什么是厂家直营？从企业的发展来看，厂商合作始终是基于一个对立统一的平台，难免会在发展过程中存在各种各样的矛盾，就笔者接触到的很多经销商与厂家来看，这种问题是普遍存在的，很多厂家的业务经理都会告诉我说这个经销商不服从厂家指导，那个经销商又经常窜货等等，也是基于这种情况，很多厂家开始渐渐的涉水直营领域。直营简单点说就是在区域市场不招代理，而由厂家组建团队，进行独立运作。
从目前来看，酒企的直营有两种形式。
一种是厂家直销，主要是通过社区活动实现厂家与消费者之间的无缝对接。这种酒类直销同安利、无限极等招聘大量直销人员在火车站、汽车站、商场等人流集中区域进行推销的直销运作不同，进行直销的酒企主要有两类，一类是嫁接有全国名酒的产区优势的小酒厂，利用产区优势，在三、四、五线城市甚至乡镇、农村搭台卖酒，低成本、高毛利，这类酒企都是小型作坊式企业，以泸州市、茅台镇、杏花村镇等酒都地区的小酒厂为主，通过一些简单粗放的促销手段，比如买一赠一、买酒送米面粮油甚至是连号人民币买酒优惠等方式来刺激消费，当然，这种打擦边球的方式并不可取，也不能给厂家提供多大的销量贡献。而另一类的厂家直销则是大部分正规厂家在直销这一领域所采用的主要办法，即社区活动，利用节假日选择一些人流量较高的广场、超市门口、小区门口直接搭台卖酒，直接跳过经销商与终端这两步，由厂家直达消费者，简单直接空间大，很多企业会拿出大力度的促销去刺激消费者的购买欲，当然，这种社区活动并非长期活动，而是阶段性的活动，且产生销量只是其中一个目的，更主要的是起到一个展示宣传的作用。
如果说直销是厂家直营的一个狭义范畴，那么自建团队直营市场便是直营的一个更为广义的模式。正如前文所说，厂家与经销商之间一直处于一个对立统一的平台，大家求同存异，而一旦矛盾累积到一定程度无法调和，分道扬镳自然是对双方都没有好处，厂家失去经销商需要重新招商再重新磨合，经销商失去既有品牌也需要再接新品重新洗牌。无论是招新商还是接新品，耽误市场是肯定的，磨合都需要一定的时间，再加上竞品在一旁虎视眈眈，很多时候会直接导致市场一蹶不振，相信很多酒企都经历过这种病痛。正因为如此，很多厂家开始尝试着在市场上自己组建团队，甚至是自建（租）库房、车辆，由厂家业务人员自主去开拓市场，将终端牢牢掌控在自己手里，办事处即相当于是一个完整的经销商。
很明显，对于厂家直营而言，一方面可以精简很多渠道环节，极大的增加了产品的利润空间，另一方面，直营最大的好处便是能够让厂家牢牢地把控市场、掌握终端，既不用担心窜货乱价，也不用担心厂家政策活动执行不到位。那么既然有这么多好处和优势，是不是所有的厂家都可以去直营呢？显然不是，直营相比于经销商来运作的确有很多优势，但是也有很大的局限性。并非所有厂家都适合直营市场，想要直营市场需得满足几个先决条件才行。
一、在区域市场有较强的品牌基础
民为贵，社稷次之，君为轻，对于企业而言同样如此，名酒转民酒时代，得民心者得天下，这是亘古不变的理。酒企想要做直营，并非七八个人三两条枪就可以打市场，需要有一定的品牌基础才行，譬如说一个区域型酒企去开发一个省外县级市场，当地人听都没听过这个品牌，也不认识厂家直营人员，想通过直营将市场运作起色显然是不切实际的。对于品牌基础，没有精确的量化定义，但至少要满足该品牌的销量应该连续多年位居该市场的前三名，属于畅销性品牌。
二、直营的产品属于大众酒价位
厂家直营主要耕耘的是流通渠道，类似于商务消费的团购领域并非直营团队所能切入的渠道，因此，直营运作的产品还是以大众价位为主。像茅台、五粮液一类的一线酒企，拿飞天、普五作为直营产品，组建团队，下市场扫街铺货，画面自然是颇具违和感的。
三、固有经销商经营理念同厂家相左或处于市场空白期
很多市场目前都有经销商，而且做的很好，在这种情况下，即使满足品牌基础与大众酒价位这两个要求，收归自营显然是不符合契约精神的。经销商存在的一个合理理由便是终端对经销商的认可而不是终端对厂家的认可。笔者在山西霍州接触过一个经销商，代理过很多品牌，而且存活率都非常高，众所周知，山西市场汾老大的地位牢不可撼，但在霍州市场，他所代理的汾阳王连续多年位居该区域品牌销量第一。从终端走访来看，终端对其认可度非常高，并表示，不论什么产品，只要是他代理的都可以放心进驻，换句话说，厂家自营或者是招新商来运作这个市场的话，难度甚高，究其主要原因，还是终端对品牌的信任度不够高。因此，在这种情况下，进行自营显然是弊远大于利的。只有在固有的经销商同厂家经营理念相左时或者在市场处于空白时期，才可考虑做产品直营。在山西吕梁的一个县级市场，笔者接触的另一家做汾阳王的经销商，一车、一业务、一库管、一仓库，可称之为“四一”型经销商，市场基础工作基本上是由厂家驻地业务经理来完成，没有团队，自然厂家各类活动政策执行过程中都要打一定的折扣，那么对于这类经销商而言，进行市场直营自然是无可厚非的。
四、业务经理与地招业务团队的组建
火车快不快，全靠车头带。对于由经销商运作来运作的市场而言，市场运作的成功与否大部分还是依赖于经销商的运作与团队的战斗力，厂家驻地业务经理在其中只是扮演着一个引导者与信息中转者的角色，那么对于直营而言，市场运作成功与否自然很大程度上还是要依赖市场核心管理者也就是业务经理的水平了，因此，一个成熟的有着市场实盘操作经验的业务经理是十分有必要的。在物色好一个高水平高执行力的驻地业务经理之后，则需要开始组建团队，业务团队的建设是一个循序渐进的过程，对于直营市场而言，需要尽快的让产品融入市场、进驻终端，这就需要第一批业务团队具备成熟的业务操作能力，有一定的终端网络基础，因此，地招业务团队的组建是第二步。在搭建好一个由地招业务形成的团队框架之后，方可注入新鲜的血脉，可以是当地的或者是公司分派的新的业务人员作为后续的人才储备。当然，除却业务人员之外，一个完备的直营团队，还需要相应的财务人员与会计人员。
五、基础建设的前置性投入
在人员团队组建完备之后，自然还需要办事处、仓库、车辆等基础建设的前置性投入。仓库可以选择自建（租），也可以选择已有经销商的仓库作为周转，可以给予一定的过库费用，一方面可以继续维系好同老商的关系，另一方面也并没有增加厂家的额外开支。当然对于办事处、车辆等的前置性投入仍是必不可少的。
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