文/鄺老師
最新出爐的畢馬威年度創新報告顯示，阿里巴巴超越Facebook、亞馬遜、谷歌等美國科技企業，成為全球最具顛覆能力科技企業之一。
自此，阿里巴巴成為了該報告有史以來第一家上榜的中國公司，並且一上榜就拔得頭籌。
在中國，阿里巴巴的影響力毫無疑問是非常巨大的！能夠在阿里巴巴工作的人不管是從能力，還是履歷各方面來說都是非常優秀的，但是同樣的，阿里巴巴裡面的績效考核也是非常殘酷的！但是阿里巴巴的績效考核殘酷，但是去不得不讓人佩服！
我們來看看，阿里巴巴的績效考核
阿里績效管理中的271是什麼意思？
所謂271或者361，就是說，最好的員工佔30%，中間的是60%，最末位的是10%，往往10%的員工是去淘換的。
阿里把員工類比四種動物：“狗”、“野狗”、“兔子”、“牛”。
① 狗：業績不好，業績低價值觀又低的是“狗”，也就是10%的末位員工。首先公司會幫他改進，或者是輪崗換崗，如果都不成的話，那就淘換。
② 野狗：是業績特別好，但是價值觀不好的員工。“野狗”在阿里巴巴裡也是要拿掉的，因為他們對企業的危害最大。
③兔子：也叫“老白兔”，價值觀特別好，特別認同企業，兢兢業業，但是就是不出活。
④ 牛：大部分的員工屬於牛，價值觀和業績都能滿足企業需要，是企業未來管理人才梯隊裡重要來源。
⑤ 明日之星：價值觀又好，業績又好，會投入大量資源在這些人身上去培養他們，讓他們成為下一代的接班人。
1、阿里員工的績效考核怎麼做？
阿里員工的績效體系採取的雙軌式：
① 業績考核：目標-KPI-衡量結果，對業務目標的階段評估
② 價值觀考核：日常行為是否符合阿里巴巴所倡導的價值觀要求
2、阿里價值觀考核標準是什麼?
價值觀的考核方式：自評和他評。 採用三檔標準：
A檔：超越自我，對團隊有影響，和組織融為一體，傑出榜樣，有豐富案例和廣泛好評，屬於標杆；
B檔：言行表現符合阿里巴巴價值觀要求，是一個合格的阿里人；
C檔：缺乏基本的素質和要求，突破價值觀底線，根據程度不同，需要改進甚至離開。
3、阿里巴巴價值觀怎麼打分？
價值觀評分6步法
▶ 1、平常觀察到員工某一種行為時，一定要問自己，這是怎樣的水平，就某個案例很困惑時請找你的上一級主管或HR討論；
▶ 2、評估時，針對每一小條給員工打分；
▶ 3、每一條總分出來後，團隊成員之間做一個比較，看打分是否合理；
▶ 4、六條總分出來後，團隊成員之間做一個比較，看打分是否合理；
▶ 5、準備和員工溝通會遇到的問題，若感到很困難，請找你的上一級主管或HR討論；
▶ 6、和員工對話時，立場堅定，信息明確
價值觀打分其他事項：
功夫在平常：平時關注細節，細小的行為，表明自己的態度；
有時間、有地點、有事件、有評論。
4、阿里員工業績考核怎麼做？
阿里業績考核是季度考核，隨時設定並修改KPI，考評方式自評+他評。
評分標準：分六檔，361比重：3,-3.25分佔10%，3.5分佔60%，3.75-5分佔30%。
3分：不合格
3.25分：需要提高
3.5分：符合預期
3.75分：部分超過預期
4分：持續一貫超出預期
5分：傑出
阿里的業務指標設計體現了目標的高難度取向。
大概只有10%的員工能在績效考核中拿到4分，拿4分也是很難的，它不僅意味著12分的努力，還要發揮創造性。
需要突破常規進行創新。在阿里巴巴，基本上沒有人能夠拿到5分。
阿里績效考核怎麼閉環管理？
阿里有一個績效循環圈，leader在三個階段擔當不同的管理職責：
① 計劃階段：主要是通目標、設目標、談目標。
② 執行階段：主要是持續追蹤績效、有效反饋、輔導。
③ 評估階段：主要績效面談、績效打分與排序，績效改進。
績效循環中，重點追求兩個結果，業務拿到結果，員工得到成長。
可以看到阿里巴巴的考核是非常嚴格的，因為一個如此之大的企業，績效考核不嚴謹就會出非常大的亂子！
但是大家往往談起績效考核就會非常的反感！
為什麼要進行績效管理？
▶ 管理需要：企業的目標不是管理者自己的努力就能實現的，管理者需要將目標分解到每個員工的頭上。
▶ 員工需要：員工希望自己的工作成績得到他人的認可與尊重。員工也希望瞭解自己工作中有待於提高的地方，並希望能制定出改善計劃。
