一、銀行理財成長之路
銀行理財實際上是一個舶來品，最終起源於20世紀90年代外資行的結構化存款。但那個時候結構化存款還不像現在如此火爆。因為一方面當時大家存款的目的主要在於保障，收益也高，有些時候能達到10%以上，沒有必要去冒險追求更高的收益，另一方面90年代中國居民連股票、債券等基本的金融資產都未完全明白，更別提結構化存款還涉及到期權這種衍生品了。
直到2004年，光大銀行自主創新發行了第一款人民幣理財產品，由此才拉開中國理財發展的大幕。
從2004年發展至今，銀行理財已有近15年的時間，在這十五年時間裡，理財發展階段可分為兩大點：一是2004-2008年，中國居民理財需求的覺醒；二是2009-2016年，資產的供給加上理財產品設計與運作上的“創新”與繼續擴張的需求共振，推動理財大發展。
下面我們分別來看這兩個大階段。
（一）2004-2008：需求的覺醒
入世之後，貿易劇增，經濟發展，也帶來了通貨膨脹，居民一方面有錢了，另一方面又擔心錢不值錢，所以迫切需求增值保值的投資方式。
這時候能選擇的投資有哪些呢？房地產，歷史證明這確實是一種增值保值的優質資產，然而投資門檻卻高，流動性也不強，對普通居民來說買個房子不是隨隨便便的事情，普及性不廣。
銀行儲蓄呢，利率太低，尤其在通貨膨脹背景下，利率對抗通貨膨脹的能力不強的話，相當於存錢是要交“保管費”的。
股票的風險比較大，也不適合偏保守的大部分國人需求。
所以居民急需一種低門檻、低風險、高收益的金融產品，銀行理財應運而生。
2004年，光大銀行發行了我國第一隻人民幣理財產品“陽光理財B計劃”，這個產品配置的資產主要是銀行間債券市場上流通的國家級信用債券，起點金額10000元，計劃中有兩種產品組合，每種產品分別由一份定期存款和一份理財計劃組成，期限分別是半年和一年，稅後收益率分別比相同期限的定期儲蓄存款高3到4成。
10000元起投相對信託、券商資管集合定向等資管產品來說相對低門檻，但又高出同期儲蓄三四成提供了高收益，新生的銀行理財由此橫空出世。或許出生之處誰也沒有想到它在日後發展的巨大威力和對中國經濟的重大影響。
從陽光理財計劃這個產品描述中我們就能看出，這個理財投向的是收益基本有保障的國債等，本質上是一個公募“類債基”。它的優勢在於，利用機構的優勢拿到高於存款利率的債券，可以給予居民的利率也是比較確定的，再加上銀行的信用背書，理財對居民意味著低風險，也形成了中國特色的銀行理財文化——“剛兌”。
“剛兌”是一種癮，一旦沾上就很難戒掉，尤其是相對保守的我國居民來說，“剛兌”的基調從開始到結束一直貫穿在銀行理財的始終，尤其是後面貨幣基金崛起，分流銀行客戶的時候，剛兌的要求給了銀行極大的壓力，“剛兌”的舊病難解，催生了銀行在不斷尋求“高收益”和“高流動性”這對矛盾互相制衡下的“資金池”模式。
怎麼說呢？如果銀行拿到一筆錢去配一個產品，從中賺一些利差，那這個產品的利率要不能比貨幣基金低太多，這就要求銀行需要配較高收益的資產，但是高收益的資產一般期限長，一般資質不太好，正常情況下銀行理財都不會期限太長，大概3年以內，所以如果要同時達到高收益和高流動性只能講盤子做大，資產和資金不能一一匹配，讓他們都在池子中滾動起來，這筆錢的兌付用到的其實是以前資金配的資產，而這筆錢配的資產到期後可以用來兌付給後面進池的資金。
銀行只要在開始墊一下，後面池子滾動起來就可以了，實際上就是“期限錯配”。
2006年某股份行推出的非凡理財T計劃是我國第一個“資金池”銀行理財，它通過信託打新股模式退出的新股申購理財產品從而形成“資金池”，讓資產進進出出，在這個“池子”裡滾動起來。
在找到“資金池”這種模式以後，銀行理財進入了快速擴張的時期，2005年我國銀行理財的規模是2000億，2006、2007年各翻一番，到了8000億的規模，2008年甚至達到3.7萬億。
然而長期限、高收益的資產也不是隨處都有，就是有，時間越長的資產信用風險就越大，所以銀行理財還是存在一些風險的。
直到後來這種長久期、高利率且看起來低風險的資產出現，銀行理財才正式進入快車道，迎來了大爆發時代。
（二）2008年後：供給的回饋
2008年經濟危機突然襲來，無論是對世界還是中國都帶來了重要的影響，不僅以打新股為投資對象的銀行理財嚴重下滑，就連其他類型的資產收益率也受到相應的影響，2007年銀行理財的平均收益率是6.5%，到了2008年就變成了3.9%。
在2008年前，銀行理財“資金池”的威力還沒有完全發揮出來，直到2008年融資類信託計劃，也就是非標資產的雛形開始進入資金池後，非標和銀行理財“相逢恨晚”，“一拍即合”。
怎麼回事呢？非標作為資金池的重要部分開始登上歷史舞臺，也為銀行理財的大發展添了一把火。
2009年政府的一攬子刺激計劃下，催生出很多基建和房地產項目，然而刺激計劃過後由於經濟過熱，資產泡沫膨脹等原因，政府加強了管制，嚴格限制地方政府舉債和地產融資，仍屬於施工期的項目在原有授信資金消耗完後，還需要資金繼續開工，所以此後為了突破地方政府舉債限制而生的地方融資平臺或房地產企業憑藉政府隱性信用背書和土地資產等，開始經過各種包裝後成為銀行理財的配置資產，這就是非標。
“非標”的全稱是非標準化債權，就是金融機構通過應收賬款買賣、股權注入和回購、信託貸款委託貸款等各種方式為地方融資平臺或房地產企業融資，形成金融資產，銀行可以繞過監管通過購買這些非銀的債權資產的方式將錢放給地方融資平臺或房地產企業。
因為這些債權背後的政府信用和增值預期的土地，“非標”可以承受很高的利率，為銀行提供了看起來安全可靠的高收益資產。
供需匹配，一拍即合，商業銀行一方面吸收理財資金，一方面將這些資金配置“非標”資產，做資金池模式運作，期限錯配、滾動發行，剛兌給客戶高利率，正式形成了中國特色的“銀行理財”。
然而“非標”也也存在一些問題，交易結構複雜，經過層層包裝，成本高，信用風險評級沒有成型的標準，流動性差，基本上只能持有至到期。在這種情況下，銀行的流動性受到了重大的考驗，有些時候甚至會吸收銀行自營的流動性來填補。
