島 君 說
經緯中國自2008年創立至今已走過10個年頭，如今已成為專注於早中期投資，投資公司超過480家的行業領跑者。
在5月19日舉辦的經緯中國10週年創大會上，車好多CEO楊浩湧、客路旅行CEO林照圍等幾位“高速增長代表企業”創始人出席了本次會議，談論了企業高速增長背後的秘密，並分享了創業路上的諸多經驗與教訓。
編 輯：夏昆
來 源：正和島
如何看待公司的快速增長？
問：感謝各位，各位都是明星公司的CEO，大家是怎麼來看待我們快速增長的，有什麼經驗要分享？
車好多CEO楊浩湧
楊浩湧：我們的“快”可能就是人漲得挺快的，從1000人到現在2萬多人。我也是創業10年，“快”的背後是有邏輯的，這有兩個原因：
第一、快是一個非常好的打造團隊的方法，你去帶一個團隊的時候，希望它總是處在一定程度的非舒適的狀態，這樣對他們成長是最好的。
如果他們很安逸，每個月不做一些有挑戰的事情，他的成長是慢的，如果你把他逼到一個相對非舒適的狀態，逼著他去想、去做很多事情，去努力，對團隊成長有很大的幫助。
第二、做得很快的過程中，會暴露很多問題，就是所謂的夜行軍或者急行軍。
這些非常快速的節奏，你會發現文化方面的一些問題。例如，組織機構的不合理使得團隊人員跟不上等，很多問題就會特別早地暴露出來。我們做很多事情都是有意識地在壓縮時間，在追求一個比較快的速度。
做一些具體的事情，在戰術層面一定要去壓縮、去倒逼他們很快地、非常深度地去思考、做決策，在總結經驗後再去改變、成長、搭團隊。但是在進入一些戰略上的新方向的時候，是慢的，是否該進入一個新的領域，是需要非常慢的思考的。
我們最早犯的錯誤，也是在做一些戰略決策的時候，跑得很快，在做一些具體的事情的時候，反而因為團隊能力不夠或者是成長不足，做得會比較慢。
客路旅行CEO林照圍
林照圍：客路旅行是從2014年到現在，對我們來說，其實高速增長一直有兩個核心的點：
第一，專注和不糾結。無論是在投融資還是在業務上面。客路在全球有18個辦公室，覆蓋了200多個國家和城市，月活近2000萬。從整個亞太來看，在東南亞、港澳臺、日韓，已經成為年輕人首選的旅遊活動預訂平臺。
在這種情況下，我們看待每一個市場都是獨立的，那麼用什麼樣的力量，能夠把所有市場全部融合在一起？那就是我們對供應鏈的專注性：關注上游。有了這點，我們就能在拓市場時候，不去糾結在當地發生的一些特別的事情，並且向下推進。
第二個高速增長的特點就是：探究如何在供給和需求上面，產生滾雪球的協同效應。
比如說在韓國的供應鏈，它能夠服務大中華區的、日本的、東南亞的遊客，也能服務韓國本地的用戶。在這樣滾雪球的情況下，我們能夠進一步的快速拓展。
荔枝CEO賴奕龍
賴奕龍：講到快速增長可能是因為荔枝在過去一年的收入漲了10倍。在一年的過程中，我覺得所有高速增長的東西都是跟你的積累有關。我們是因為在之前做了很多積累，在碰到某一個點，合適的商業模式它就爆發了。
所以，我的理解是你以前的厚積薄發，就是你在某些方面堅持做了很多年的努力，做了很多積累，做了一些對的事情，做了一些難的事情。然後這些對的、難的事情積累到一定程度的時候，就會讓你更快。
經緯中國創始管理合夥人徐傳陞
徐傳陞：其實判斷一個創始人，或者說我們怎麼看一個創業公司，是這樣的：創業者在很多時候，在前面的一兩年，根據我的經驗，破局真的是要找到一個痛點，或者一個核心想解決的問題。
如果找到一個自己真正相信，能在這個市場上提供解決方案的痛點，而且能用盡全力去把這個問題解決，就產生了一個大的機會跟變化。
另外我覺得一個很核心的點還是能聚集人才，或者說這塊應該是最核心的。你除了自己有這個想法，遠大的願景以外，怎麼讓最強的一波人，幾百人、幾千人，真的去相信同一個願景。
我覺得我們做投資，再大也就100個人。可能做任何企業，其實做大了，都可能達到5萬人、10萬人的規模。所以，怎麼能夠像傳教士一樣，能說服那麼多人跟著自己的理想去推演，我覺得這肯定是兩個最核心的點吧。
高速發展的公司需要警惕什麼？
問：各位，接下來的問題會越來越尖銳，但是希望能看到更真實的東西。