也許有朋友看到這會覺得阿里那麼大的企業，它的模式也不適應我企業的情況啊，那麼中小微企業如何設計目標激勵更有效？
薪酬機制分配才是第一生產力。
如果你要想讓員工（部下）敬業，就要給他們一個敬業的理由；如果你想讓員工（部下）承擔責任，就要給他們一個承擔責任的理由。而這一切一切的背後其實都是一個大道理，那就是薪酬分配機制。
如何實現薪酬提升與價值增長、效益改善的匹配？
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1.三個人幹五個人的活，拿四個人的工資——PPV模式
“3個人幹5個人的活，拿4個人的工資”重點不在於把4人工資分給3個員工，而是先把5個人的活（工作量）先羅列出來，然後對工作進行定價，最後實現3個人拿到4個人的工資。
PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式
適用對象：二線基礎崗位、操作人員
PPV設計原理：
1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專多能：在擁有一技之長的基礎上，在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多的工作角色，發揮更大的價值；
3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，3個人幹4個人甚至5個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
2.導入積分管理模式，打造快樂績效文化
積分式是對人的“綜合表現、核心價值、團隊貢獻”用獎分、扣分進行量化管理的模式，並通過即時激勵、綜合評價，旨在全方位調動人的主動性，創造力，建立積極正面快樂的績效文化。
聰明的企業管理者，即便是很小的工廠，也越來越注重活動在企業管理中的妙用。員工管理，除了薪酬，無外乎溝通，而那些年節聚會、員工生日、企業週年慶等活動，無非為員工提供一個寬鬆的交流的環境，形成一個團結、輕鬆的氛圍。
年會
所以，管理者即便是很小的企業，也要樹立企業文化管理的意識，才能事半功倍。
在積分管理模式，就是要把工作變成一個PK遊戲，員工每一個行為，都可以得到即時反饋。
比如說：
小B業績達到第一名，獎勵20分。
小C做了好人好事，獎勵10分。
小A今天被客戶當眾誇獎服務周到，老闆獎勵10分。
....
快樂大會
要做好企業文化，快樂大會少不了。快樂大會是類似於年會，是員工充分展示自我的平臺，也是老闆和員工之間建立深厚感情的橋樑。總結工作、團隊互動檢閱，看看哪裡做得好，哪裡做得需要改善。
另外，最重要的就是消耗員工平時累積的積分，獎券，讓員工在快樂大會上抽獎，頒獎。
每個企業每年都會搞年會，玩抽獎，中獎的概率大家都一樣，現在我們換一種玩法，用獎券抽獎，得到獎券越多的員工，中獎概率越大。不管老闆送出多少獎券積分，預算不會改變，老闆不會多花一分錢。
3.KSF薪酬全績效模式：最適合企業高管、核心員工、銷售的薪酬模式
這是一種最能體現管理者和企業共贏的模式，最適用於管理者和一線員工銷售等崗位。
KSF模式分配的並非企業既有利潤，而是一種超價值的分配。要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，管理者員工贏得的是高收入，企業獲得的是高績效，從而實現共贏。
一句話來說，就是員工和企業都能賺錢。
以某生產經理KSF模式為例：
我們可以將他的薪酬模式這樣設計
在平衡點的基礎上，
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
- ······
總結：
績效考核也是一把雙刃劍，我們不能為了考核而考核，而是要完善一套能輸出業績、輸出團隊、輸出價值觀的激勵機制。“一個公司你要什麼，你就考核什麼；你考核什麼，你就會得到什麼。”
文/鄺老師（ZHHCZX003）
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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