《 農民日報 》（ 2018年06月05日 05 版）
【實踐】再造育種流程是關鍵
袁隆平農業高科技股份有限公司副總裁楊遠柱
遵循“市場與產業導向、信息與資源共享、標準與評價統一、分工與協作明確”的原則，隆平高科已建立企業為主體、市場為導向、產學研緊密結合的商業化育種體系，覆蓋國內、國際兩個市場，涵蓋生物技術、傳統育種、品種測試等三大平臺。
創新是企業發展的引擎。未來種業的競爭實質上是研發實力的競爭，誰擁有一流的人才，誰擁有豐富的種質資源，誰擁有高效的自主研發體系，誰就擁有種業的未來。企業要成為技術創新的主體，首先必須成為技術創新投入的主體，而且企業越是困難的時候越應增加研發投入，只有通過研發的突破，方可使企業走出困境。
自2006年起，隆平高科確定構建自主研發體系，之後，研發投入逐年增加。2011-2016年，累計投入研發經費7.61億元；其中2016年達2.23億元，佔營收9.73%。公司研發管理辦法規定：今後每年提取銷售額的10%作為研發基金。持續不斷的高額投入，造就了今天隆平高科完善的研發體系，齊全的研發設施和較大的研發規模，確保了新品種的持續產出。
研發模式的創新是確保研究成果持續產出的基礎。要徹底改變過去“家庭作坊式”的小課題研究模式，建立“工廠化、分段式”育種模式，實現內部信息與資源高度共享、評價標準高度統一。
同時，要專業化研發，充分挖掘個人潛能；職責分明，充分發揮團隊作用；組織內避免低水平重複研究，避免人力、財力、資源的浪費，極大地提高持續產出能力和培育突破性品種的幾率。
打造一支高水平創新團隊是商業化育種的關鍵。公司要營造“有利於人才引進，有利於人才成長，有利於激發人才創新”的環境和政策。“工廠化、分段式”育種創新流程，不再是育種家的單打獨鬥，靠的是團隊作戰。
首先必須有一個以身作則、吃苦耐勞、敢於創新、不謀私利，敢於擔責，不怕吃虧的學術帶頭人；其次要有一個踏實肯幹、團結協作、開拓進取、勇於奉獻、淡泊名利的骨幹團隊；有一批立足崗位、盡職盡責、甘當配角、樂於奉獻的團隊成員。
經過19年努力，隆平高科種業科學院水稻研發團隊有108人，平均年齡35歲，有博士4人，碩士32人，中高級職稱36人，是國內規模最大、最年輕的水稻育種團隊。而且基本上是直接從學校直接招來的，從一開始就完全接受商業化育種的理念。
前沿技術應用是育種突破的技術關鍵。育種實踐證明：傳統育種技術經過半個多世紀的發展，其侷限性日益凸顯。現代分子生物技術在農業的廣泛應用，為我國農作物育種創新帶來了新的機遇與挑戰。
2008年，隆平高科成立生物技術實驗室，分子標記輔助選擇、全基因組背景選擇等技術已廣泛用於水稻資源創新與親本選育，並取得了突出進展。利用MAS育種技術育成了華恢3189、華恢1308、華恢1307等一批抗稻瘟病恢復系，其組合已通過國審；CRISPR-Cas9技術為隆平高科新種質創制帶來了極大的便利。隆平高科在兩用核不育系、鎘低積累、糯稻、香稻、抗病蟲、開花期等資源創制上取得很好的進展。
建立商業化育種激勵機制，是提高創新效率的保障。制定富有競爭力的薪酬體系是穩定研發隊伍的基礎。包括薪酬（基本工資+福利）、品種開發提成、股權激勵等。較高的工資福利使研發人員過得體面，品種提成使研發人員致富，股權激勵使研發隊伍長期穩定。
制定商業化育種成果共享機制是充分發揮團隊作用的保障，也是促進資源交流共享的有效措施。具體措施：團隊之間的資源共享按照一定比例分享開發提成，團隊內根據各環節研發人員所作貢獻大小分配。
