飛科電器，這家被戲稱為“一個人的上市公司”的公司， 1月16日收盤價為78.18元，總市值340.55億元，持有飛科電器88.37%股份的李丐騰身價超過300億元人民幣。在2017年福布斯富豪榜上，排在第49位的是合生創展的朱孟依家族，財富總額為294.6億元。依此推測，在2018年福布斯富豪榜上李丐騰有望首次進入前50位，排名再次提升。
一、李丐騰與飛科電器
李丐騰1972年出生於浙江省永嘉縣大若巖鎮李大屋村，這是一個窮山溝，父母都是農民。1993年，21歲的李丐騰考上溫州大學。然而，早在他參加高考前他母親就告訴他說：“丐騰，即使你考上大學爸媽也沒錢供你讀。”不甘像父母一樣當一輩子農民的他，只得揣著家裡僅有的41元積蓄，離開家鄉去城裡尋找改變命運的機會。
初到溫州，李丐騰在一家鞋廠找到了一份倉庫管理員的工作，每個月300元工資，管吃管住。幹了幾個月之後， 李丐騰覺得這份工作無法改變他的命運，心生去意。
1994年，摩托車開始在溫州流行起來，李丐騰覺得修摩托車一定很賺錢，於是從鞋廠辭職去一家摩托車修理廠當起了修理工，聰明機靈的李丐騰很快成了修理廠的一把好手。然而，在與廠裡的老師傅們交談後他發現當修理工也沒有什麼前途，於是再次辭職。離開摩托車廠之後，李丐騰販賣起了太陽鏡，讓他感到沮喪的是，這甚至不如當修理工。
1995年，李丐騰又去給別人打工。這次，他在一家剃鬚刀廠找到了一份電路板焊接工的工作，可三個月後工廠解散了，李丐騰被失業了。
此時，剃鬚刀已經引起了李丐騰的興趣，他覺得這是件有希望的事業。於是，他來到了另一家剃鬚刀廠——日達。在日達他一個月大概能掙到1000多塊錢，同兩年前相比工資漲幅超過200%，而更讓他開心的是，日達的老闆周志光很欣賞他，沒多久他就升職當上了工廠主管，負責廠裡的技術，並管理著二三十名工人。
善於學習的李丐騰，很快積累了許多剃鬚刀行業的知識。在當上主管之後，還有了時不時跟著老闆周志光去外面見識見識的機會，因此對行業的理解也越來越深。當時，由於剃鬚刀行業技術門檻較低，業內很快掀起了價格戰，一把剃鬚刀的批發價格從27元降到了13元。李丐騰給老闆周志光提出建議，日達要想做大就應該做自己的品牌，而不是跟著同行一起打價格戰。可是，周志光認為雖然價格在下降，但出貨量還在增長，尚能賺到錢維持企業生存，自己做品牌前途未卜。周志光沒有采納李丐騰的意見。
無法說服老闆的李丐騰又一次另尋出路。辭職後，他拿著在日達賺到的兩三萬塊錢做起了剃鬚刀配件生意，為剃鬚刀廠提供網片。價格低廉的網片利潤很薄，每片只有幾毛錢的利潤，不過李丐騰憑藉薄利多銷的理念，小生意經營得甚好。
到1999年，27歲的李丐騰攢下了十多萬元。此時，李丐騰認為自己具備了做剃鬚刀的技術基礎和資金，於1999年創立了飛科電器的前身——永嘉縣飛科電器有限公司，開始自己做剃鬚刀。
之所以取名飛科，是希望“憑藉科技，一直向前飛。”
當時的剃鬚刀行業高端市場被外資品牌飛利浦牢牢佔據，國產品牌只能靠低價去搶奪低端市場。由於價格便宜，國產品牌的用戶體驗極差，被消費者戲稱“拔毛機”。李丐騰幾經思考之後，把目標瞄準了中端市場——做一款用戶體驗好，價格又能讓大多數消費者接受的剃鬚刀。
經過悉心研究後，李丐騰發現國產的剃鬚刀之所以稱為“拔毛機”是因為只採用單頭，採用雙頭以後基本上就沒有這個問題。於是，他買來飛利浦當時的一款雙頭剃鬚刀後，照貓畫虎，四五個月內做出來9套模具，採購上等的零配件，終於研製出了國內首款雙頭剃鬚刀，並通過了相關部門的質量檢測。