所以，“金融創新”與監管的“貓鼠遊戲”還在繼續，監管意識到非標的問題之後如期而至。
由於投資了過多的非標資產，理財的流動性大量被資金池吸收，2012年末和2013年初，銀行理財的收益率不斷上行，為了“借新還舊”，銀行也提高收益率來吸收資金，不得不尋找收益率更高的非標，形成“流動性差—發新還舊—高收益率吸收資金—尋找更高收益率的非標資產—流動性更差”的惡性循環。
為此2013年3月的8號文規定銀行理財投資非標不得高於理財總量的35%或上年總資產的4%。
2014年監管又下發了35號文，規定自營和理財之間執行“柵欄原則”，開始業務分離，阻止了風險在同一金融機構不同業務之間的傳遞。
實體萎靡不振的情況下，居民對理財的需求不降反增，然而“非標”的萎縮讓銀行開始想辦法尋找其他方式配置資產，經過演變後形成了“委外”：藉助非銀的交易便利，對配置的債券滾槓杆、做期限錯配、下沉信用資質，做高收益率。
總的來說，供需之間的互相契合是銀行理財迅速發展的內在驅動力。然而從外部條件來說，無論哪個階段，銀行理財能夠在短時間內快速發展都在於良好的銀行信用背書和四通八達的銀行網點分佈，這兩個條件使銀行理財成為儲蓄的重要替代品，加速了資產出表和“影子銀行”的發展，這也是銀行理財在貨基這種強有力的競爭對手紛紛登錄網絡平臺後依然熱度不減的重要原因。
二、遭遇阻擊的理財
儘管在過去十幾年的發展中，銀行理財經歷了多次與監管的貓鼠遊戲，但始終不變的“資金池+剛兌+預期收益”的投資運作模式，讓其在歷次監管浪潮中歷久彌新。
但在2017年以來的這一輪嚴監管防風險新浪潮中，銀行理財過去維持高規模、資管市場霸主位置的根基可能要動搖了。資管新規、銀行理財新規兩大待發的監管文件可能會使理財受到較大的衝擊。
（一）破剛兌真淨值讓銀行壓力陡增
一提起理財，大家印象最深的便是剛兌。
所謂剛兌，其實是保本保收益的一種簡化說法。在資管新規前，各大銀行理財監管文件對它並沒有專門的規定。只是在產品分類時，從名稱上做了區別和要求——允許保證收益型理財剛兌，非保本理財和保本浮動收益型都不行。
不過，在實際銷售時，非保本和保證收益型理財一樣，都有著剛兌的待遇。雖然有的理財經理會提示非保本理財有虧損風險，但銀行一般會給預期收益，按照多年的老習慣與銀行高等級信用背書，這種話在投資者心裡也就只是走走形式而已。
對剛兌，雖然銀行和投資者都喜聞樂見，雙方互助共贏，你有了規模和息差，我賺了無風險收益，似乎沒什麼不妥。但在它背後，其實隱藏了不少風險。
凡是投資，總會有風險，總會有虧損的時候。銀行理財也是如此。投非標，難免會碰到信用風險事件，投債券和股票，難免會出現浮虧。
當這些情況出現時，為保證剛兌，銀行理財會有兩種解決方式。
1、 借新換舊，發新產品兌付到期的老產品，續著資產，不讓浮虧或信用風險導致的虧損兌現。
2、 用其他資金來救急。比如說用自營資金。中間為規避監管，看起來合規一點，可能還會借一個代持，做一箇中轉。
這兩種解決方式：一是有“龐氏”的味道在裡面，“新人救舊人”，有時候零售端的理財產品發行募集不是那麼快，到期與發行節奏如果沒掌握好，可能還要依賴於短期能衝量的同業理財來救急。如果救急的規模膨脹，對同業理財的依賴會越來越深。而我們都知道，同業資金的穩定性不足，過度依賴同業容易出現流動性風險。北巖銀行就是一個很現實的例子。
二是讓銀行自營為代客理財“擔責”，機構風險與市場風險相掛鉤，銀行表內資本金不但要吸收表內業務損失，還要為表外代客理財業務買單，銀行的經營風險明顯增大了。
而且一直持續不變的“剛兌”也使金融體系內出現了無風險套利的機會，14年後出現的存單-同業理財-資管委外-債券的同業鏈條便是由此而生。
在剛兌文化下，銀行理財成本居高不下（畢竟都是無風險，同樣是城商行，肯定選高收益的那一家），委外流下來的資金成本很高，金融機構為做到收益，往往採取冒險的策略與行為，也就造成了金融體系隱藏的風險越來越大。
所以，儘管短期內看起來，剛兌對大家都是一個好事，但中長期來看，這種剛兌文化的持續是在消耗金融體系的穩定性與安全性，是必須要打破的。
所以，在資管新規中，我們看到了與過去銀行理財監管文件不同的一點，專門強調要打破剛兌，所有資管產品都要走淨值化的道路，並提出了監管處罰與舉報措施。
什麼叫淨值化？是不是意味著理財有了淨值就是打破剛兌了？
沒那麼簡單。現在理財也不是沒有淨值型產品，在2014年之後，我們可以發現在統計數據裡，有一類淨值型理財，其規模增長還是很快的，從不足兩千億（2013年末）增長至2萬億元以上（2017年底）。
但這種淨值型並不是監管希望看到的，這是一種按攤餘成本法（簡單理解就是把全年的收益均勻平分到每一天，體現在淨值裡）計價的淨值型產品，波動極小，本質上還是剛兌。
舉個例子。假如說我用100塊定製了一個成本法計價的淨值型理財，初始淨值是1，這個理財拿著我的100塊去買了一個票息為6%的信用債，這個信用債的初始價格為100元。
半年後，我持有的理財淨值因為按攤餘成本法計價，所以變成了1.03（1+3/100，3是信用債的利息），我贖回能拿到103元，但如果此時這個信用債的市場價格是90元，那麼為保證我的兌付，銀行就必須要倒貼13元給我，虧損了13元。當然如果變成了120元，那銀行自己賺了17元。
監管層真正希望看到的淨值型產品是像公募債基一樣，按照市值法估值的產品，資產價格虧損了多少，反映到淨值裡就是多少，投資者自負盈虧。所以，這種成本法計價下的淨值型產品並沒有脫離剛兌的範疇，機構風險與市場風險仍然緊密聯繫。
當然如果要任何類型的銀行理財都按市值法估值有難度。比如說非標型理財，如何對非標進行按公允價值原則估值仍存在技術障礙。
在這一點上，未來可能會有兩種方向：
1、 非標型理財按攤餘成本法估值，但會嚴格限制非標做資金池和期限錯配，避免流動性風險，同時給非標型理財設置經營門檻和條件，減少違規不規範行為出現的可能性，比如16年理財徵求意見稿中將銀行分為綜合性與基礎性，只允許綜合性銀行發行的理財投資非標。
2、 創造出一種非標估值方式，使其能夠反映出非標的公允價值，至少要能夠反映出非標資產的信用風險變化，如同信用債一般，在信用風險加大時，債券價格大幅下跌。