首先高速增長，是所有人希望的狀態，但是它本身是一種風險，甚至是一個很危險的事情。因為速度一般的時候，我們碰到很多問題都可以隨時去解決，但是速度非常快的時候，可能僅僅是一個路邊的石子，就能把整個車弄翻。
這要求團隊非常的冷靜，一邊保持非常高速，一邊保持非常冷靜，很不容易做到。然後大家怎麼來做到這件事情。你們覺得對這種高速發展的公司，有什麼樣的建議和需要警惕的東西？
楊浩湧：在趕集的時候經歷過高速增長，後來就遭遇過相應的風險，所以第二次可能會更小心一點，我自己總結了兩點，創業者可能比較容易會犯兩個錯誤：
第一，盲目擴張與高速增長是兩回事。很多人因為融資增長很快，賬面上的錢比上一輪的錢可能多了好幾倍，就總是能看到非常多的好機會，覺得全都可以投進去，這個也可以做，那個也可以做。但做很多自己團隊不應該去做的事情，這是很危險的。
第二，花錢一定要特別小心，錢是永遠不夠花的。我第一次創業做趕集的時候一度相當失控，內部採購、招人、很多開銷開始變得比較放縱。仔細看財務報表，惡化的很厲害。雖然說銷售額在增長、人員在迅速擴張，但這是一個非常不健康的增長。
林照圍：其實每一天都在焦慮的狀態中，在速度快的時候進一步焦慮產品。對公司而言，我們一直在兩點層面做了比較多的調整。
第一點，招聘的速度，我們一直是趕不上業務成長的速度。這裡面一直要求公司做組織架構的調整，特別是在高速發展的時候，讓組織更有效率。
我們的解決方式是把團隊打散到很多小隊，並且能夠在一個很好的中心化架構上，把每個市場的當地運營權利下放，讓他們更快的產生協同效應，並且通過中心化的整體性支持，讓他們沒有後顧之憂。
第二點，如何平衡中心化和區域拓展的焦慮。
你從來不知道突然一個地方佔比非常大的時候，它是否產生了一定的問題去覆蓋到其他的區域。我們也一直在不斷地思考，現在最新的狀態是把團隊分成兩條線，實線和虛線，讓各個區域之間有一個有效溝通的渠道。
所有問題的根本性原因，我們發現都是溝通的問題。就算你的原則、策略定好，但是它沒有有效的溝通，並且通過有效的架構把它分散出去的話，它還是無效的。我們在溝通上面做了非常大的調整，我做夢都在想，如何進一步跟團隊和部門之間進行更好的溝通。
賴奕龍：我一向很厭惡高速，也是經常被批評。中國的創業者大部分非常喜歡高速，大家恨不得今天創業，明天融10億美金，後天上市，當然投資人也很希望投一個增長很快的項目。
我一直覺得長得很快的東西其中會有問題，在我們家鄉有種荔枝、種香蕉的，為什麼公司起名荔枝，因為我們家鄉還有唐朝的荔枝樹，還在結很多果。
但是我們家鄉也是種香蕉的，你把香蕉種下去，很快就長很大，很快就能夠收成，但是種完一波，你砍掉又重新再來，如果有颱風，就沒有什麼收入，所以種香蕉賺不到太多錢，種荔枝是可以很賺錢的，這是我對速度一直以來的價值觀或者說是我的想法。
所以關於速度，還是要有自己的節奏，有好的節奏是最好的，但是這一點也是最難的。
徐傳陞：因為我們這裡都是初創，或者說早期的創業公司，在巨大的海洋裡面有無數大的鯊魚。創業公司作為一條小魚，必然是要追求速度的。你註定比大公司更有挑戰，但關鍵是在速度裡面怎麼尋求平衡。
如果做極限運動，或者騎摩托車，或者說跑步、滑雪，各種極限運動的時候，最好的其實就是稍微失控的感覺。你的能力在不停接受訓練，你的肌肉記憶能維持住，隨時能夠調整，我覺得這是最佳的狀態。
但創業公司是很難穩定的，也就是所謂的安全慢速的發展。因為大公司的資源和人都比你多，他們本來就很穩健，資金也比你充足。這種情況下，你需要比他們更激進一點，維持稍微失控的狀態，以更快的速度發展。
選好方向之後，怎麼能夠在速度與自己資金、儲備上維持一個非常緊張，又能控制好的節奏是非常重要的。我覺得早中期的創始人碰到的最大的問題，多半就在這裡，怎麼發展得迅速又控制。
怎樣克服焦慮？
問：我們剛才討論了速度帶來的壓力問題、風險問題，接下來我們討論速度帶來的焦慮問題。
我非常能夠理解公司成長了100倍，很多時候會覺得壓力非常大。請問一下各位，你們最焦慮的事情是什麼？以及怎麼來克服？
楊浩湧：最焦慮的還是成長，不管是自己，還是團隊。
如果公司的增長速度，高於創始人的成長速度，創始人早晚會把這個公司拉下來；如果公司增長相對慢，創始人會慢慢把公司拉上去。所以團隊的成長，包括自己的成長是最焦慮的。