第一批貨出來後，李丐騰拿到義烏的銷售商那裡試銷，給經銷商的進貨價是37元/只，可沒有一家經銷商願意進貨。為了打開銷路，被逼無奈的李丐騰只能採取“賣不出去不用付錢”的策略。當第一家經銷商發現產品接受度很好之後，李丐騰開始陸續接到了其他經銷商打來的訂貨電話，一個接著一個，經銷商們的態度也變得越來越殷勤。
這時，李丐騰玩起了“飢餓營銷”。經銷商向他訂購1000個剃鬚刀，他就只發300個，告訴對方“缺貨”，經銷商害怕斷貨，通常會緊急加訂到2000個。產品較高的性價比加上出色的營銷策略，飛科剃鬚刀的銷量開始快速增加。
李丐騰一直具有很強的品牌意識。2002年，飛科剃鬚刀銷量開始逐步放量之時，李丐騰便投巨資500萬——這幾乎是飛科當年一年的銷售額——到央視黃金時段打廣告，這對飛科的品牌地位迅速上升起到了巨大的推動作用。
此後，飛科圍繞個人護理電器業務，陸續推出了吹風機、理髮器、毛球修剪器、電熨斗等一系列產品，公司業務持續快速發展。
2006年，李丐騰在上海成立了上海飛科電器有限公司，2009年將公司管理總部從溫州遷到上海。2012年，飛科有限變更為上海飛科電器股份有限公司。2016年4月18日公司股票在上交所上市交易。
二、飛科電器現狀
近年來，飛科電器業務發展迅速，收入和利潤均快速增長，受優秀的基本面推動，公司自上市以來股價也逐步上漲，目前總市值將近350億。
（一）股權結構
目前，李丐騰直接持有飛科電器9%股權，通過飛科投資間接持有79.37%股權，合集持有飛科電器88.37%的股權，是飛科電器的絕對控制人。在全部A股上市公司中，實際控制人控股比例如此之高的，實屬少見。
而在上海飛科投資有限公司的股東中，李丐騰佔據了98%股份，其父親李洪積佔2%。因此，李丐騰一家實際上持有上市公司89.99%的股份。
（二）管理團隊
李丐騰：公司董事長兼總裁。
金文彩：男，1967年6月出生，大學本科，工程師。曾任飛科有限常務副總經理、董事，飛科集團副總經理，現任飛科電器董事、常務副總裁。2016年度工資為稅前135.33萬元，在上市公司中並不算太高。
除了李丐騰本人之外，飛科電器管理層其餘人員均不持有公司股份。
（三）財務概況
飛科電器的收入和淨利潤均逐年上漲，其營業收入由2011年的14.88億元增長至2016年的33.64億元，5年CAGR為17.72%；同期扣非歸母淨利潤由1.3億元增長至5.93億元，5年CAGR為35.46%。
飛科電器從2011年到2016年收入增加的主要原因是兩大主力產品剃鬚刀和電吹風的銷售額增加。期間，剃鬚刀銷售收入由11.39億元增加至22.6億元，電吹風銷售收入由2.17億元增加至5.38億元。
從2009年至2016年，飛科電器的剃鬚刀銷量由1684.41萬隻增加至5820.21只，不過隨著基數越來越大，剃鬚刀銷量增速越來越低。2016年，隨著電子商務渠道銷量的增加，剃鬚刀銷量增速出現明顯反彈。
從2009年至2016年，飛科電器的電吹風銷量由371.54萬隻增加至1745.41萬隻，增速波動較大，2014年開始電子商務渠道放量，電吹風銷量增速連續提升。
從2011年至2017年第3季度，飛科電器的毛利率和淨利率逐步提升，毛利率由32.74%提升至39.85%，淨利率由9.68%提升至22.52%。同期ROE逐步下降，主要原因是公司股本連續增加。
從2011年至2017年第3季度，飛科電器的淨利潤和經營性現金淨流量基本保持同步變化趨勢，二者一致性很強。充沛的現金流表明，公司的盈利質量非常高。
從2011年至2017年第3季度，飛科電器的銷售費用呈現緩慢增長趨勢，鑑於同期銷售收入快速提升，銷售費用/營業收入的比例逐步下降，從2011年的16.06%下降至2017年第3季度的7.29%；管理費用逐步增長，但管理費用/營業收入的比例基本維持在3.6%的水平；財務費用一直為負，主要是由於公司現金流非常出色，無需向銀行借款或者發債融資。