可以預見的是，在剛兌文化浸淫了多年，早已養成低風險偏好的投資者面對著未來可能存在虧損風險的淨值型理財產品，心理要轉變接受必然需要一段時間。在這段時間裡，銀行理財要維持規模有一定的難度，採用攤餘成本法計價，類剛兌的貨基在淨值時代會成為銀行理財最大的競爭對手。
此外，過去大部分中小銀行都只是預期收益型產品，其理財定價往往是在大行理財收益率基礎上加上信用風險溢價來定的，很多時候可能也就是部門商量拍板決定。在轉為淨值型產品後，銀行理財需要建立中後臺的估值系統，確定產品的淨值，這對於人手與投入本來就相對不足的中小行而言是一個難題。
還有流動性管理的問題。市值法估值的時代，開放式銀行理財產品的淨值存在上升或下降的波動性，客戶申贖會頻繁化，對銀行理財的投資運作與流動性管理能力也提出了更高的要求，對於習慣了預期收益型，流動性資金穩定的中小銀行來說，又是一個難題。
（二）禁止資金池讓銀行理財運作難度加大
剛兌在某種程度上是與資金池掛鉤的。如果要打破剛兌，那麼資金池模式運作的產品必須要禁止清除。
為什麼這麼說呢？
我們說按公允價值計價，做淨值型產品，就是要讓產品的淨值能夠反映出投資資產價值的變化。比如說投的債券，今天跌了，那淨值相對應的就要隨債券資產價格下降而下降，反之則要上升。
要做到這種，其前提是產品資金投資的資產是明晰的，能夠做到一一對應。
而理財傳統的資金池模式不是這樣，它是一種多對多的模式。一端是多個產品的資金混合在一起的資金池，另一端是多個資產混合在一起的資產池。投資經理在投資運作時，從資金池裡拿出資金投向資產池裡的資產，無法辨別是哪個產品的資金投向了哪個資產，自然也就沒有辦法給買理財的投資者一個隨市場價格變化而變化的淨值，而只能告訴他們，我們產品能創造出多少的預期收益。
所以，資金池模式其實在某種程度上決定了銀行理財的剛兌特性。
當然，監管對資金池模式一直在嚴打，在多個文件裡明確規定銀行理財要滿足“三單”要求，不能夠混合運作。但這種要求，銀行理財可以採用實際運作為資金池，事後人為給每個產品手動劃分資產、單獨建賬來規避，要想有淨值，事實上也可以給一個淨值。
但這樣就只是滿足了形式上的規定，內在沒有發生變化。
現在，資管新規也提出這個“三單、禁止資金池運作”的要求，按照如今監管的嚴格程度和風格，這種“形似而裡不同”的運作模式我們認為難以持續，傳統的資金池運作模式將被徹底封死。
如果資金池模式不能做了，那麼銀行理財業務開展的門檻和要求會大大提高。
1、 流動性管理上，難度會大幅增加。資金池模式時，所有產品資金混合使用，流水、臺賬共用一個，資金拆借與融出比較簡單，但如果分開建賬、分別運作，那麼難度與複雜程度將加倍，對投資經理頭寸管理要求會明顯增大。
2、 投資運作受集中度要求限制加大。在已經下發的多個監管文件中，對理財產品資金的投資都會有集中度的要求。資管新規的規定是：“投資單個證券的資金不能超過產品淨值的10%”。按照債券市場普遍千萬起的交投量，銀行理財單隻產品的規模至少需要1個億以上。這對於一些處於欠發達地區的農商城商行的零售型理財產品是相當高的要求了，如果不能多個產品集合運作，那麼單個零售型產品的投資將十分困難。
3、資金池模式下，不良可以隱匿，不會對產品收益造成影響，如果禁止資金池，則不光過去的不良問題會暴露，新增資金也要更加註重信用風險問題，對銀行的信評提出了更高的要求。
（三）嵌套穿透與禁止非標期限錯配的內涵與影響
作為一類要求剛兌，要求固定收益類型的資管產品，銀行理財在投資運作時，除債券資產外，不可避免的還要投資公募基金、券商資管計劃、非標等其他類型的固收資產。
對於投資券商資管、公募基金等交叉性金融工具，我們可以將其看做是一種委外行為，銀行理財把自身的投資管理權讓渡給非銀機構。這在過去是沒什麼問題的。但在資管新規中，要注意一點：投資非銀資管屬於資管產品之間的嵌套，對於嵌套，要進行穿透監管。
過去這種穿透更多是向下穿透到底層資產，看是否在投資時違反了相關的監管規定。而在資管新規中，除向下外，還新增了向上穿透，即要穿透到資金來源。
之所以要做這樣的規定，是為了避免起投點更低的公募產品去投起投點更高的私募產品做監管套利。
比如說面向零售客戶的理財產品，起投點是五萬，以前可以直接拿著零售理財資金去買券商集合份額或定向資管（起投點是100萬）做委外。但現在按照向上穿透原則，這一點是不允許的。因為從券商角度來說，向上穿透後零售理財的起投點是低於定向或小集合的起投點的。
因此，在這種規定下，零售理財資金的委外模式（對券商）將會發生改變，將不再採用產品模式，而要轉向投顧模式進行操作。
對於投資非標，銀行理財過去常採用資金池的模式運作，現在禁止資金池了，非標投資自然也就難了很多。
但這還不是全部。對資金池，實際上資管新規與以前的監管文件有所不同。以前的監管文件將資金池的特徵概括為“分離定價、滾動發行、集合運作、期限錯配”四點，而在資管新規中，只保留了前三點，而刪去了期限錯配。
之所以如此，是因為即使“一一對應”的非資金池模式，也可以做期限錯配。
比如說某銀行設計了一個定期開放式理財產品，每半年開放一次，在開放期裡允許客戶贖回和申購。在封閉期進行投資運作時，銀行可以用這半年期限的資金去買三年期的信用債，獲取更高的票息收入。到了半年一度的開放期，銀行可以用新募集資金或者處理掉此前持有的債券資產來滿足贖回需求。
由於是同一個產品，我們不能說這是一個資金池，但它同樣做了期限錯配。所以，現在資管新規將期限錯配這一特徵刪除是較為合理的。
但是如果將期限錯配從資金池特徵中刪除，那麼在資管新規中就非常有必要禁止非標做期限錯配了，這一點我們也確實看到了。
為什麼要這樣做呢？
仍然以是上面所說的定期開放式理財產品為例。與有流動性的信用債不同，如果半年的封閉期內，銀行理財配置的資金是沒有流動性的非標，那麼到了半年一度的開放期，銀行理財便只能依賴於新的資金進入來兌付老資金，如果沒有募集到資金或者募集額不夠，那麼銀行將遇到嚴重的流動性風險，必要時可能會需要自營的流動性來救急。
