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導語：華為總裁任正非認為，自己對華為的產品創造貢獻為“0”，因為在華為所創造的技術發明中，沒有一項專利發明是由任正非創造的。他一直把他的主要時間和精力放在人才管理方向（人才管理一定會涉及企業管理的方方面面），而人才管理正是公認的“華為能發展到今天的基礎”。
無獨有偶，中國近幾年最受追捧的另外三家企業的大老闆——阿里巴巴的馬雲、騰訊的馬化騰和小米科技的雷軍，也都是把自己的主要時間和精力放在了人才管理方向的。這是否可以認為，關注人才管理，是現在和未來的企業成功的“牛鼻子”呢？我以為是。
反觀其他許多民營企業家，他們大多是營銷或技術或生產方面的高人——他們的企業能夠發展到今天，前期主要就是靠著他們在營銷或技術或生產方面有著足夠出彩的個人表現。但是，當他們的企業發展到一定規模以後，便碰到了瓶頸。大家注意觀察將會發現，幾乎所有的民營企業發展的瓶頸主要集中在人才管理方面。而之所以人才管理成為了民營企業發展的瓶頸，核心原因就在於，民營企業的老闆們在人才管理方面存在能力短板。
因為人才管理是他們的能力短板，他們往往不願意在這個方向上投入過多的時間和精力(迴避矛盾)，如此一來，這一瓶頸便一直不能得到有效解決。在這個意義上講，我認為出現了人才管理瓶頸的民營企業家，很有必要像任正非（也包括馬雲、馬化騰、雷軍）那樣把大量的時間和精力放到人才管理方向上來。
民營企業要學習華為的人才管理經驗，首先要求民營企業家像任正非那樣，要把自己有限的時間和精力向人才管理方向傾斜。雖然這對於一部分民營企業家來說，可謂是“勉為其難”或“趕鴨子上架”，但是由於人才管理是其企業發展的瓶頸，要想走出困境就必須迎難而上。事實上，從不懂到懂有一個過程，雖然當前不懂或似懂非懂，但投入的時間和精力多了，自然就會懂的。任正非也是在眾多“軍師”的幫助下，“摸著石頭過河”，逐步成為人才管理方面的時代高人的。
1 / 桃子、繩子、鞭子和篩子
對於華為在人才管理方面的經驗，不同的人有不同的解讀。我的解讀是，華為的人才管理之所以成功，是因為華為系統有效地解決了以下四個看似簡單、實則蘊含著人才管理全部學問的問題：如何吸引人才？如何留住人才？如何讓人才創造價值？如何淘汰不優秀的人才？
華為針對上述四個方面的問題所採取的人才管理策略，我將其形象地比喻為“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，由此給出的基本觀點如下：
任何一位人才到任何一家企業工作，都是受特定利益驅動的。我將人才們希望從企業那裡獲得的利益稱為“桃子”。企業只有願意並有能力給予人才們想要的“桃子”，才可能吸引到眾多的人才，並從中挑選出自己想要的優才。華為在運用“桃子”吸引人才方面的一系列策略組合，是絕大多數民營企業難以望其項背的。
企業要想留住優秀的人才，又不至於使企業的固定用人成本過高（招才和留才的成本一旦過高，對企業的發展將造成深遠的負面效應；許多跨國公司在中國市場雄風不再，極大程度上與其使用人才的固定成本過高有直接關係）；就需要採取高超的策略來對特定的人才實施適當的“捆綁”。我將企業用來“捆綁”人才的策略稱之為“繩子”。華為顯然是極善於使用“繩子”來捆綁優秀人才的企業，因為它總是能夠讓人才們在不知不覺中心甘情願地被“捆綁”。
企業招聘和保留人才的根本目的，是為了讓人才們最大化地為企業創造價值。但是，人都是有惰性的，都是有趨利避害本性的，特別是在某些環境條件下，人是容易滋生出許多問題來的。因此，企業需要設計一套有效的培養與管理手段，來保證人才們不得不收斂自己的“性情”，而千方百計地、竭盡全力地和最大化地為企業創造價值。我把企業為促使人才不斷學習成長、促使人才最大化地為企業創造價值的管理手段稱之為“鞭子”。華為毫無疑問在這方面也是無與倫比的高手。
所有的企業都知道，在一個組織或團隊中，總會有一些人，即便你拿“鞭子”抽他，他也產生不了工作意願或提高不了工作能力；而且，過去優秀的人才，並不代表現在依然優秀，現在優秀的人才，並不代表未來同樣優秀；特別是，有些人在組織中擁有了地位和金錢之後，就可能會變得安於現狀、不思進取，甚至會走向驕橫或墮落；還有少數人，就其個體能力而言，他們算得上是“英雄”，但在特定團隊中，他們則是有害的因子······在這些情況下，企業就應該設計一套淘汰機制，使那些不適應於或有害於組織發展的人在組織內沒有生存的土壤或空間。