三、飛科電器目前發展戰略
目前個人護理產品市場競爭依然激烈，飛科的競爭對手包括高端市場的飛利浦、寶潔（2005年收購德國博朗，藉此進入高端剃鬚刀、電動牙刷等市場）、松下，中低端市場的超人集團、奔騰電工等公司。而且，近年來隨著飛科電器逐步將產品線拓展到空氣淨化器、加溼器、掃地機器人等領域，又面臨著美的集團、小米、戴森等強大的競爭對手。
自成立以來，飛科電器都採取了目前國際主流品牌採用的輕資產運營模式，即將產品的製造環節外包，飛科電器本身集中精力進行研發設計、品牌運作及營銷管理，這樣能夠大幅節省製造環節的固定資產投入、工人工資等投入，能夠提高公司的運營效率和利潤率。不過，為了保證產能和產品質量，飛科電器自身擁有一定的自有產能，在上海松江和安徽蕪湖設有兩個生產基地，但自有產能總體比例不高。
（一）品牌戰略：
目前，中國剃鬚刀市場中高端品牌均被外資品牌所把持，有博朗、飛利浦和松下；在中低端市場被飛科電器、超人、奔騰等國內品牌所佔據。飛科電器為了競爭，採取了雙品牌戰略——“FLYCO飛科”和“POREE博銳”。
“FLYCO飛科”是它的主品牌，定位為中端產品，競爭對手是飛利浦和松下的低價產品，官方網站定價在69元至169元。
“POREE博銳”是子品牌，定位為低端產品，競爭對手是超人和奔騰。在京東、天貓等網站上博銳的平均定價在30元～50元之間。
2016年，飛科電器的 “博銳”品牌產品銷售額達1.4 億元，同比增長21.56%。
（二）產品戰略：
目前，飛科電器的主力產品依然是剃鬚刀和吹風機，但為尋求新的利潤增長點，飛科電器近兩年開始大力擴充家居生活電器的產品品類，正在研發和推出加溼器、空氣淨化器、健康秤、吸塵器等新產品。
顯而易見，飛科電器在產品方面的定位是從個人護理產品提供商逐步演變為綜合性小家電提供商。
目前，飛科電器正進行智能產品的研發，向智能家居方向發展。根據其年報，飛科剃鬚刀產品可以實現“智能電量顯示”、“智能旅行鎖”、“智 能水洗提示”、“智能堵轉保護”、“智能防夾須”等功能。同時，飛科電器自主研發了飛科智能APP軟件、飛科智能電器雲平臺，為智能化產品提供應用軟件的支持，以最終實現飛科產品的智能化、雲端融合及人機交互。
（三）銷售戰略：
1. “農村包圍城市”
飛科電器的銷售策略，無論根據公司渠道佈局判斷，還是根據產品銷售均價判斷，都呈現“農村包圍城市”之勢。
飛科電器在2017年中報裡強調，目前銷售渠道已經初步滲透到縣鄉鎮市場，為進一步提高線下渠道的滲透率和覆蓋率、減少了經銷商和消費者之間的中間環節，銷售渠道將進一步下沉。
2011年，飛科電器的剃鬚刀銷售均價只有29.22元，到2016年起銷售均價也不過38.83元。這個價格的消費者，應該以低端消費者為主，與其中端的定位不是很相符。
2011年，飛科電器吹風機的銷售單價為26.41元，2016年提升到了30.82元，5年之間其銷售價格沒有太大變化。同剃鬚刀一樣，如此低廉的價格表明其消費市場也是低端市場，消費人群以中低收入人群為主。
2. 線上線下並舉
飛科電器的產品銷售以經銷模式為主，輔以少量直營，形成了了以商超終端、電器連鎖、批發分銷、電子商務、禮品團購等相結合的立體式營銷渠道，實現了對各市場的全面覆蓋，提高了產品銷售的滲透力。