所以如果要把期限錯配從資金池特徵中刪除，那就必須補上非標禁止做期限錯配——非標到期期限不能晚於封閉式理財的到期期限與開放式理財的最近一次開放日。兩者結合才能將理財投資非標的流動性風險徹底消除。
不過，如此嚴苛的規定也讓銀行藉助高收益率的非標來提高理財回報率的想法難以實現，進而迫使銀行降低理財收益率，因為非標資產的期限普遍偏長，基本在2-3年，如果要投資如此長期限的非標資產，那麼就必須找到長期限的負債資金，而這在現實中往往很難做到。
因此更有可能的一點是，非標期限縮短，銀行理財設計相對短期限的產品來對接，但這樣的妥協也就意味著收益率不會像此前投資長期限非標那麼高了。
（四）銀行資管子公司與保本理財問題
除以上幾點較為確定性的規定會對理財業務的開展構成桎梏外，還有兩個小點，我們再略作討論。
第一個是銀行保本理財的問題。
按照資管新規要求，資管業務一律需在表外開展，表內不得展開資管業務，也就是說銀行保本理財將退出歷史舞臺，而以另外一種形式——結構化存款繼續存活。
雖然說結構化存款和保本理財具有一定的替代性，但仔細區分實際上仍存在細微差別。對客戶來說，與保本理財黑箱操作相比，結構化存款的運作模式很明確，很透明，這是好事，也是壞事。
好在於客戶能夠實時掌握自身資金的收益情況，對其投資操作有很清晰的認識，但壞在於結構化存款的收益不同於保本理財，說多少就是多少，結構化存款要獲得高收益，還必須要滿足觸發條件（不同模式的結構化理財觸發點不同），收益不確定性更高，而這可能會讓部分客戶望而退步，對原有的理財規模造成影響。
第二個是銀行資管子公司的問題。
現在銀行理財業務開展基本都以內部資管部、投行部或金融市場部的組織形式來展開。這樣的好處在於：1、理財業務與銀行信用深度綁定；2、作為一個內部分支部門，不需要與其他單獨設立的資管子公司一樣受到諸多監管約束。
但這樣的好局面在後資管新規時代可能要消失了。按照資管新規要求，具有證券投資基金託管資格的商業銀行，應當單獨設立子公司來開展資產管理業務。
如果此舉成行，那麼至少有三個問題會擺在銀行面前，亟待解決：
首先是資管與分行的矛盾問題。其實兩者的矛盾是很早以前的事了，銀行內部也早已解決，只是在去年“負債荒”銀行缺存款的背景下再次顯現。
從分行的角度來說，它是既想要存款又想要理財的。要存款的目的很明確，要理財一方面是因為理財能對接項目，有項目收益，另一方面還能留住客戶，滿足客戶財富增值保值甚至融資的需求。
但現在在“存款立行”的政策下，分行受制於考核壓力或總行其他部門的壓力，會逐漸傾向於存款，輕理財，從而在理財到期後將其轉為存款，從而觸碰到資管部的利益，引發兩者的糾紛與矛盾。
未來如果表內部門獨立出來，成為了自負盈虧的子公司，那麼在兩者各為其主的情況下，現有的矛盾可能會更加難以調和。
其次是銀行資管子公司的定位問題。現在不少大銀行是有自身的基金公司的，比如工商銀行、建設銀行、交通銀行等。如果這些大行的資管部單獨獨立出來開展資管業務，那麼在已經有“實質”資管子公司的情況下，其定位該如何呢？
最後是銀行資管子公司的監管約束問題。現有凡是單獨獨立出來做資管業務的金融機構無一不受到各種監管指標的約束，比如基金子公司、券商資管等，如果說銀行資管單獨獨立出來，那麼出於公平競爭的考慮，其肯定會受到監管的嚴加“照顧”，過去鬆散基本無約束的運作環境將消失。
三、理財轉型之道
不管從哪個方面看，銀行理財在後資管新規時代都會受到極大的挑戰，過去一直賴以為生的武器被折斷，理財需要積極求變，及早謀求轉型，以在未來競爭更為激烈的資管市場上站穩腳跟，保住自己的霸主位置。
接下來的這部分，我們將從產品設計、投資管理、渠道銷售與運營主體——資管子公司的定位四個方面來為理財轉型提供一些簡略的建議。
（一）產品該如何設計？
任何產品的設計都要跟隨客戶的需求來定。
在現在金融去槓桿嚴監管環境下，銀行同業理財已經是末日黃花，要依賴它來衝量衝規模難度非常大，保持存量已相當不易，更不用說要有增量了（2017年全年同業理財縮減了3.4萬億）。
瞄準零售市場，把握住居民企業等零售客戶的需求，設計出具有針對性的產品才是銀行理財未來需要重要考慮的內容。
現在零售客戶最核心的需求是什麼？是收益嗎？
並不是。從股票型基金+偏股型基金近九年規模一直在一兩萬億左右徘徊，即使是2015年那樣的大牛市，股基規模最高也才2.98萬億來看，零售客戶並沒有把高收益放在理財需求的第一位。
穩定低（無）風險才是第一位。看債基，因為自負盈虧，存在虧損風險，收益無法與好的股基相比，穩定性也無法與貨基相比，規模在公募基金組成中處於最末位，而同樣投資於固定收益資產的銀行理財和貨基，一個因為採用攤餘成本法計價，一個因為“資金池+預期收益報價”，都具有穩定性、不虧損的“剛兌特性”，雖然收益有時會比債基、股基、偏股基低，但絕對規模最高，增長速度也最快。
鑑於零售客戶在剛兌文化下已經浸淫許久，早已形成了低風險偏好、穩定第一，收益第二的慣性思維，短期內難以扭轉。因此，在後剛兌時代初期，銀行理財要想留住客戶，保持住規模，就要針對零售客戶觀念尚未完全轉變，對穩定性訴求高於收益這一點來設計理財產品。
我們認為有三種路徑值得嘗試：1、類貨基的現金管理類產品；2、定期開放式的理財產品；3、FOF/MOM產品
對第一種類貨基形式的產品，儘管現在市場上已有多類，競爭激烈，但為了搶奪市場，保住規模，就算已成紅海，銀行理財也必須要積極介入。
由於市場上現有的大部分現金管理類產品都兼具高流動性與低波動的特徵，中小銀行在發行此類產品時，要麼以定期開放給更高收益的模式來吸引客戶，要麼也隨市場大流，做完全開放型產品，保證高流動性，但這樣，對流動性管理的要求會提高。
對第二種定期開放式理財產品，可以半年或一年為定開期，投資於短期限但收益高於債券的非標（資產端必然要適應負債端的變化，在現有的融資環境下，非標期限縮短是可期的）、短久期債券等債權資產及少量權益資產，以獲取較類貨基更高的收益水平。