因為在成長的過程當中，招這麼多人，這些人怎麼跟現有團隊融合，老團隊的人怎樣跟上新人的速度，所以，怎麼去調整他們，怎麼去幫助他們成長是很重要的問題。
我覺得最多的時間應該是花在這上面，幫助新人融合進來，幫助老人不斷地去成長。創造一些正式的場合和非正式的場合，讓他們去更多的交流、成長，這是我最焦慮的一點。
林照圍：我非常羨慕可以不焦慮的時間節點。創業這四年，實際上在不同時間節點的時候，焦慮的事情不太一樣，但是基本上每時每刻都在焦慮。沒錢的時候，在焦慮怎麼去找錢，但是，有錢以後，又被人逼在後面，進一步要增長。
任何時間節點都是不斷焦慮的狀態，這裡面對我自己而言，把這個焦慮變成一個常態的時候，他會變成一個動力。在不同的焦慮節點，有錢沒錢，有成長或者說成長放緩，你需要找到你的第二曲線。當第二個業務線快速增長的時候，如果把自己的心態放正後，焦慮就變成了一個動力。
賴奕龍：焦慮的事情非常多，對創業者來說，可能最焦慮的還是方向不斷地在變。有新的機會就會不斷地有人來顛覆你，更多的時候在焦慮外面的變化，一會兒是區塊鏈、一會兒是AI（人工智能），我們老是跟不上，特別像我們這種反應慢的。
方向也是一個長期在焦慮的事情，所以要不斷地去學習。另外就是團隊的成長，也是大家都比較焦慮的，團隊的成長永遠跟不上業務的成長。
徐傳陞：我覺得焦慮這方面，沒有辦法不焦慮。所以，每天我都在努力地學習新知識，包括新的領域。
有時候創業公司的格局就是創始人的格局，我們持續突破自己才能發展好。我不容易焦慮，也會去追求怎麼往下做得更好，從70分變成80分變成90分。如果你甘於平凡，很多時候在做一件事情的時候，你可以不焦慮。
但如果你對自己要求高的話，必然會覺得自己的不足。這裡麵包括我、張穎，還有我們合夥人，團隊怎麼持續做得更好，自己怎樣更努力學習，我覺得這個應該是每個創始人最大的挑戰。
融資的秘訣
問：各位怎麼融到那麼多錢，而且那麼高效，這個有什麼秘訣嗎？
楊浩湧：我說一下我們跟經緯結緣的經歷，也是一個分享，也跟“快”相關。我們在2016年的1月份做了A輪融資，超2.5億美金，當時紅杉投了進來，我自己也放了一些錢。
當時這個行業已經競爭非常激烈了，如果我們想把企業做好，在競爭裡面有一個說法：你要帶節奏，讓對手跟著你的節奏去跑，讓行業按照你的節奏跑。
所以，到了大概7、8月份的時候，我們量跑得挺快，數字已經開始變好，變得還不錯了。打算在11月份的時候，啟動下一輪融資。正好我們同經緯聊，經緯表示有機會再投一輪。我們當時還是需要一些錢，當時我跟經緯說，5000萬美金，我給你上一輪估值，但是一個月之內Close。
最後做完了，我們很開心，經緯也很開心，因為我覺得那筆錢對我們在年底發力，把對手拉開，拿到下一輪融資起了非常大的作用。
我們錢在那個時候是夠的，超2.5億美金能夠支撐我們到12月份，然後再去融資，甚至到第二年6月份，應該都是撐得住的。但是我覺得在那個時候，在競爭非常激烈的情況下，多買一個保險，多拿點錢是非常重要的。
林照圍：我平常還是一個有點小糾結的人，但是在投融資這個事情上面，作為經常被diss的投行人士，不糾結真的很重要。其實你在每一輪的融資，如果對估值太追究真的沒有任何意義。看遠期公司未來的發展，你到最後多一個點、少一個點，對公司本身沒有任何實際影響的。
這時候企業在任何一輪估值上面，你去糾結，多拿20%、少拿20%，最後你反而會錯過很多的時間跟機會。作為一個在旅遊行業創業，一直沒有碰到風口的企業，我們能夠跑得這四年快速的厚積薄發的核心，也真的是在每一輪融資不糾結。
賴奕龍：我想說的是，自強則萬強，首先你的業績肯定要好嘛，但是，我總結一下我過去的一些教訓，可能對在座的各位有一些幫助。
首先，找專業的機構來幫忙，好的FA非常重要。
第二，你團隊如果逐漸有規模之後，還是要有善於融資的財務總監或者是CFO的角色來幫助你做這個事情。像我們做產品、技術的話，在融資方面的確非常不擅長，這裡面有很多有技巧的東西，我們都不懂。所以說，一定要找專業的人來幫助你做這件事情。
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