引言：学会绩效管理绝不是一朝一夕的事情，向上要通达思维，向下要精掌技术，缺一不可！绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。但在这个关键领域，企业里却普遍存在一个误区，那就是把绩效管理等同于绩效考核，再把绩效考核等同于对员工进行奖罚的手段。
所以许多企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。实际上，这是一个错误的认识。这种对绩效管理的理解是将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使得公司的绩效管理系统未与公司的战略目标联系起来。
绩效考核与绩效管理，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织，群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。绩效考核是绩效管理的一部分，即对各级部门和员工工作行为，表现及其结果是否符合管理者期望的评估环节。
两者的区别是：绩效考核是管理过程中局部环节和手段，而绩效管理是一个完整的管理过程;绩效考核侧重于判断和评估，绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高;绩效考核是事后评估，绩效管理是事先沟通与承诺;如果将绩效考核的目标表述为让人们用正确的方式做事，那么我们就可以将绩效管理的目标表述为让人们用正确的方式去正确的做事。绩效管理离不开绩效考核，同时，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系。我们只有将绩效考核纳入绩效管理当中才能对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。
今天就学些一些绩效管理，有哪些关键的知识点和需要具备哪些思维模式？
成功绩效管理的10个关键知识点，干货满满的技能！
1、选对模式：KPI还是KSF。
为员工减薪，用KPI。为员工加薪，必须用KSF。前者是为了维护老板的需求及利益，后者是为了解决共同的需求与利益分配，打造利益共同体。
2、精选指标：量、质、效。
绩效考核，首先考核的是"效"，然后才是量与质，当然必须先要做到"量化"。如果考核不到"效"，只能退而求其次。
3、提炼指标：BSC平衡记分卡。
提取指标必须从四个维度入手：财务维度、内控维度、客户维度、员工维度（学习与成长）。每个维度都很重要，当然，相对而言最重要的是财务维度。
4、聚焦指标：橄榄球原理。
指标的数量不是越多越好，因为要聚焦。指标数量多了，就会失去轻重缓急，管理者也会因此迷失焦点、失去重点。员工会挑容易的做，反而放下或忽视重要工作。
5、利润优先：鱼骨图与粘合度。
指标选取还有两度原理，即粘合度与匹配度。粘合度是指与利润关系非常紧密的程度。类如，相比毛利率而言，毛利额的利润粘合度更高。
6、强化指标：IOP优先原则。
IOP选取指标的三个导向：1）有一定提升空间的（Improve）；2）有突出利害问题的（Problem）；3）直接反映或影响经营成果的（Operating）。
7、设好权重：锁定激励力度。
所有指标相加的总额为100%，每一项指标均配有相对的权重比率，越重要的指标权重就大，因为权重越大，对应的激励力度就越高，但最少的权重比率不得少于5%。
8、平衡目标：用高目标还是平衡点。
如果用高目标考核，考核与激励的结果是"少奖多罚、压力模式、减薪导向。如果用KSF平衡点模式，员工会得到与价值、增值相匹配的"奖励、加薪、动力"。
9、目标量化：SMART原则。
绩效考核的基本要求，指标必须以量化为基础，因此必须符合SMART这个设定原则。
10、共识共好：利他共赢原则。
绩效考核关乎老板与员工的共同利益，无论是选取指标、设定目标、测算激励，以共好共赢为基本原则，达成共识，以此形成真正的利益共同体。
成功绩效管理的2大重要思维，方向绝不能错！
一、加薪思维
俗话话：一切不以加薪为导向的绩效管理都是耍流氓。如果企业只给员工高目标、高压力，却不给高激励、高动力，必然会以员工的抵触、反感及以致最后的失败告终！
二、共赢思维
员工要加薪，老板想增利，这是人性的基本需求，也是无数企业存在的天然的利益矛盾。如果不解决利益冲突问题，企业根本就不可能打造真正的团队。因为团队需要共同的目标、共同的价值观，还需要共同的利益，这样才形成强大的合力！
总结：KSF薪酬全绩效模式，就是致力于解决员工要加薪、企业想增利的问题，既让员工收入不断增长，又不能因此增加企业人力经营，还要因此改善绩效、提升利润！
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