在設計時，可採取：1）在定期開放申贖日公佈淨值。一來可節省中小銀行做淨值的壓力與成本；二來便利流動性管理；三來由於淨值曝露時間偏短，發生短期內市場大幅調整使淨值大幅回撤而被零售客戶瞭解的概率較小，從而也就在一定程度上維護了銀行的聲譽。
2）用業績比較基準替代預期收益，設立業績基準目標。如果產品的實際回報率低於或等於目標基準，則按約定管理費收取，如果高於業績基準目標，則銀行除收取基準管理費外，還可對超出部分收取超額管理費。
按此種模式，只要銀行理財的投資管理能力足夠，呈現給客戶的淨值在每個開放其都有不同程度的上漲，那麼銀行就能夠維持住剛兌時期的聲譽，鎖住客戶，同時獲得較好的收益水平。
對第三種FOF/MOM產品，依靠他人的投資管理能力來做具體的管理，不需要對某一類資產做深入透徹的瞭解，也不需要在某一方面具備專業的投資管理能力，機構所需做的是判斷未來大類資產的走勢，對中小行而言，對建立起完備投研團隊的要求下滑，是實施性相對高的一條路徑。如果判斷正確，選擇了適當的管理人與基金產品，那麼其產品可以保持穩定且持續上漲的收益，實現較小的回撤。
後期，隨著時間推移，零售客戶剛兌的慣性思維褪去，自負盈虧深入人心，風險偏好回升，那時銀行理財的規模與發展將真正取決於投研管理能力，能夠為客戶帶來多少收益。
（二）投資管理該怎麼做？
對銀行尤其是中小銀行來說，開展理財業務最大的問題不在於產品設計，而在於投資管理。
如果是資管部門位於北上深等一線城市的大行，找到專業的做債、做股、做非標的投資經理相對容易。但如果是偏於一隅，資管部門設立於市縣一級的城商農商行，要找到願意在當地工作的優秀的投資經理難度較大，畢竟無論是同行交流機會，信息的獲取還是職業前景、選擇機會都較一線城市差了不少。（銀監4號文下，原本在上海設立同業中心的中小行紛紛撤點，使這一點的約束力進一步強化）
不僅如此，在實際投資時，投資經理往往會受到較大的體制與其他因素的制約，難以自由施展。受制於成本等因素，中小行的資管部也往往無法建立其完備的投研團隊，有時單個人往往可能需要同時擔當信評與交易兩職。
在這樣的情況下，無論是我們上面所說的需要流動性管理能力的類貨基還是需要投研能力的定期開放式理財產品策略，都很難得到有效的實施。
有些心有餘而力不足的中小銀行不如放棄投入大、回報不高、綜合收益較低的主動管理業務，專心做代銷，至於如何做，我們在本節的第三部分會進一步展開。
有些確實有實力去做主動管理的中小銀行，鑑於其投研團隊建設的不完備，在未來要想獲得先發優勢，實現自身的戰略與想法，不妨藉助委外，幹中學，增強自身的投研能力與產品的業績表現。
在委外機構的篩選時，要拋棄過去以規模、股東背景、監管評級來定受託人的思維，弱化這些因素，而採取MOM的做法去篩選委外機構，具體來說，有三點：
1、 策略與產品先行，不選最好，只選最穩定
過去理財委外較為粗放，往往看重的是管理規模與報價高低，忽略投資風險的分散，容易造成委外資金在持倉與策略上的同質性，如果市場發生變動，那麼就可能出現委外浮虧遍野的情況。
如今，在委外業務經驗已經較為豐富，教訓慘痛的情況下，再做委外業務，銀行要換種思維。首先明晰自身產品需要哪些策略，需要哪些產品，然後再在市場上選擇在各項策略與產品上具有相對優勢的非銀機構，構建受託人組合。
在選擇時，要注意，不是要選擇收益最高，而是要選擇收益最為穩定的機構，因為銀行理財未來主打保住規模的一個優勢就是穩定性。
但要如何知道在各個策略上具有相對優勢的機構呢？有兩個方式。一是同業的溝通交流，好的機構自然有口皆碑；二是要篩選回撤，這就是我們說的第二點了。
2、 建立產品策略篩選模型，建立動態變化的白名單
要實現第一點的要求，銀行需要建立一個能夠將投資經理能力與市場走勢分離的模型，來判斷投資經理的投資能力與是否遵循了雙方約定的投資策略，並據此來建立委外白名單。
且對建立其來的委外白名單，銀行需要定期進行更新，將表現相對差的機構排除在外，而納入新的表現較好的機構，以保證受託人的質量。
3、 尋找願意輸出投研能力的機構
與銀行自己去判斷市場走勢，自己去做投資相比，對受託人進行篩選，組建受託人組合可能是更加簡單與便捷的做法。
但對於一些銀行來說，由於其資金募集能力有限，組建受託人組合，進行多策略投資並不現實，而且要建立一個科學的受託人篩選模型也是極具門檻的。那麼這時候，對於這些銀行來說，不妨採取一種較為直接簡單的做法：尋找產品收益尚可，穩定性較強，且願意輸出投研能力，願意在投資過程中進行深入交流與指導，能夠幫助銀行理財業務人員提升自身水平的非銀機構。
（三）代銷該如何展開？
理財已經背靠了金融市場內最大的渠道方——銀行，銷售渠道這塊我們不再多做解釋，而是將重心轉移到代銷上。
代銷是銀行的一項傳統業務，顧名思義，就是某機構代理銷售其他機構產品的一種中間業務。銀行開展代銷業務有其先天的優勢：一方面，銀行遍佈全國的網點令其他金融機構望塵莫及，銀行客戶群龐大且深受客戶信賴，產品放在銀行會更容易銷售出去；另一方面，憑藉渠道和客戶優勢，銀行開展代銷業務邊際成本低且利潤高。
代銷的品種包括其他機構的基金、保險、固定收益類產品、貴金屬和外匯等金融產品。銀行參與不同類型代銷業務的收入費率是不同的，一般而言保險>基金>信託。以股票型基金為例，管理費按照基金規模的1.5%提取，託管費按照0. 25%提取，交易佣金一般按照萬分之八收取。在這些費用中，申購費和贖回費的分成、尾隨佣金是銀行代銷業務的收入來源。
互聯網平臺上的基金代銷是怎樣盈利呢？我們以先拿到基金代銷牌照的螞蟻金服和京東為例。兩家互聯網巨頭採用的都是免房租（店鋪入住免費）、銷售基金分成的模式。以普遍低於傳統金融機構的費率快速成為重要的代銷渠道，尤其是基金領域，比如部分第三方銷售機構基金的申購（認購）費低至一折，遠低於銀行APP。例如，100萬以下的基金申購，螞蟻財富、京東金融、天天基金費率約在0.15%左右，而建行、招行的APP費率則約為1%甚至更高。
從整體上看，銀行代銷和互聯網第三方平臺代銷並沒有太顯著的差異。金融機構看重的，其實還是第三方的渠道客戶優勢以及網上銷售能力。
所以前有互聯網競爭，後有資管新規限制，未來銀行代銷方面可以怎麼做呢?