我將這種企業用於淘汰劣才的機制稱之為“篩子”。有了“篩子”，不僅可以減少那些可能存在的對組織發展有害的因子，而且可以促使上述“桃子”、“繩子”和“鞭子”發揮應有的或更好的效用。顯然，華為在這方面也做到了無以復加的地步。2 / 華為吸引人才的“桃子”
華為在吸引人才方面也曾有過沉痛的教訓。比如，2000年的時候，華為曾一次性地從名牌大學招聘了300多名應屆生，但是不到一年時間，這些人才“跑”了個精光。又比如，任正非自己也承認，他曾許多次在招聘人才時“看走了眼”——把那些“偽人才”(任正非稱之為“不優秀的人才”)招到了公司裡來，因此“給公司造成了慘重損失”。但是，華為在經歷了無數次的教訓之後，終於找到了一套吸引人才的有效辦法，它是華為的人才管理得以有效展開的一個前提性條件。
人才管理的核心問題，是首先要有可選擇的人才。有了可選擇的人才時，其他一切管理辦法都好使；在沒有可選擇的人才時，企業的一切人才管理的行為都將是被動的。比如，你對一位人才的能力不滿意，但你卻沒有可以替代他的人選，這時即便你對他很不滿，也只能將就著使用他，否則工作就沒有人做；而在你既對他不滿意、又不得不使用他時，你的一切管理手段都要大打折扣，甚至你根本就不敢大膽地出臺和使用人才管理手段。
華為顯然非常清楚這一點。因此，華為一直把人才招聘工作放在人才管理整體工作的優先位置。儘管華為也曾招聘過大量有工作經驗的人才，但它主要還是以招聘應屆畢業生為主，然後讓他們從基層一步一步往上發展。這樣做有很多好處，最大的好處是，應屆生“一張白紙好寫字”——這便於把華為的價值觀裝進人才們的腦子裡（這是人才管理中最“狠”的一招）。
無論是有經驗的人才，還是應屆大學生，人才們憑什麼願意到你的企業任職呢？這會是一個大問題（這也是許多民營企業招聘不到人才、因而人才管理工作一直十分被動的根本原因之所在）。解決這個大問題，只有一個辦法，就是要有吸引人才加盟的“桃子”。正如你所知道的那樣，華為是極善於運用“桃子”來吸引人才的企業。華為在吸引人才方面主要使用了三個大“桃子”：1）通過華為的戰略、組織和品牌影響力，
給人才們以豐富的未來想象空間；2）給人才以有競爭力的薪酬、福利、獎金和股票期權；3）給人才們提供良好而又多樣的學習與成長平臺和職業發展與內部創業機會。任何人才都不會憑白無故地到一家企業工作。驅使人才選擇企業的原因是人才的需要。一般而言，人才是否願意進入一家企業工作，取決於他們對三項利益的判斷。一是金錢收入；二是職業發展機會；三是工作的意義。這就是所謂的“桃子”。
不同的人才在這三個方面的要求會有不同傾向，並且人才處於不同的發展階段時，其要求的側重點也會有所不同。但總體上說，如果企業沒有意願和能力滿足人才們對“桃子”的要求，就別指望能夠吸引大量的優秀人才加盟。換言之，企業要想吸引大量的優秀人才加盟，就必須考慮應該給人才們以怎樣的“桃子”。
3 / 華為捆綁人才的“繩子”
在華為的人才管理經驗中，你很少見到它在直接刻意地運用什麼“繩子”捆綁人才。因為，華為一直奉行的是“自由僱傭制度”。所謂“自由僱傭制度”，是指企業從人力資源市場招聘人才，企業與人才之間建立合法的契約關係，人才可以選擇是否在企業服務，是否自願地為企業做貢獻。
任正非在其演講稿《華為的紅旗到底能打多久》中這樣說道：“公司與員工在選擇權利上是對等的，員工對公司的貢獻是自願的。自由僱傭制度促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力······由於雙方的權利是對等的，對雙方都起到了威懾作用，這更有利於矛盾的協調······企業和員工的交換是對等的，企業做不到的地方員工要理解，否則你可以不選擇企業，若選擇了企業就要好好幹，若不好好幹，你隨時都可以離開。”
但是，這並不意味著華為沒有用“繩子”來“捆綁”優秀人才。深入分析華為的經驗，你將看到，華為設計的人才管理機制，對於優秀的人才是明顯具有“捆綁”效果的。這種“捆綁”行為主要體現在三個方面：
