工程建設項目有了好的計劃，項目基本成功了一半。
我們一直談項目管理，其實項目管理的本質就是執行計劃，控制變化。控制到位的標誌就是一切按照計劃運行，出現的變化在控制之內。
計劃的重要性
謀定而動。“謀”就是做計劃，也就是做任何事情之前，都要先計劃清楚。項目管理也一樣，有人說項目管理就是制定計劃，執行計劃，監控計劃的過程。項目管理泰斗科茲納更是一針見血：不做計劃的好處，就是不用成天煎熬的監控計劃的執行情況，直接面臨突如其來的失敗與痛苦。可見項目計劃在項目管理中的重要性。
將工程項目的預期目標進行籌劃安排，對工程項目的全過程、全部目標和全部活動統統納入計劃的軌道，用一個動態的可分解的計劃系統來協調控制整個項目，以便提前揭露矛盾，使項目在合理的工期內以較低的造價高質量地協調有序地達到預期目標，因此講工程項目的計劃是龍頭，具有頭等重要的作用。
一是提供決策依據。通過收集整理和分析所掌握的各種信息資料，為項目的決策人提供工程項目需不需要進行、有沒有可能進行、如何進行、以及可能達到的目標等一系列決策依據，因此計劃過程實際上也是一個決策過程。
二是項目建設的說明書。工程項目的計劃可按需要編制代表甲方意願的切實可行的總指導性控制計劃，並在此基礎上衍生出(分解出)如下若干分計劃，由相應的職能部門分頭去執行。
1) 工程項目前期工作計劃
2) 臨時設施計劃
3) 設計工作安排計劃
4) 工程項目內部招標計劃
5) 施工作業計劃
6) 機電設備及主要材料採購供應計劃
7) 建設資金使用計劃
8) 竣工驗收安排計劃
三是重要的指導性文件。工程項目的各項工作的開展都是以計劃為依據，使項目實施各階段、各環節都做到有法可依、有據可查、有章可循，以此來協調工程項目的各項活動，因此工程項目計劃是工程項目實施的指導性文件。
四是必要的管理手段。計劃使人力、材料、機械、設備和建設資金等各種資源都能得到合理的充分有效的運用，並在實施過程中可以及時地對各階段各環節的活動進行協調，以達到質量優良、工期和造價合理的理想目標，因此工程項目計劃是實現工程項目目標的一種必要的手段。
制定計劃中存在的實際問題
項目都有計劃。
實際上，很多項目都不按照計劃執行!
比如很多項目經理認為，項目進度非常緊張，做項目計劃的時間非常短!
再就是做計劃是給領導看給客戶看的，與項目運行關係不大。
做計劃確實讓很多人頭疼，等於要提前把項目預演一遍，提前考慮到項目執行的所有情況。況且，計劃看似就是一種案頭工作，與具體的項目執行毫無關聯，因此，員工們會給出無數看似很合理的理由來拒絕做計劃：
◆ 計劃趕不上變化，做計劃也沒用;
◆ 做計劃也需要投入精力和資源，時間不允許;
◆ 計劃趕不上變化，變化趕不上老闆一句話;
◆ 以前沒有做計劃照樣完成任務;
◆ 現在的計劃形同虛設，做計劃還浪費時間;
◆ 前面花這麼長時間做計劃，後面可能沒有時間去實施了;
◆ 認為計劃變化性大，根本就沒法按照計劃執行;轉自項目乾脆不重視，邊做邊調整也可以;
制定計劃的好處
有效的計劃管理能幫助企業管理者合理分配資源、順利達成目標，在崇尚科學管理的現代企業裡無不重視對計劃的管理。
做了計劃和沒有做計劃的項目相比，哪個會執行得更好呢?有計劃總比沒計劃強，好計劃自然比差計劃更好，我們首先要端正態度，做計劃不是一個技術問題，而是一個認真對待項目的態度問題，做計劃是為了改善工作、提高效率，千萬不要為了有個計劃而做計劃。
沒有計劃，就是盲人摸象，完全憑想象做事，無法全盤考慮問題，只見點不見面，隨時都有可能發生顧頭不顧尾的事情。沒有計劃，項目中的各個環節都需要重新構思整個流程，每個節點都無法進行準確的配合與接洽，相關責任人無法對項目進行準確的理解，團隊成員不能統一步調。可以說，沒有了計劃，就沒有了項目執行的支柱。
如果我們的計劃做得很周全，執行過程中就不會出現重大的變化;如果我們的計劃制定得很完備，執行人員就能將項目推進得順暢，老總也用不著花時間來插手項目的管理和協調，一個完美的計劃書能讓老闆看計劃書就能對全局瞭然於胸。對於老闆來說，他應該做的是把時間放在公司的戰略規劃、前景規劃上，而不應該浪費在解決項目管理的事務性工作上。
因此，制定計劃時預先考慮好以規避這些問題，而計劃制定好了也就消滅了這些問題，從而讓每個人都回到自己的職位上，老闆去做老闆該做的事，員工做員工該做的事，讓公司一切回到正軌，各司其職，團隊作戰，為公司贏得發展機遇。
萬達廣場從拿地到開業的開發週期為20-24個月，最快18個月，平均為22個月，這種速度在商業綜合體開發中相當驚人。
這源於王健林項目計劃特別是對開發流程的嚴苛管理。
據悉，萬達根據項目差異共制定了多類模板，開發期均按20個月、22個月、24個月、26個月進行編制，整體項目計劃模板共分為三級，325個節點(含酒店353個)。
萬達會根據不同節點的推進情況對項目公司進行預警。其中，一級節點53個，由分管副總裁督辦落實，執行總裁跟蹤檢查;二級節點85個(含酒店94個)，由分管副總裁督辦完成;三級節點187個(含酒店196個)，由各責任公司管控。各節點的完成情況與項目公司的業績掛鉤。
這套系統後來又用在了文旅項目的開發中。
儘管每年都會有項目出現未能按時完成的情況，但王健林對這套信息化系統仍然十分滿意。他認為，按時完成進度，不僅能夠在項目開業和宣傳上保持從容，還可降低資金成本。
但這套信息化系統仍然極大降低了管理成本。過去的大部分時間裡，萬達商業都不設城市和區域公司，總部可通過這套系統，對項目公司直接管理。這在別的房地產企業幾乎不可想象。
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