資管新規後，銀行做代銷的優勢在於持有代銷牌照、渠道廣泛、客戶群龐大（其中不乏優質客戶），在門檻較高的理財產品或某些特殊業務上的優勢（如信託、資管計劃、黃金、外匯產品與服務）更是其他機構不能比的。銀行想做好代銷要做到兩點：一是保證自己的渠道優勢；二是提供差異化的資產配置服務。
在服務方面，銀行的當務之急是研發或引進一套有自己特色的投資顧問系統，線上、線下為客戶提供定製化、智能化的投資建議和策略，甚至可以自動進行申購贖回操作，這一點可以向互聯網科技公司取經。
（四）銀行資管子公司該何去何從？
資管新規特別提出銀行資管子公司，要求銀行成立獨立的資管子公司進行資產管理業務，為此，招商銀行已經率先將資管子公司的計劃提上日程，所以，我們選取兩個國外案例看下銀行資管子公司的業務定位和發展情況。
基於牌照及稅收等方面的考慮，海外銀行進行資產管理業務時一般採用子公司的組織模式。子公司是獨立的法人機構，但是往往在業務方面和商業銀行的傳統存貸業務相輔相成，因此子公司的獨立是相對的。
1、美國道富集團
道富集團是1969年根據馬薩諸塞州聯邦法律組建而成，總部位於波士頓。它主要是面向全球機構投資者提供綜合金融服務，截至2017年末，道富集團合併資產為2384.3億美元，存款總額為1849億美元，AUM為2.78萬億美元，它總共擁有36643名僱員，並在全球超過100個地區的市場開展業務，包括美國、加拿大、歐洲、中東和亞洲。
道富最開始是一家區域性銀行，在20世紀六七十年代，道富銀行開始向專業化銀行轉型，當時美國國內銀行林立，再加上美國政府大力推進利率市場化改革，存貸利率差不斷收縮，銀行同業競爭白熱化，道富銀行自1975年開始向精、專路線的專業化銀行轉型。
道富集團的業務包括兩個條線：投資服務和投資管理。這兩個業務線分別通過其主要的銀行子公司State Street Bank and Trust Company（道富銀行）和非銀行子公司State Street Global Advisors（SSGA）開展。
1990年SSGA從道富銀行中獨立出來，負責資管業務，1999年道富銀行將零售與商業銀行業務出售，穩定了資管和託管兩大業務條線的經營模式。
SSGA的獨立有兩個目的，一是將道富銀行的託管業務和資管業務分開，提升各自的專業化經營水平，同時託管和資管業務可以協同發展，相互促進；另一個目的是為了方便全球業務擴張，它在全球各地設立辦事處，成立SSGA亞洲、SSGA加拿大、SSGA澳大利亞等多個子公司，並且通過收購來加大對資管業務的佈局，2009年道富用現金收購了歐洲投資服務公司，以擴張國際基金管理業務，2012年又收購了高盛的對沖基金管理業務。
簡單來說，道富集團的投資服務業務線通過道富銀行來執行核心託管和相關增值功能，例如為機構投資者提供結算、清算和支付服務。它的資管子公司SSGA則負責整個投資管理板塊的業務管理，為企業、公共基金和其它成熟投資者提供廣泛的投資管理、投資研究和投資諮詢服務。
後來，子公司雖然獨立但是與母公司的關係還是存在密切的關係，例如業務方面，SSGA與道富銀行保持著一致的目標客戶定位，都專注於服務機構客戶，並且二者業務互補，可以互相幫助提高客戶黏性。
其中管理風險與資本委員會下設SSGA風險委員會，是SSGA內部最高級別的風險管理監督和決策委員會，該委員會負責監督SSGA戰略與風險偏好的一致性，並要求與整個道富集團範圍內的戰略和風險管理標準保持一致。
在具體業務方面，SSGA擁有一支由超過5002名長期從事投資工作的專業人士構成的投資組合管理團隊，它通過權益型、固定收益型、替代型、多資產解決方案（包括OCIO）和現金資產等資產類別提供被動和主動資產管理策略。
SSGA的利潤來源有三個：管理費用，交易服務（SSGA作為ETF的營銷代理）和手續費及其他。其中管理費是主要的利潤來源，在日常業務中，SSGA為客戶（投資者）管理各種投資基金，SSGA對自己為這些投資基金提供的服務收取管理費。在具體業務方面，SSGA擁有一支由超過5002名長期從事投資工作的專業人士構成的投資組合管理團隊，它通過權益型、固定收益型、替代型、多資產解決方案（包括OCIO）和現金資產等資產類別提供被動和主動資產管理策略。
總的來看，SSGA的發展方向主要是三個方面，一方面是產品，一方面是市場，一方面是客戶。
1）產品主要推出的是ETF指數基金，創造了很多個“第一個”，它的成功很大程度就是因為強佔先機。總的來看，SSGA的發展方向主要是三個方面，一方面是產品，一方面是市場，一方面是客戶。
1987年10月19日是著名的“黑色星期一”，當日全球股市在紐約道瓊斯工業平均指數帶頭暴跌下全面下瀉，這次股市崩盤給金融系統帶來的影響被認為比大蕭條更加深遠。與此同時，監管機構開始試圖找到問題所在，他們發現在股票市場中沒有單一的股票來代表大盤，就像期貨市場上的標準普爾500指數期貨合約。監管機構認為這樣一種工具可以增強股市的安全性，於是開始尋找合作伙伴。
美國證券交易所找到了SSGA，主要是因為：
第一，道富是託管/清算巨頭，並且一直是指數化投資的先驅——SSGA的特色就是量化投資和指數基金，早在1978年SSGA就發行了第一隻指數股票基金（index equity funds），1979年發行了第一隻歐澳遠東指數基金（MSCI EAFE Index funds）。
第二，SSGA的投資組合管理技能和資金流動能力比較強。經過三年多的合作，1993年美國第一隻ETF在美國證券交易所上市，股票代碼是SPY，用來追蹤標準普爾500指數。
1993年與美國證券交易所一起推出SPDR® S&P 500 ETF（SPY），這是全球第一個、規模最大、流動性最好的ETF，規模超過2400億美元，佔去了SSGA旗下ETF資產的44%；
1998年SSGA發行了一系列主流板塊的ETF，即一系列X打頭的代碼，比如XLE、XLY、XLU，這些合稱SPDR，是最早的行業ETF，比如XLE就是能源業ETF；