一是，通過戰略、組織和品牌的影響力來促使人才們從心底裡認同華為的文化。這是最高明的人才捆綁策略，是精神的“捆綁”。
二是，通過為人才們提供有競爭力的薪酬、福利、獎金和股票期權來“捆綁”人才。它給人才們的暗示是，在華為工作，如果你能滿足公司的要求，你就有可能獲得在其他企業不能獲得的金錢回報，這是物質利益的“捆綁”。眾所周知的，任正非所說的“不能讓雷鋒吃虧”，主要體現在這一點上。
三是，通過為人才們提供良好而又多樣的學習與成長平臺和職業發展與內部創業機會來“捆綁”人才。在華為，人才們不僅擁有自主選擇工作的權利，而且擁有輪崗學習和其他眾多的學習機會。而且華為為優秀人才在公司向上升遷提供了三條清晰的通道（管理、技術和項目），這對那些希望獲得職業成功的人才們來說是極具誘惑力的。
4 / 華為抽打人才的“鞭子”
華為是一家極善於嚴酷地運用“鞭子”來“抽打”人才的企業。“抽打”人才的目的有兩個，一是讓人才不斷學習進步，二是讓人才為企業創造更好的業績。前者是迫使人才有工作意願和工作能力，後者是迫使人才為企業創造價值。
華為用於“抽打”員工的“鞭子”主要有兩條：
第一條“鞭子”是重視對人才的培養。著名教授陳春花在其作品《領先優勢》中這樣寫道：“1996年開始，華為憑藉高薪積聚了大量的來自著名高校的畢業生，一年招聘進幾百、上千名大學生，甚至一次性招聘5000人。為確保這些學生在華為能夠成長為對企業有價值的人才，任正非最早在企業內部建立起適合業務需求與人才成長特點的分層和分類人力資源開發、培訓體系，如在各業務系統分別建立管理者培訓中心、營銷培訓中心、研發培訓中心、客戶培訓中心等。在中國本土企業中，任正非引領的華為，是為數有限的在人力資源培訓開發方面傾注了大量熱情和資金的公司。”
華為對人才的培養主要分為這樣幾種形式：新員工入職培訓、全員導師制、企業文化培訓、在崗學習、輪崗學習、後備幹部培養、倡導員工自主學習、職業生涯通關培訓，等等。有統計表明，華為員工參加培訓的時間約佔員工工作時間的7%。
之所以將華為對人才的培養稱之為“鞭子”，是因為華為在培養人才時，“會讓員工感到痛苦、煎熬並銘記終身”。有許多華為的員工把公司的培訓總結為：特苦、特累，考試特多。比如，有人就這樣形容新員工入職培訓：“如同高考衝刺階段，這一段時間的考試次數遠遠超過了大學四年的總和。”任正非曾經說過一句非常經典的話：“燒不死的鳥就是鳳凰”，這句話恰恰體現出了華為在人才培養方面所奉行的“鞭打”理念。
華為重視人才培養的邏輯說起來簡單而明確：只有通過嚴格多樣的培訓，才能幫助人才建立足夠的工作意願和能力；只有人才有了足夠的工作意願和能力，才能為組織創造最大化的業績；只有為組織創造了最大化的業績，個人在組織中才能得到最大化的回報。
第二條“鞭子”是重視對人才的績效管理。華為的績效管理充分借鑑了IBM的管理體系，但比IBM來得更加嚴苛。它的績效考核的基本過程為：制定績效目標→建立工作期望→建立目標任務指導書→績效形成過程指導→績效考核→績效面談→制定績效改進計劃。乍一看，這個過程與大多數企業績效管理的通行套路並無根本區別。但是在華為，績效幾乎是任何一位人才是否能夠在公司立足並獲得發展的唯一依據，因為本文接下來將要提及的“末位淘汰制”所基於的唯一標準就是績效考核數據。
企業用於管理已經進入到組織中的人才的最有效的手段無非是兩種。一是培養人才，二是績效管理。培養人才的目的是為了獲得好的績效，績效表現是檢驗人才培養效果的依據。這兩點在人才管理中的重要性表現在：只有培養人才，才能幫助人才們建立足夠的工作意願和能力；只有人才們有了足夠的工作意願和能力，人才們才能為組織創造最大化的業績；人才們只有為組織創造了最大化的業績，其個人在組織中才能得到最大化的回報；人才們只有在組織中獲得最大化的回報，他們才願意留在組織中，並願意在組織中通過不斷提升能力而創造出更大的業績。
絕大多數民營企業在這兩點上也有所作為，但力度和效果往往不佳，原因有二。一是，沒有找到更為有效的培養人才和管理績效的方法；二是，缺乏有效的吸引人才的手段和淘汰劣才的機制。後者顯然是前提條件，因為不具備這個前提條件，培養人才和管理績效的手段便一定是軟弱的。
