觀見萬人大課NO.50期
引讀
木屋燒烤成立於2003年，到今年剛好過了14週歲的生日，主要是做的是中式的串烤，目前在全國北上廣深，重慶天津等六個城市有90多家直營店！公司未來五年的主要發展目標是百城千店，但是正所謂百萬丈高樓平地起，一個連鎖企業如果想要做好永續發展，那麼就必須認真的對待單店運營。單店運營用一句話來概括，就是在安全生產員工滿意顧客滿意的前提下，追求利潤的最大化。
12月8日木屋燒烤董事副總經理，北京分區總經理肖子餘在【觀見萬人大課】線上課堂做了關於《員工滿意度打造思路》的分享，他認為要打造員工滿意度有三點：給錢、給愛、給成長。
肖總還說，許員工一個未來，不如許員工一個現在，己所不欲勿施於人，己所欲施予人，小步快跑，說到做到。這樣才能使企業不斷成長。
以下為肖總分享全文
【木屋運營分支幹貨】
全文4473字，閱讀時間為15分鐘。強烈建議收藏
在說員工滿意度的打造思路之前，我想跟大家分享一下兩個非常有名的企業，一個是國際餐飲巨頭麥當勞，另外一個是國內的餐飲標杆海底撈。這兩個企業，前者麥當勞實際上他們對待員工的理念就是把員工當做機器的一個部分，所以實際上他們基本上都用的是兼職。所以在員工滿意度這一塊，我們理解麥當勞可能相對來說就比較簡單。而海底撈則是給員工提供了高於同行的待遇。
今天我想就是說木屋燒烤的員工滿意度的打造，在木屋燒烤，我們沒有走這兩個企業的這種方式，這兩個企業可能在國內來說都比較典型，他們相當於是走了員工滿意度達到的兩個極端，那麼木燒烤其實也是在這個過程中不斷的向這些優秀的同行學習。我們經過將近14年的總結，提出了木屋燒烤，自己打造員工滿意度的一個思路，用一句話來概括，就是先給錢，再給關愛，最後給成長。
接下來先跟大家就是從第一個方面展開，第一個方面是先給錢，為什麼這個作為員工滿意度打造的第一點來講，我想提前跟大家分享一個小的故事，這個故事是以前我去門店巡店的時候，我們門店的一位夥伴跟我分享的。她說她以前在一個餐廳裡面工作，餐廳生意好的時候，他們的員工餐就是沒有時間去做，所以就吃得不怎麼樣。生意不好的時候，老闆可能又不太願意去就是花時間花金錢去做員工餐，所以員工就覺得基本上這個這個在這個地方工作基本上不是很開心。
給大家分享這個小故事，其實就是想說明一點，就是現在在餐廳當中，說到給錢，其實這個就是員工的剛需，就好比大家每天每個人都要吃飯一樣，但是很多時候我們說員工滿意度怎麼做？其實重要的一點就是先解決每個人最基本的需求。
一、給錢
那麼關於給錢的這個方面，首先要跟大家聊一聊錢就是都包括哪些東西？從我們自己來看，企業發給員工的這個錢主要的就兩塊，一塊是工資，另外一塊是獎金。那麼工資這個部分可能大家都比較好理解。那麼獎金這一塊，可能每個企業根據自己的情情況會不一樣，但是總的一點我們想說，工資和獎金實際上構成員工最主要的月度收入。
有一句話叫做說員工不患寡，但是患不均，其實對於給錢這個部分很多企業員工的調薪，他們的工資單其實都是屬於公司的一個機密，一般是嚴禁員工之間相互的去打聽的，但是我們木屋燒烤這一塊，公司會把這些事情會公開透明！
就是說在木屋燒烤內部，我們的這個
薪酬制度當中有一個很重要的原則，叫做創造價值，分享價值。我們會把就是每個門店每個月的損益表會公佈給所有的管理組和員工，每個月我們在每個門店的員工大會上也會公佈所有當月人員的調薪獎金的各種明細的情況，其實就是想讓大家都能夠就是知道自己的每一份獎金收入的一個明細情況。
那麼接下來第二點就是關於如何調整，其實漲薪對很多企業來說應該也是一個比較難的事情，漲多了對門店的經營會是一個很大的壓力，漲少了可能員工又沒有感覺。
所以其實就我們自己這些年的總結來看，我們大致也是經歷了了幾個階段。
第一個階段是按時間給員工調薪，在初級企業當中，其實這個對基層員工來說還是比較滿意的一種調薪方式。
第二調薪方式就是按員工的技能掌握情況，給予調薪。這種調薪方式對於留住一些技術型的員工，然後鼓勵員工去學習，這也是比較不錯的一種方式。在門店數十家左右的時候，因為企業要做標準化這個其實是一個不錯的調薪方式。