2004年和世界黃金協會在美國市場推出首個黃金ETF（GLD），在兩個月內就籌集了超過20億美元，是目前全球直接掛鉤黃金價格的規模最大的ETF；
2012年與Blackstone / GSO合作，創造了第一支主動管理的高級貸款ETF；
目前SSGA是全球第三大ETF發行商，旗下一共有131只基金。
SSGA的費率整體上處於業界較低水平，並且不斷下調，比如其十大板塊類ETF，最初費率為0.4%，已經非常低廉，如今更是降到了0.14%。SSGA的產品集中度也是三大巨頭中最高的：2016年SSGA的ETF總共吸入了500億美元，其中SPY吸入250億美元，10大板塊ETF（SPDR）吸入了120億美元，GLD吸入了70億美元，這三個ETF佔了2016年資金淨流入的88%。
2）市場方面：不斷在全球擴展，當時SSGA從道富銀行獨立出來就是為了擴展全球市場。
首先地區性銀行的經營範圍讓道富的發展受到侷限，在全球經濟一體化的進程中，美國相對先進的金融業管理經驗和創新產品無疑對海外也是具有吸引力的，所以道富趁著這股東風積極發展海外業務，創新和研發了很多ETF系列。
1990年在倫敦和香港開設了第一批非美國地區的營業點；
2001年推出歐洲第一個ETF系列；
2001年在澳大利亞推出ETF，SPDR S＆P / ASX 200 Fund和SPDR S＆P / ASX 50 Fund；
2002-SSGA在新加坡推出首隻在本地上市的ETF，即SPDR Straits Times IndexETF。 至今仍是追蹤新加坡大盤旗艦指數的最受認可的交易工具；
2003年與臺灣合作伙伴一起推出首個本地ETF，Polaris Taiwan Top 50Tracker Fund；
2005年與中國資產管理公司合作推出首箇中國本土ETF，上海SSE50指數基金；
2009年通過在墨西哥證券交易所交叉上市17只ETF擴大了在拉丁美洲的業務；
2010年收購愛爾蘭銀行資產管理公司，把都柏林作為SSGA的第10個全球投資中心。
3）客戶方面主要是四大群體：機構投資者，官方機構，財務人員和養老基金。
機構投資者是最傳統的客戶，道富集團（主要的子公司是道富銀行和SSGA都主要面對機構投資者）
官方機構包括：1999年SSGA與香港政府一起推出了香港盈富基金（the Tracker Fund of Hong Kong），這是亞洲除日本外的第一隻ETF，是當時香港歷史上最大的IPO，募集資金超過40億美元；
2000年創建了一個致力於服務主權財富基金，中央銀行和政府投資需求的部門（組織），SSGA官方機構組織（OLG）。目前為近70家官方機構提供服務，並在全球管理超過4200億美元資產；
2005年推出亞洲首個區域性固定收益ETF，ABF Pan Asia Bond IndexFund，目前是亞太地區最大的固定收益ETF，AUM大約為40億美元。該產品是由EMEAP（東亞及太平洋地區中央銀行行長會議）小組創立的，小組成員包括東亞和太平洋地區的11箇中央銀行或貨幣當局，即澳大利亞，中國，香港，印度尼西亞，日本，韓國，馬來西亞，新西蘭，菲律賓，新加坡和泰國；
2014成為歐洲央行選擇的唯一一家美國資產管理公司，幫助它管理其資產支持證券購買計劃；
2015與美國自然資源保護委員會合作推出首個標準普爾500無化石燃料ETF（S&P 500 fossil-fuel-free ETF）。
養老基金：2014年推出Timewise TargetRetirement Funds（時間目標退休基金）。
2、紐約梅隆銀行
紐約梅隆銀行（The Bank of New York Mellon）由紐約銀行和梅隆金融公司於2007年合併而成。該銀行以託管和資管業務著稱，目前管理資產（AUM）近2萬億美元，位列全球前十大資產管理機構。
1）獨特的定位：專注資管業務，以中間業務為主
紐約梅隆銀行是一家特立獨行的銀行，該銀行沒有存貸業務，沒有零售部，以中間業務為主。獨特的商業模式背後是“專注於某一領域，做最擅長的、最瞭解的業務”的發展理念。
20世紀90年代，面對日益複雜的金融體系，紐約梅隆的前身——紐約銀行意識到，想憑一己之力參與資本市場越來越難，更多金融機構會產生金融服務外包需求。如果能把資產管理業務集合起來，通過統一投入和運營可以形成巨大的規模效應。審時度勢後，紐約銀行陸續以出售或資產互換的方式（零售銀行業務與大通的公司信託業務互換）剝離信貸、投行、零售銀行等非核心業務，並收購了當時的全球第五大資產管理公司——梅隆金融公司，從此成為一家專注於資產管理的銀行。合併後的紐約梅隆繼續擴張資產管理業務，2015年收購了資產管理規模達230億美元的美國Cutwater資產管理公司。
目前，紐約梅隆銀行業務以收費為基礎，80%以上的收入來自於託管費、管理費等。這種以中間業務費用為主的盈利模式，可以顯著降低經營的不穩定性。其內部測算顯示，若標準普爾500指數波動超過100個點，對紐約梅隆銀行費用收益的影響僅為1%，對每股收益的營銷僅為0.05美元。金融危機中，紐約梅隆成為美國唯一一家獲得3A評級的銀行。
2）資產管理：精品店模式
紐約梅隆銀行的業務主要分為投資服務和投資管理（即資產管理）兩大板塊。其中，投資服務板塊提供資產服務、清算服務、發行服務、資金服務等全方位投資服務，投資管理下設財富管理（主要服務高淨值私人銀行客戶）和12個“精品店”（其中3個精品店在2018年合併為一家資管公司，但仍然保持“精品店”模式）為客戶進行資產管理。
“精品店”模式強調專業性和獨立性，主要體現在以下四個方面：
第一，每個資管“精品店”有自己專長的投資領域。例如，固定收益類業務專家Insight Investment、貨幣市場基金專家BNY MellonCash Management Strategies、全球權益類投資專家WalterScott、次級債券資產管理者Alcentra、房地產投資專家Amherst Capital等。
