要善於學習，更要善於創新。 -- 小平同志
日本7-Eleven的創始人兼CEO（曾經），鈴木敏文。前面分享過一些關於7-Eleven的內容《 》，《 》。希望能幫助你瞭解鈴木敏文這位企業家，先不贅述了，切入主題。
提到“創新”和“日本”，我都會先想到另一位人物：孫正義。我們一般知道孫正義可能是因為在2000年的時候投資馬雲阿里巴巴，2014年阿里巴巴正式在美國紐交所上市，孫正義這項投資的回報率數以千倍。但是我們這裡要提到的是孫正義在創新的獨到之處。
在讀大學的時候，一般學生賺取生活費都是勤工儉學，打打工兼兼職什麼的。但是孫正義不一樣，他每天會從字典裡隨機挑出3個單詞，組合在一起。然後每天花5分鐘，思考這些詞能讓他發明創新一些什麼東西。如果當天想不出來，他就放棄。如果有靈感，他就放手去做。這樣堅持了一年之後，孫正義搗鼓出來了250多項大大小小的小創意。
其中改變他命運的是這三個詞：“字典”、“聲音合成器”、“計算機”。當時，他的靈感是，為什麼不做一個可以看到日語，立即就能說出英語的智能辭典呢？這樣日本人也許就不必再學英語了。於是他立即動手，得到一些建議優化之後。在某個回國的暑假，孫正義向日本各大公司推銷他的智能辭典。最終，夏普表示感興趣，然後，花了1億日元向孫正義買下的專利。
這就是孫正義創新的獨到之處。那麼7-Eleven的創始人鈴木敏文的創新獨到之處是什麼呢？
1. 不捉“第二隻泥鰍”
什麼是“第二隻泥鰍”？在日本有個諺語是：
一顆柳樹下不會有第二隻泥鰍。
意思是：偶然一次在一棵柳樹下抓到了一隻泥鰍，卻期待還能抓到第二隻，這是個愚蠢的想法。有點類似於咱們的守株待兔。它想表達的意思就是，同樣的好事，不見得會出現第二遍。
放在商業上的理解就是，無腦地抄襲一款成功的商品或商業模式，可能會讓你一切都隨風，竹籃打水一場空。即使柳樹下偶然存在第二隻泥鰍，並被你捉住，第二隻泥鰍的尺寸也必定遠遠小於第一隻。
有同學肯定就會反對了，那些靠抄襲、模仿發家的企業明明比比皆是。比如...呃...還是不舉例了，就提下這幾年炙手可熱的互聯網企業吧，中國互聯網起步時的產品幾乎都是copy國外成功的產品，並因此本地化獲得了成功。甚至形成了局部壟斷，深度模仿到“走自己的路，讓別人無路可走”。
這第二隻明明比第一隻還色香味濃。原因就是時代背景不同。那時候什麼很慢，慢到一生只能愛一個人，其現象就是信息傳播速率慢。如果你在遙遠的他鄉，得知某款新產品或商業模式，然後回到故鄉，擼起袖子開始幹，說不定就能成功。再加上那還是個匱乏時代，不管你提供什麼產品，幾乎都是處於增量市場，即使競爭者多一點也能保證你的利潤空間。
現在不一樣了，信息傳播都是秒秒鐘擴散，從匱乏時代進入過剩時代，增量市場也在逐漸轉為存量市場。這時候一直無腦地跟在別人後面捉泥鰍，可能連湯都喝不上。時代迫使你要去創新，去捉第一隻泥鰍。
如果創新只是把現有的A改變成A+，那麼幾乎沒有意義。為什麼呢？當人們發現產品A成為熱賣品後，就會不自覺地站到A的延長線上聯想到A+。然而，即使在我們眼裡的A和A+存在顯著差異，但在消費者看來幾乎就是同一個A。所以第二隻泥鰍的創新就是超脫對產品A的延伸，進而創造新的產品B或產品C。
好比福特汽車對更快的馬，iPhone對傳統智能機，河馬鮮生對傳統超市（更像菜市呢）。
在整個社會日趨富足的今天，在給消費者提供價值的同時讓其保持新鮮感，企業需要尋求自我定位的差異化和非A+類創新。
2. 顧客成本價值象限法
把顧客的“低成本”到“高成本”投入，當作x軸；把產品的綜合“低價值”到“高價值”，當作y軸。得出下圖：
“顧客投入成本”包含：顧客為達到目的花費的時間、體力、金錢、精力、心理負擔等投入成本；
“顧客獲得綜合價值”包含：你提供給顧客的商品價值、使用體驗、心理滿足、產品品質、售後服務等綜合價值。
“顧客獲得綜合價值-高”和“顧客投入成本-低”通常是“等價交換”的關係。就像“便宜沒好貨，好貨不便宜”一樣，一般就會把這種情況理解成選擇了一方優勢就必須捨棄另一方的優勢。
大部分顧客是不滿足於單一的“高-綜合價值”或者單一的“低-投入成本”，我們都喜歡“物美價廉”。以往企業在權衡“高-綜合價值”和“低-（顧客）投入成本”時，都會比較關注“低-（顧客）投入成本”，而降低“高-綜合價值”的優先級，比如低價策略。
隨著國民可支配收入的增加 ，消費者觀念的轉變，都在影響著市場的變化。這幾年的消費升級，也在說明顧客在滿足了“低-投入成本”獲得產品後，希望加入“高-綜合價值”的元素。同樣也希望本身擁有“高-綜合價值”的產品，提供親民的“低-投入成本”。
正因為這看似矛盾的需求，所以大部分企業都處於第一、三象限，如圖中綠色氣泡。而顧客所期望的第二象限，正是競爭對手鮮有涉足的“空白地帶”，企業實現自我差異化的肥沃土地。比如小米、網易嚴選等模式的成功。
總結總結，敏而好學
不捉“第二隻泥鰍”：具有把A產品改頭換面成B或者C的決心，實現企業的差異化競爭；
顧客成本價值象限法：在“顧客投入成本”和“顧客獲得綜合價值”的二維範圍裡，挖掘出競爭對手未曾涉足的
“空白地帶”，打開一片蔚藍海。
其本質都是差異化。
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