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我們縱觀中國歷史上的變法,雖然對中國社會進步產生了不滅的影響,但大多沒有達到變革者的理想。我認為,面對他們所處的時代環境,他們的變革太激進、太僵化,衝破阻力的方法太苛刻。如果他們用較長時間來實踐,而不是太急迫、太全面,收效也許會好一些。其實就是缺少灰度。方向是堅定不移的,但並不是一條直線,也許是不斷左右浮動的曲線,在某些時段,還會畫一個圈,但是我們離得遠些或粗略來看,它的方向仍是緊緊地指著前方。——任正非
任正非說:”一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。清晰方向是在混沌中產生的,是從灰色中脫穎而出,方向是隨時間與空間而變的,它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。
事實上,灰度管理體現了任正非對於領導力的一種界定,換言之,對領導力的界定,就是“如何尋找到合適的灰度”。畢竟領導力最核心的一個含義就是:領導者如何去影響他人來追隨、通過激發追隨者的行為來達到想要實現的組織目標。從另一方面來說,所謂的灰度就是一個尺度問題,任正非希望通過合適地掌握這個尺度,將各種影響組織發展的要素結合起來,並形成一個相對和諧、穩定的狀態,所以任正非一直都在強調:“這種和諧的過程叫妥協,這種和諧的結果叫灰度。”
灰度管理的提出包含了三層意思,首先是為了解決組織間的矛盾衝突;其次,在處理這種衝突性關係當中,管理者要有一個明確的目標、原則與底線,灰度管理的最終目標是圍繞著共嬴、共識這樣的原則來實現的;第三,領導者需要有相當高明的管理技巧來把握好處理的策略、手段、尺度。
而灰度管理也為任正非管理華為提供了一種更為穩妥、更具效率的方法,為解決內部矛盾衝突提供了新的思路。
在華為內部,灰度哲學首先體現在戰略上。華為早期崇尚狼道一味強調進攻性,可是隨著內外環境都發生變化,任正非開始倡導對內對外的妥協精神,打造了“合作一竟爭”的戰略,這樣就確保華為與竟爭對手基本達成了動態的戰略平衡,建立起了一種隱喻的不穩定的共識——共同瓜分世界。
不僅如此,1997年開始,華為也轉變了過去一直以經營擴張為主的戰略執行,著力打造與全球化企業接軌的管理體系,最終在擴張和精細化管理之問亞成片略平衡。
其次,在人員管理上採取灰度管理的方法。用兩分法對待每一個人,用全面和發展的眼光去看待每一個人的工作,從而激發員工的信任感,並有效釋放出對方的潛能。一方面華為一直都在“求同”,即基於核心價值觀的認同和統一,比如說以奮鬥者為本的理念就是一種統一的文化符號。另一方面,華為積極“存異”,注重人的個性化。
而在員工激勵方面,華為始終堅持“利益共享”,踐行“工者有其股”的股權分配製度。同時又堅持“以奮鬥者為本”的原則,只要不能為公司創造價值,那麼就應該放棄手中的股權,甚至離開公司。
在管理者的職責要求方面,華為倡導的是“高層要有使命感,中層要有危機感,基層要有飢餓感”,這樣就讓幹部的管理工作變得更加靈活。
第三,運用灰度理論打造一個混沌的、多元的、灰色的企業文化任正非曾認為資源是會枯竭的,唯有文化才能生生不息,不過在很久之前,華為的文化有很多不同的版本,大家一直爭論不休,任正非為了消除分歧,兼顧各方的想法,以理想主義為旗幟,以實用主義為綱領,以拿來主義為原則,將古今中外的文化進行兼容幷蓄,從而打造出一個廣譜型的企業文化。
不僅如此,2010年12月,任正非曾給歐洲某大客戶的高管們演講,確立了“以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期堅持艱苦奮鬥”的核心理念,並認為這是華為超越竟爭對手的全部秘密,也是華為走向成功的三個根本保障。這三個理念恰好體現出了任正非的辯證思維,三個理念有著非常緊密的內在聯繫,而且相互支撐,形成一種拉力(以客戶為中心)、推力(長期堅持艱苦奮鬥)與動力(以奮鬥者為本)有機結合的動態均衡。
第四,在領導力的界定上,在組織結構的設定上,華為通過適當分權來打造具有灰色特性的領導力素質模型。通過輪值主席制度,防止出現“左”傾或者右傾的錯誤,有效避免了獨裁管理和片面的決事實上,作為—個不斷更新和完善的企業,華為的每一次改革每一次調整、每一次新老更替,都會引起相關利益團體的衝突。面對這些問題時,策略就是保持中庸,用灰度理論來協調好各方的利益,避免直接偏向任何一方。在很多時候,任正非都堅持適度搖擺的策略尋求最穩定的模式和方法,來確保內部形成—種均勢,並且依靠這種均勢來獲得持續性的發展 。
如果從外部大的商業情境中來說,企業不可能是一個孤立存在的組織,它同樣需要依靠與外界組織進行互動來維持自身的運營和發展,因此灰度管理實際上也包含了華為公司與外界其他公司之間的妥協和協調。也就是說,華為公司除了要把握各種複雜要素之間的關係。同時也需要根據情境、時間、條件等各種各樣的情境因素,來選擇最合適的策略與手段,以便實現理想的戰略目標。
這些年,無論是內部的經營管理,還是外部的合作與竟爭,華為公司都把握了—個非常精準的尺度。這些管理模式、管理方法的改良,實際上也為其他企業提供了一種思路:在解決矛盾衝突的時候,不能過度保持理性,不能以是非黑白來衡量對錯,任何事物都有不同的面只有將不同的面組合起來,模糊原有的界限,保持一個相對安全的灰色地帶,這樣才能夠安全有效地解決問題。
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