5 / 華為淘汰劣才的“篩子”
與眾多的民營企業不敢淘汰或沒有條件淘汰劣才相比，華為是敢於使用“篩子”來不斷淘汰劣才的為數較少的公司。最著名的是華為採取的“末位淘汰制”。
眾所周知，末位淘汰制是公司依據本企業實行的績效指標體系對員工的工作績效進行考核，並根據考核的結果把得分靠後的員工淘汰出局的管理制度。
任正非在華為推行末位淘汰制，基本上遵循了GE的前CEO傑克·韋爾奇 推崇的“活力曲線”——2-7-1法則。即：把20%的績優員工定義為A類員工，把70%的業績中等的員工定義為B類員工，把餘下10%的業績較差的員工定義為C類員工。“C類員工必須走人”。同CEO傑克·韋爾奇推行末位淘汰制面臨了大量的詬病一樣，任正非在華為推行末位淘汰制，也遭受到了來自各個方面的人們的批評和質疑。但是，華為卻一直堅持在這麼做。
對此，任正非曾這樣說道：“有人問，末位淘汰制實行到什麼時候為止？借用CEO傑克·韋爾奇的一句話來說就是，末位淘汰是永不停止的。只有淘汰不優秀的員工，才能把整個組織激活。GE活了100多年的長壽秘訣就是‘活力曲線’。
活力曲線其實就是一條強制性的淘汰曲線，用CEO傑克·韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司保持著小公司的活力。GE能夠活到今天得益於這個方法，我們公司在這個問題上也不是一個三五年的短期行為······我們在這個事情上要耐著性子做下去。”
但是請注意一點，華為是有條件這麼做的，因為它向人才提供的“桃子”足夠大、足夠多，它捆綁人才的“繩子”和抽打人才的“鞭子”足夠有力，有許許多多的人才擠破腦袋想要到華為求得一席之地，這是其他大多數民營企業做不到的。由此可見，人才管理是一項系統工程，單純使用一種策略往往行不通或效果不佳。2007年年底，華為 “7000人辭職事件”和該事件之後華為採取的主動“瓦解工號文化”的行為，也是在相似的背景和管理思維下發生的。
企業如果不能在組織內部推行優勝劣汰的人才管理機制，便一定會逐漸失去活力，最終衰退下去。有許許多多的民營企業家也試圖在本公司推行類似於“末位淘汰制”的人才管理機制，但是最終卻沒有推行或者推行不下去，一個重要的原因就是，這些企業不具備推行的條件。因為，運用好 “篩子”的前提條件是，要有高度配套的“桃子”、“繩子”和“鞭子”。由此可見，這一機制有必要推行，但在推行之前，需要系統地規劃和設計全盤的人才管理手段。
最後我想說，我的觀察和研究表明，上述“道理”幾乎所有的民營企業家都是大致懂得的，並且他們也一直都在努力採取類似的“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”來管理人才，但為什麼就不能產生像華為那樣的人才管理效果呢？這是因為，在人才管理方面，有效地使用“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，需要依賴於兩個前提性條件。
第一個前提性條件是，設計怎樣的“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”以及如何使用它們？許多企業雖然也在運用這四大工具來管理人才（員工），但效果卻不佳，其中的直接原因就是，它們沒有設計好這個前提性條件。比如，薪酬待遇和職業機會是兩個“桃子”，但是，針對不同人才的不同關切，企業到底應該怎樣設計具體的薪酬和職業晉升體系呢?這就是一個大問題。
另一個前提性條件是，要有有效的評估人才的標準。沒有人才評估標準，你便不能對人才進行有效評估；不能有效評估，便不知道用怎樣的“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”來對人才實施有效管理。現實中的許多企業也有自己的人才評估“標準”，但是據我所知，絕大多數企業的人才評估“標準”是純粹站在企業利益的立場上炮製出來的，並不完全為人才們所認同。不為人才所認同的評估標準不僅不能產生效用，反倒會產生負面作用。
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