重視科企合作是加快企業商業化育種的有效途徑。經過國家半個多世紀扶持，目前，科研院（所、校）擁有十分完善的基礎研究條件和豐富的種質資源，而企業商業化育種起步晚，基礎差，種質資源缺乏。強化科企合作是現階段加速企業商業化育種進程的有效途徑。隆平高科高度重視科企合作，體現在育種的方方面面，但科企合作的前提是企業必須具有很強的自主研發能力。
【觀點】改革不可操之過急
齊齊哈爾市富爾農藝有限公司總經理孫書庫
隨著我國種業兼併重組步伐的加速，種子企業的數量在不斷減少，規模變大，以及研發技術的引入，公司商業化育種體系的建立變得日益迫切。根據筆者在國內外種子公司的科研及管理經驗，與行業內同仁就商業化育種的體系與運營以玉米為例進行如下探討。
商業化育種是近10年來在中國種業流行的概念。它是以市場為導向，企業為主體，多學科協作的規範化育種科研平臺。它與傳統作坊式育種不同，不過度依賴於育種家個人，運營高效、安全、可預期、可持續。商業化育種是我國種業由公益化向市場化，作坊式向規範化，規模化轉變的必經之路。
雖然育種科研隨著科學技術的不斷髮展提高了育種的效率，但是當前育種還不是精準的科學。在遵循育種基本理論的基礎上，保持適度育種科研規模有利於持續不斷的為公司提供新產品。
國外一些大公司育種的測試規模達到每年幾十萬甚至百萬個小區。單個育種家主持的成熟育種項目每年的測試小區應達到2.5～3萬個。育種規模還體現在選育新系的群體組配及育成新系的數量上。國外大種業中的一個核心育種家每年組配的育種群體通常在100個左右，每年定名新系25-40個。
商業化育種需要育種過程流程化。流程化首先體現在種質資源的循環改良上。雜交優勢群是育種家遵循的基本理念。通過持續不斷的循環改良，使種質資源不斷創新，滿足生產對品種的新需求。
流程化同樣體現在自交系及雜交種的選育過程中。包括不同世代自交材料配合力的測定，雜交種的選育。為保持育種規模的相對穩定，自交系及雜交種選育過程中應保持合適的選擇強度。
分工合作是商業化育種的重要特徵，也是與作坊式育種的顯著區別之一。育種團隊的分工有幾種形式。各環節的科研人員要保持良好溝通，信息共享，工作相互配合，做到無縫對接。
持續穩定足夠的科研投入是商業化育種得以正常運轉的保障。國外種業巨頭的研發投入長期維持在營業收入的10%左右。我國種子公司研發投入穩定達到10%的很少，大多數在5%以下。
信息化是聯繫整個研發體系的紐帶。信息化使科研人員得以信息共享，工作高效。大數據概念的納入將使信息化在研發中的作用進一步加強。
我國目前的中小型公司不宜過分追求商業化育種體系的建立。公司持續的盈利能力是商業化育種的前提。公司沒有持續的盈利難以支撐商業化育種的正常運轉，外靠政府及項目投資不能保障商業化育種體系的長期運行。此外，商業化育種體系的運營需要一批具備現代科學知識及育種經驗的人才團隊。
商業化育種不宜照搬國外。我國大多數種子公司實力有限，即使國內50強的公司也不宜照搬國外模式。可以先做好商業化育種的基礎框架，即首先實現育種的流程化。然後根據自身的實力，逐漸豐富和完善商業化育種體系。
商業化育種需要企業有堅定的執行力。對公司經過充分論證，決定要實行的商業化育種的內容，需要有堅定的執行力。有的育種家不習慣用自己不熟悉的方式開展育種。需要領頭人具有堅定不移的執行力，同時對育種家進行不斷的輔導。
合作應視為商業化育種的組成部分。我國的人才，設備，技術多由大專院校擁有，種子企業人才，設備，技術相對匱乏。展開科企合作可以有效的增強種子企業的科研實力。種子企業應把科企合作視為商業化育種的組成部分。
閱讀更多 新銳恆豐 的文章
