曾与当当、京东并称垂直电商的“三驾马车”，因公司创始人一开始不掌握控制权、多次融资股权又被稀释，再加上管理层与投资人的发展分期，最终创始人出局，公司被苏宁易购以6600万美元收购，而其被收购前的融资总额已达1.2亿美元。
你猜到了，这就是母婴用品电商公司红孩子。
初创公司股权架构不合理
李阳，1995年大学毕业，后从公务员辞职到北京，2000年和朋友创立一公关公司。
2003年，李阳的妻子王爽加盟了一家母婴用品店，盈利颇丰，其丈夫李阳（工商登记显示为李建民）嗅到商机，决定在母婴领域创业。
李阳的MSN签名叫牛魔王，王爽的签名是铁扇公主，公司名称“红孩子”应运而生。
李阳找到杨涛，后郭涛和徐沛欣（二人是同班同学）加入。杨涛、郭涛、徐沛欣为慧聪国际资讯的同事。
关于股权架构设计，经股权律师查询工商登记信息发现，2004年3月17日，北京红孩子信息技术有限公司成立，注册资本200万，五个股东李建民、杨涛、蒋凤云（徐沛欣的妻子）、郭涛、齐云华分别出资57.75万、57.75万、38.5万、38.5万、7.5万，分别持股28.88%、28.88%、19.25、19.25%、3.75%。
五个股东中，没有出现控股股东，没有一个创始股东享有一票否决权，此为创业公司一大隐患 。创业公司必须有一个灵魂人物、持股份额较大的创始人，他应当找到一个优势互补且在关键时间能服从创始人决策的管理团队。
公司发展初期，定位于电子商务，主要采用目录销售的方式销售母婴用品。
摄影|戚谦
多轮融资创始人失去控制权
2005年，红孩子第一轮融资250万美元，出让股权30%。
2006年，红孩子第二轮融资300万美元，此时投资人的持股比例已超50%，创始人失去控制权。
2007年，红孩子融到凯鹏华盈（KPCB）2500万美元，KPCB创始人周志雄提议与红孩子签署对赌协议，一年销售额需达16亿元，否则创始人将丧失一定比例的股权。后因周自立门户带走红孩子项目，此次对赌协议归于失效。
几轮融资后，红孩子创始人的股权逐渐被稀释，李阳后来仅持有9%的股权，又没有同创始人团队达成一致行动人协议，根本无法掌握公司的话语权。
2007年，股东郭涛另有项目发展，离开了红孩子公司。
突发“政变”，核心创始人出局
2008年，红孩子成为当时势头最猛的电子商务公司，据说其销售额都力压当当网、麦考林、京东商城和亚马逊。
但电子商务蓬勃发展，喜欢目录销售的妈妈们逐渐开始网购母婴用品。红孩子面临转型，究竟该如何发展，管理团队内部意见不一。
李阳坚持深挖做强，而徐沛欣坚持综合做大，寻求多元化发展。徐沛欣担任CEO后，双方矛盾激化，难以调和。
在这关键时刻，投资人选择支持徐沛欣，而股东杨涛也默许支持了徐沛欣。
2008年国庆节期间，CEO徐沛欣找李阳谈话，要求创始人李阳夫妻走一个，不能一个管采购，一个管销售。当时，李阳主管母婴、健康、百货三个事业部和全国16个分公司，其妻子王爽负责母婴事业部的采购。
结果，谁也没能说服谁。
两天后，有投资人代表董事会转告李阳，董事会决定让他离开红孩子公司。
李阳愕然，遂联系其他投资人问询，但投资人不是“在国外”就是不接电话。
摄影|戚谦
公司董事会表决是以人数投票的，不是按持股多少表决的。而红孩子5个董事会成员中，投资人占3个，超过一半，创始人团队已无法控制董事会，意味着在管理层面也不能当家作主。
再说，创始人团队内部管理尚存争议，投资人选择站队，更缘于自身利益。
无奈，李阳、王爽夫妻离开红孩子。
管理不力，难逃被收购的命运
红孩子一些创始人骨干离开后，投资机构的人或其推荐的人进入红孩子管理层，还从宝洁等公司引入了职业经理人。
难道投资人直接控制了红孩子的管理？
人出多头，派系林立，效率低下，成本增加。
红孩子的多元化发展，失去聚焦定位，而京东、当当网、天猫、1号店都开始逐步发力母婴用品，市场竞争加剧。
2011年1月，创始人之一的杨涛以“长期休假”的方式离开红孩子。
日落西山，摄影|戚谦
徐沛欣力主斥巨资引入的SAPX系统，作用有限。但最终苏宁易购收购红孩子，竟缘于SAP系统。苏宁易购打造开放平台时找红孩子谈合作，是因为双方都用
SAP系统，合作未成，收购却成。
2012年9月，苏宁易购以6600万美元全资收购红孩子。
新闻发布会上，红孩子的股东和投资人无一出席。
公司创始人，要牢牢把握公司的控制权，不论持股比例大小；关键要在股东会、董事会和经营管理层面做好巧妙的股权筹划和人员配置，千万别小看！
（作者戚谦，河南成务律师事务所股权律师）
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