第三其實是最近這幾年在在一些好的餐飲企業當中出現的這種像海底撈這種就是按計件制來就是核算薪酬的方法。
說完這個就是說如何調整木屋燒烤，是經歷了按時間、按技能和計件差不多這麼三個大的階段，從總的來說，計件制應該是整體未來的一個趨勢，因為畢竟對所有的員工而言，能夠在就是多勞多得和自己的那個就是掌握的技能時間等各方面都起到一個平衡。
最後說一下這個設計的依據，其實對於木屋燒烤而言，我們每年都會做兩次同行業和市場的這個薪酬調查，這個在我們企業當中也就稱之為就是重要的叫做外部思維，因為就咱們自身而言，你的
薪酬怎麼定？這個雖然說是企業內部的事情，但是如果你不參照同行業優秀的企業來就是作為一個制定自己薪酬的一個標準的話，那麼很有可能你就是閉門造車，做出來的東西可能放到市場上並沒有競爭力。
最後關於給錢這個部分，還想就是給大家就是做三個小的方面的一個一個小的提醒。第一點叫做員工不患寡患不均，如何能能夠就是做到這一點，可能真的是需要各個企業根據自身的情況不斷的去總結。
那麼第二就是關於打造給錢的透明度，所有的分錢的這個事情放到公開的場合去做，或許會有意想不到的效果。
第三就是關於打造給錢的儀式感。現在對於很多小夥伴來說，給錢如果要是給的沒有。現在餐飲行業裡面大部分的員工都是90後，所以儀式感對他們來說更能凸顯對他們個體的尊重，讓他們覺得自己拿的這個錢不光是一份錢，更是一份認可和信任。
二、給愛
接下來給大家聊聊一聊，打造員工滿意度當中的第二部分，我們給自己企業的一個感受，就是列了三個方面，第一個我們把包括什麼內容做了一個劃分，我們覺得應該包括物質層面，我們把企業的福利放到這個部分，那第二個部分就是精神層面，我們把認可放到這個部分，所以我們實際上它是包括物質和精神層面兩點。
接下來在這個具體的做法方面，首先第一步是每年拉清單，我們每年在制定年度計劃的時候，會把明年所有員工的福利清單全部都羅列出來。
每年拉清單
最主要是有三個作用，第一做與時俱進，因為每一年可能根據我們就是來年的這個工作計劃，那麼有些事情是需要調整的。第二作用叫做因地制宜，因為福利的話在不同的地區，其實員工的習俗是不一樣的，所以我們叫因地制宜。第三個作用叫量體裁衣，因為企業其實不同的發展階段，我們的費用是有限的，所以每年拿清單我們可以很好的解決這個方面的矛盾問題。
做一個都不能少
其實在給福利這個部分，我們有的時候會就是重視某一塊兒忽略其他一些方面，那麼在我們企業當中一個都不能少，我們會結合著清單的項目，把它分別的對應放到新員工老員工管理組二線人員以及我們一些技術人員，這麼幾個模塊當中去，讓每一種類型的員工都能找到。
打造歸屬感
其實每年拉清單和一個都不能少，這兩塊如果做好了以後，那麼實際上到第三塊就該打造歸屬感。其實企業和企業的區別，有的時候除了工資以外，每個企業的文化和氛圍是不一樣的，很多時候我們說企業文化好像是個看不到摸不到的東西，但是其實我們通過福利項的設置是可以讓員工感受到我們企業文化的。那麼這個員工滿意度我們說打造的好與不好，其實有三個判斷的依據，第一是看員工是否有參與感，第二是看員工在這個過程中是否有成就感，第三是看員工是否有歸屬感。
所以大家如果是做好就是這三個方面的內容，應該來說效果都會不錯的，讓員工對企業會有更強的向心力。
那麼做了以上三點，在門店實際操作的過程中，還有三個方面的小的注意事項，第一個我們叫做就是尊重夥伴，第二叫做人無我有。第三叫做信任夥伴。實際上我們在給愛的過程中，我們發現就是門店的管理者，如果說尊重夥伴，只要他能夠就是記住員工的名字，那麼實際上員工在這個部分會感覺非常受到重視的。