第二，不同的“精品店”重點服務地區也不同，如Insight Investment面向全球市場、Alcentra的次級債管理主要面向歐洲和美國，ARX Investments則主要面向巴西地區。
第三，在“精品店”內部，子公司會對投資業務進行更細緻的劃分，由最專業的投資經理負責專項業務。如Alcentra將次級債資管業務按照投資標的和地區細分到近10項，真正做到術業有專攻。
第四，銀行總部幾乎不干預“精品店”管理，子公司獨立性很高。總行不設集團投資總監，也不會強加統一的“機構觀點”給子公司。每個“精品店”可以自己設計符合自身特點的組織構架、投資流程和投資策略。紐約梅隆銀行的理念是，偉大的思想各不相同，要尊重獨立思考的力量（Great minds don't think alike: the power of independent thinking）。
這種資管“精品店”的運營模式有兩個好處：一方面，每個精品店“小而專”，彙集了眾多頂尖的投資經理，可以為客戶提供豐富且專業的產品選擇和資產配置渠道，深受客戶信賴；另一方面，各個精品店可以共享總公司IT技術的和國際分銷平臺，利用公司的系統管理等優勢調動全球資源。公司評估各個精品店的組合，確保有最好的專家，為市場提供最好的服務，適應市場改變。
然而“精品店”模式也有弊端，就是成本偏高。儘管各個精品店“術業有專攻”，但仍然不可避免存在交叉，數量眾多的精品店在無形中增加了公司的運營成本。目前，紐約梅隆銀行已經開始對“精品店”進行資源整合。
3）資管配置策略：負債驅動型、指數類投資為主
在產品配置策略上，紐約梅隆銀行的首要投資標的為負債驅動型投資，佔比32%（2015年），其次為指數類投資和現金資產，分別佔比20%和17.1%。之所以選擇負債驅動型投資為主，是因為這種產品基於未來負債現金流而設計，能夠有效匹配資產與負債，保證收益確定型（Defined-Benefit）計劃的收益，在金融危機後深受歡迎。由於負債驅動型、指數型產品均為低費率產品，因此紐約梅隆銀行的資管費率較摩根大通、高盛而言偏低，保持在20bp左右。
從客戶分佈來看，紐約梅隆銀行的客戶主要是機構客戶，資產規模佔比約69.4%，其次是共同基金，佔比25.6%，私人銀行客戶佔比約5%。
4）發展方向：“精品店”與“資源整合”相結合
市場在發展，客戶在追求好的投資方案的同時，對於管理費的敏感度也在與日俱增。2018年，紐約梅隆將Mellon CapitalManagement、Standish Mellon AssetManagement和The Boston Company AssetManagement三家“精品店”合併成立BNY Mellon AMNA資管公司。紐約梅隆銀行的CEO Mitchell Harris指出，“我們必須整合資源，尤其是風控、運營及科技這些中後臺資源，才能降低收費，滿足客戶需求。”
“資源整合”是全球資管界的發展趨勢之一。除了紐約梅隆進行內部整合，一些機構已經開始“外部合併”。例如，英國標準人壽投資管理（Standard Life）和安本（Aberdeen）的合併，以及資產管理公司Henderson與Janus Capital的合併。合併後的資管公司中後臺資源得到精簡和優化，可顯著降低公司成本。
3、國內銀行資管子公司猜想
從上面兩個例子可以看出，資管子公司至少有兩個方面的優勢：一是，相對獨立的法人地位，可以在一定程度上讓公司發展自己的特色服務和優勢業務，不必受母公司太多幹預。二是，資管子公司畢竟是與母公司有一定聯繫的，一定程度上可以和母公司優勢互補、資源共享，促進雙方的協同發展。
借鑑海外的發展經驗，我們對未來銀行資管子公司有以下幾點猜想。
1）產品類型方面，獨立的資管子公司可以更有創造性和靈活的進行產品的金融創新，從國外的經驗來看資管子公司的產品更多集中於指數型（包括ETF）、固定收益型產品為主，且無論是道富還是紐約梅隆都選擇了其相對有優勢的產品領域。
就國內而言，可以適當參考海外的產品佈局，先以銀行理財一直較為擅長的固定收益型為起點與基礎，再逐漸向外拓展，結合現有理財業務的發展特點，我們認為未來銀行資管子公司將是一個“基金子+公募基金+財富管理機構”的組合發展方向，一方面繼續專注於對接項目，投資於非標等資產，這是其傳統優勢，另一方面細分客戶，在做好標準化股債產品投資的同時，大力發展私人銀行等高淨值客戶。不過已經具有公募基金子公司的部分銀行可能會遇到定位衝突的問題，需要先行做好溝通解決。
2）組織架構方面，靈活的創新能力源於靈活的組織架構，“小而精緻”的資管子公司一般擁有自己的一套業務部門架構，尤其是投研和銷售部門，這種相對獨立的的組織架構和自主的經營策略可以讓不同的資管子公司根據自己的地理位置、風俗習慣、目標客戶等特徵設計適合自己的經營策略。
3）與母公司的關係方面，資管子公司的經營戰略是相對獨立的，但是行政資源方面還是可以享受到母公司的優勢，比如客戶來源方面可以共享母公司的國際分銷平臺、管理系統可以共享母公司的IT系統信息等，這樣一方面保證了資管子公司相對的獨立性，同時又能讓這些公司不重複進行系統建設，分享母公司資源（資管子公司的特色業務保證了與母公司之間的業務衝突較少）的同時避免產生不必要的浪費。
4）主動管理和代銷之間，無論資管子公司是否存在代銷業務，出眾的資管子公司都存在自己主動研發的拳頭產品，比如SSGA的ETF系列。所以在資管子公司的發展初期，銷售能力強的可以從代銷業務轉型，但是長遠發展而言，銷售的護城河相對有限，有核心競爭力的金融創新產品才是資管子公司卓爾不群的重要資本，也是發揮資管子公司靈活獨立的創新環境的價值所在。
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