一、物流成本的概述
廣義的物流成本（Logistics Cost）其實是指物料在物理空間移動過程中或者時間佔有過程中所需要/耗費的貨幣化結果。包括如下典型幾部分費用：
1,運輸費用：通過各種運輸模式轉移物料的費用。
2,庫存維持費用：庫存保存的過程中，所發生的倉儲、調價貶值、保險、報廢、佔用資金利息等。
3,各種管理費用：指訂單處理、物流IT建立維護等各種其他成本。
宏觀角度，有統計數據表明，以表1的2007年美國為例，物流總費用佔比GDP是10.1%，其中庫存維持費用約佔物流總費用的34.8%；運輸費用佔據約61.3%；管理費用約佔3.9%。最近幾年隨著運輸成本逐漸優化，物流總成本所佔GDP比重有所降低，但最新數據仍然在8%以上。
微觀角度，從單一企業的角度來看，物流費用同樣是不可忽視的一項支出。按照不同行業特徵及不同企業的物流管理成熟度來看
物流總成本控制的重要性據上述數據來看已經不言而喻，但是很遺憾我們看到更多的企業從歷史上重視原材料採購和庫存控制，到如今不斷的加強間接物料和服務採購控制，卻鮮有更多的企業和更好的行業最佳實踐在物流運輸費用的控制上下工夫。
這體現在很多企業：
1, 在物流運輸費用重要性的認知不夠
2, 財務入賬的不夠明確，沒有費用明細透明度
3, 物流運輸成本控制的專業人才缺乏
二、物流運輸費用的控制手段
回到主題，以筆者在企業工作的有效經驗來看，系統性角度應該從如下幾個方向來降低運輸費用：
1, 供應角度- 戰略採購(Strategic Sourcing)
目前可以說絕大多數公司的運輸服務都是由第三方物流公司提供，很少有製造業或者工業行業企業自行進行重資產投資物流服務的。因此除了生產廠區內部的物料流動，幾乎所有的運輸都是由第三方物流運輸商提供，那麼如何進行物流運輸的採購和供應管理也就決定了你的運輸成本的高低。
目前的物流服務採購在公司裡設置主要有兩種，常見的一種是由原材料採購部門或者間接物料和服務採購部門兼職負責（完全脫離物流運營）；較少的第二種是成立專門的總部物流部門來負責（同時兼有運營功能或者內部再劃分採購和運營角色）。
戰略採購的技術和實踐大規模應用於原材料採購領域，幾乎是市場上成熟的原材料採購工作者必備的視角和能力；簡而言之就是在企業未來發展戰略的基礎上，充分了解供方市場情報，對供應商和企業自身進行戰略層面門當戶對匹配性選擇，最終用恰當的價格選擇恰當的供應商成為戰略伙伴關係，並共同發展。而很遺憾的是我們卻鮮見成功的大規模的物流運輸供應商採購和優化案例。
筆者曾經工作的企業中，就進行過對於中國地區所有公路運輸供應商的戰略整合採購。
當然該戰略採購的過程充滿各種困難，從戰略層面到戰術層面到執行層面，本節不一一描述，將會在後續文章中，單獨進行物流戰略採購分析。
2, 運營角度1-運輸模式優化選擇(Transportation Mode Management)
所謂的運輸模式優化，此處是指在充分了解各運輸模式的時效和費用基礎上選擇對企業最優的方式來進行運輸（如選擇海運，空運，陸運，包裹運輸等）。
一般來說有兩種結果：
1), 一種是最優模式即：同時達到成本最優和時效最優；
2), 另一種模式是二則不能同時滿足的情況下，選擇運輸費用最優，而綜合評估時效和庫存指標損失在可承受範圍內。
其中第二種模式不確定性太多，而且需要較多篇幅來詳細比較得到的好處和損失的壞處，因此不是本章重點，不做更多描述。重點敘述第一種模式，舉例來說：
A,國際快遞包裹運輸要比普通國際空運貴（單位重量運費），但是筆者曾經就比較過從美國西部到中國，絕大多數情況下，考慮到出發地門到目的地門（door to door）單票最小起運費、清關手續費，很多時候，<120磅的貨物運輸使用國際快遞如Fedex是最經濟和最快的，而不是使用空運或者海運便宜；
B,國內運輸更是如此，可以參看如下2011年筆者為當時企業制定的國內空運包裹運輸和陸運操作建議（所基於數據為2011年數據，目前市場最新數據和各企業的協議價格已經發生較大變化，請勿直接使用該建議
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