另外在人無我有這一塊，希望就是說咱們在學習很多企業的福利項當中，不要直接地照搬照套，最好是能夠結合自身的情況，就是做一些有特色的事情。拿我們企業來說，我們在南方比較熱的這個區域內，我們夏季就會有高溫補貼，那麼像在北方就會到了冬天我們就會給員工做一就是發放一些低溫補貼。所以這個就是既有特色，同時也讓員工感覺到就是不同就是區域，咱們企業的一份關心和用心。最後一塊就是信任夥伴，信任夥伴。實際上在一線來說，很多時候大家會遇到很多困難，這時候我們就需要放權給夥伴。
三、給成長
最後談一下就是打造員工滿意度的第三塊，最後給成長這個部分。其實關於給成長這一塊，我想說的就是很多企業可能對待員工的時候，不一定是就是把它當作就是一個人才來培養的，木屋燒烤類我們在新員工入職的時候，我們會就是告訴他，木屋燒烤會把每一個員工都當做合夥人來培養，所以我們會給他們認真的做每一個人入職以後的職業規劃，不管你在這個地方能夠工作多久，但是我們都會對你在木屋的這段經歷負責！
在企業內部，每個員工可能都聽過這樣的一段，就是這個工作與路叫做八小時之內求生存，八小時之外求發展，成長比成功更重要，成功是成長到一定階段之後的附屬品。
所以其實我們看就是為什麼有一些好的企業員工滿意度非常高，實際上我們說當一個員工，他不是把自己的工作當作工作，而是把自己做的工作當做他自己的事業來對待的時候，那麼它整個的心態和做事的方法是完全不一樣的。
接下來給大家分享給成長當中的第二個點，成為一個受歡迎的人。其實之所以會把這個標題羅列在這裡，最主要的是考慮到很多夥伴，其實他在餐廳裡面工作，他會覺得是一個沒有發展或者說不太有面子的一個工作，所以他不太會願意跟自己的父母去講他在哪裡工作，但是當他來到木屋燒烤以後，我們會把他就是給他一個目標，告訴他，從就是你未來可以成為一個受人歡迎的人，那麼作為努力的一個方向去做。
成為一個受歡迎的人
我們其實最主要的就是把企業的工作觀，比如說像時間紀律，秩序標準細節，這樣的一些關鍵詞彙，不斷的告訴給我們的員工，讓他知道當你就是掌握這樣的一些習慣的時候，那麼其實你未來就可能成為一個非常受人歡迎的人。再比如像我們的價值觀當中的勞動誠信能力，學習堅持這樣的一些關鍵詞，我們都會不斷的跟員工去分享和溝通，讓他們知道冠軍是一種習慣，這種習慣你積累的越多，那麼你走到哪裡都會非常受歡迎。
成為一個成功的人
其實要想成為一個成功的人，只有一種方法就是讓他參與PK，那麼我們都知道就是說這個PK實際上就相當於是跑馬的機制，我們在人才培養的過程中，不能說因為我們要做員工滿意度，就一味的去給一些好的東西，可能給到員工，其實讓他PK讓他去歷練，那麼其實才能讓員工真正的成長和獲得相應的收穫。
木屋燒烤，在員工成長的這個過程中，我們對於人才選拔的四條標準，第一條是叫做耐得住寂寞，第二條叫經得起誘惑，第三一條叫扛得住壓力，第四一條叫受得了委屈。其實第一個耐得住寂寞，這是每個員工入職之後就會經歷的一個階段，這個階段由於他剛到一個企業，所以他還沒有更多的朋友，沒有對一個企業有更多的瞭解，但是這個時期是員工最好的增值學習期。
基本上過了第一個階段之後，員工就會步入第二個階段叫經得起誘惑，這個時候他可能會從員工到了管理組，那麼這個時候我們需要告訴他的就是勿忘初心，牢記使命，管理組永遠是位於一線基層夥伴和為顧客提供服務和支持的。
那第三叫做扛得住壓力，其實當他自己到了管理組的一定階段之後，他會發現管理組就是會面臨各種各樣的壓力，很多時候管理組會給自己打一個形象的比喻，說自己就好像是夾心餅乾，但是我們想說的是，壓力其實也是最好的動力，沒有壓力其實就不會有創新和發展。
那麼最後一個階段叫做受得了委屈，其實人與人或者說這個圓就是咱們管理組到了一定階段，最終PK的其實就是胸懷和格局，正所謂海納百川，有容乃大！一個人，如果你能夠就是不斷的就是包容更多優秀的或者是不優秀的人，那麼你未來就一定能夠獲得更多人的支持和幫助，你也就能夠走得更遠。
總結
許員工一個未來，不如許員工一個現在。
己所不欲勿施於人，己所欲施予人。
小步快跑，說到做到。
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