明星單品可以出銷售額），對未來不是那麼重視（潛力單品決定未來的持續發展力），在不知道更多的情況下，業務人員當然會去賣明星單品，因為簡單，因為有效，因為快，但培養潛力商品卻相對複雜，有難度，比較慢。但是，我們管理決策層卻不能短視，因為我們要做長久生意，必須做好基本功，打牢銷售基礎。所以，我們要思考：
如何更好的定義我們的產品結構？
如何根據合適的產品結構匹配營銷資源？
如何有條不紊的推動各層次產品的發展？
如果保證每個單品都體現出對應的價值？
為什麼要設定產品結構？
重視好單品，但對銷售的期望絕對不應該只來自於好賣的幾個單品，如果這樣，那我們何必花那麼多的代價去開發增加其他眾多的條碼？再說，維護5個單品跟維護20個單品需要的精力和資源也是不一樣的，如果我們只重視那5個明星單品，因為“銷售不好”而忽略其他的15個單品，那乾脆直接砍掉好了。 我相信絕大多數的人不會這麼做，因為，我們都知道路不能越走越窄，再好賣的單品也會有天花板，也會有瓶頸，只有更多有潛力的單品被培養出來，拳頭產品、二級產品、輔助產品這樣的商品梯隊有序建立，我們的銷售之路才會越來越寬，我們的銷售前景才會越來越好。通常來說，在我們的眾多產品中，它們的意義和對企業的價值是有側重點的：有的是沖銷售的、有的是做高端形象的、有的是做概念的、有的是佔排面的、有的是打仗的、有的是培養的潛力商品，等等。所以不能都用“沖銷售”這一個指標去要求（不然，就會發現有很多不能出銷量的爛商品，難免就不重視，就心生嫌棄）。從多角度去定義，這樣我們才能更好的認清每個商品的核心價值點，然後針對性的匹配資源，把其價值發揮出來，從而形成我們健康的、有活力的完善的商品結構，推動我們生意的良性發展。
如何劃分產品結構？
我們都知道從管理商品的角度來說，哪個廠家都不可能複雜過賣場。賣場在面對自己幾萬種商品的時候，為了把商品管理得更好，更深的挖掘每種商品的最大價值，也導入了商品分類管理的概念，從各個指標來衡量設定商品類別，並跟賣場的銷售資源匹配，該做量的做量，該賺錢的賺錢，該做價格形象的做形象，該收費的收費，從而保障賣場的綜合效能。
可以借鑑這樣的邏輯，來設定自己的商品結構分層次管理模式，我們先要考慮廠家的品牌線設定：主線，副線、培養線；然後要考慮同一品牌內的單品結構。初步可以按照這樣的思路：
然後，我們在這個大的規劃思路之下，需要細分出品牌內的必備SKU、價格政策、年度促銷規劃等細節，當策略制定以後就要做全員的教育，讓每個員工都清楚怎麼去面對自己的眾多單品，不同的單品有什麼意義，維護的時候要注意什麼，而不僅僅只是去賣那幾支好賣的單品。
產品結構的劃分不僅僅是銷售部門的事情，因為涉及到資源的投放，所以需要產品部門和市場部門的參與配合，總之，需要一個決策部門來做這樣一件事情，這就是業務基礎工作的一部分，也是頂層設計中最重要的工作之一。
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