成都龍晨商貿有限公司成立於2009年，是海爾集團在成都佈局的第一批直營專賣店，在2014年之前還是隻做海爾傳統家電的經銷商。2014年龍晨商貿總經理王清龍在參加一次行業會議之後，就堅定的做出要從做傳統家用空調銷售向做家用中央空調銷售轉型。轉型之路就這樣開始了！
拓展市場步步為營
王清龍把自己這些年拓展家用中央空調市場分成了三個階段：
第一階段，多店佈局建起零售網絡，結合自身資源快速實現成都家用中央空調市場的佈局。
一是將原有的海爾家電專賣店改造升級為海爾傳統家電及海爾中央空調直營門店。並且給每個直營店的店長以激勵股權。也就是說，門店中央空調的銷量及利潤給店長分紅，讓店長成為中央空調生意的合作夥。
二是鼓勵員工開店,提供資金支持。針對內部優秀員工，有創業追求的，龍晨商貿與其合作共同投資開中央空調專賣店。
三是整合服務區域內傘下店資源，針對傘下店派團隊去培訓，提供開業及日常營銷上支持，讓這些傘下店加盟至家用中央空調銷售。
目前，已經開出海爾中央空調專賣店19家，而這19家專賣店就讓龍晨商貿在成都的家用中央空調市場產生規模效應。2018年，開店依然是龍晨商貿的重點，目標是每個季度開出3家中央空調專賣店。
第二階段，專賣店經營體系建立，結合原家電專賣店運營經驗，針對中央空調專賣店形成製造專項運營方案。
具體內容包括每個月所有門店做一次小區活動；每兩個月做一次培訓活動，給專賣店的全體員工做產品知識培訓，安裝知識的培訓；每個季度開展一次大型活動；每半年組織一次由裝修公司老闆和專賣店店長共同參加的家用中央空調與裝修論壇，同時做家裝機培訓。在公司內部通過這種固定的運營模式，通過不斷的培訓學習，來推動專賣店的經營效率提升。
第三階段，從帶單再到資源置換，做到價值鏈最優，與大裝修公司共贏樣板。
多年傳統家電產品營銷中，龍晨商貿總經理王清龍始終堅持所銷售的並非電器產品而是整個家裝產品這一銷售理念，所以，公司重點是在紅星美凱龍、居然之家這樣的家裝建材渠道專賣店，將產品深度嵌入到各大型家居家飾賣場的各種聯盟中，與裝修公司、家居裝飾商進行深度合作，形成了一套成熟的“爭上游”專賣店運營模式。
與裝修公司合作抓住資源互惠
以往中央空調經銷商與裝修公司的合作方式是給裝修公司返點，但這種模式實際上裝修公司老闆合作的積極性也不高。因為，裝修公司的客單值一般都在十幾、二十幾萬元，在整體客單價當中，對中央空調的幾個銷售返點並不是很感興趣。而且傳統銷售返點的合作模式也讓這些裝修公司老闆普遍認為，中央空調經銷商與他們合作是來搭車借東風的，合作與否無關緊要。
因此，龍晨商貿調整思路，前期力推中央空調的專賣店佈局，從到店客戶的整體情況來看，中央空調是更為裝修前置類的產品，很大一部分客戶在看中央空調時還沒有開始裝修，是裝修公司的前端客戶。因此，龍晨商貿在與裝修公司洽談合作中，不是以銷售返點的方式，而是給裝修公司共享用戶資源。同時，海爾中央空調有小區活動的專項費用，龍晨商貿與裝修公司聯合來做小區的活動，這樣就與裝修公司達成比較深度的合作模式。裝修公司就不會是哪個品牌都做，誰的返點多就推誰，而是和龍晨商貿在小區活動中共同去努力，是用戶資源的互換，所以雙方的合作是平等的。
比如，成都居美世家裝飾公司平均每個月的用戶量是150個，擁有5000平米的整裝體驗超市，龍晨商貿計劃在其體驗超市中用600多平方建立海爾智慧城市體驗店，以海爾中央空調、海爾智能家居、地暖為主打產品，合作的模式就是資源互換，而不需要付房租。
中央空調的前置屬性，再加上海爾智慧家庭、全套整家電的理念，也是裝修公司非常看重的。目前，龍晨商貿在成都已經與7個年銷售規模在5000萬元的裝修公司形成合作，與10多家年銷售規模一兩千萬元的裝修公司在合作。2018年將會排出成都市規模前20名的裝修公司進行合作拓展，將整個中央空調產品與家裝公司融合，通過中央空調、整套家電為這些家裝公司的整裝業務發展帶來更好的解決方案。
在王清龍看來，一定要與大型裝飾公司進行深度合作，但不是代單引流給提成的方式，而是資源互惠的平等合作，讓所有裝修公司將中央空調家庭解決方案，結合裝修公司的硬裝方案，變成一個家庭的解決方案，讓裝修公司在整體家裝界也形成自身的差異化方案。
如果能夠做到這種轉型更能夠讓經銷商脫離價格戰，迴歸競爭的原點，實現自身在整體家用中央空調市場的不斷髮展。
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