自2013年至2017年上半年，飛科電器線上渠道的銷售收入快速增長，而線下渠道收入幾乎沒有太大變化。根據飛科電器招股說明書和年度報告，截至2015年12月31日，共有520 家經銷商，截至2016年12月31日，經銷商數量達到587家，2016年一年新增67家經銷商，但線下銷售收入僅增長1.5億元，增速緩慢。
3. 大手筆投廣告
飛科電器多年來一直注重廣告推廣，自2002年起連續多年與中央電視臺和東方衛視、湖南衛視、浙江衛視等地方衛視展開廣告合作，對“天下足球”、“快樂 大本營”、“天天向上”、“中國達人秀”、“中國好聲音”等重點節目進行了覆蓋。廣大男士最熟悉的，應該是C羅所代言的那個廣告。
2013年至2017年上半年，飛科電器廣告投入累計6.64億元，佔同期營業收入的比例超過6%。
四、飛科如何擊敗松下飛利浦？
飛科電器在個人護理行業的地位，與OPPO、小米等智能手機在行業裡的地位非常相似。憑藉著很低的售價，主打性價比優勢，在銷量方面佔據了國內市場上的領先優勢。可是，一家公司的收入，不單純靠量，還要靠價。
比如在智能手機行業，蘋果的全球佔有率並不是第一，可是蘋果獲得了智能手機行業80%的利潤，這才是一家真正優秀的公司所改追求的目標。
那麼，飛科電器該怎樣做，才能打敗飛利浦和松下，在中國個人護理家電市場做到銷量和銷售額均是第一的絕對領先品牌，併成長為世界級的企業呢？
（一）縮減產品陣線，專注護理
企業應該專注於自己所擅長的領域，並把它做到極致。“寧為雞頭，不做鳳尾”，一家企業不應該追求大和全，去盲目進入自己不擅長的領域，給自己尋找強大的競爭對手，而是應該在自己擅長的領域裡做到極致，追求強和精。
飛科電器起步於剃鬚刀，後來擴展到吹風機等領域。這一策略是正確的，因為這些都是個人護理產品。但其當前的策略似乎有些問題。根據飛科電器公開報告信息，它目前正在研究空氣淨化器、吸塵器、掃地機器人等產品。空氣淨化器、吸塵器和掃地機器人確實是快速增長的行業，但這些產品與飛科電器的原有產品之間共性較小。同時，這些行業裡面的競爭者眾多，以飛科電器目前的品牌影響力、公司研發投入、專利技術積澱，尚不足以與該領域的公司競爭。
因此，飛科電器未來幾年應該專注於個人護理電器業務，以剃鬚刀、吹風機、等產品為核心，集中實力研發與原有產品協同性更強的電動牙刷等產品。根據 Euromonitor數據，2016年中國個人護理電器市場規模183億，佔小家電整體市場比例為3.9%，而美國個護電器市場規模為352 億元，佔比17.8%。與美國相比，中國的個人護理電器市場有非常大的成長空間，遠沒到需要向其他產品轉型的時期。
此外，飛科電器在個人護理市場的市場佔有率依然有較大提升空間。在冰箱、洗衣機和空調等市場，行業第一基本要佔據30%的市場份額，這一份額不單純是銷量，從銷售金額計算也接近這一比例。因此，飛科電器在剃鬚刀、電吹風和其他護理產品的市場佔有率方面，擁有很大提升空間。
（二）提升研發投入，打造精品
飛科電器現在的輕資產模式符合國際主流品牌商的運營模式，能夠大幅節省成本，提高公司盈利能力，其逐年提升的毛利率和淨利率就是最好的證明。但是，飛科電器的研發投入太少了。從有公開數據的2013年到2017年上半年，其廣告費用分別是研發費用的10.43倍、9.79倍、3.84倍、4.32倍和2.22倍。
三流企業賣產品，二流企業賣品牌，三流企業賣文化。就目前而言，很明顯飛科電器賣的是產品，雖然通過鉅額的廣告投入，飛科大幅提高了產品知名度，但是這種知名度沒有給公司帶來很強的議價能力，未能給其建立業務的護城河。知名度提高帶給飛科電器的，只有品牌辨識度，而不是對消費者議價能力的提升。
一家企業要想建立品牌議價能力，單純依靠廣告投入是不夠的。
蘋果和戴森是最好的例子。一臺iPhone賣將近10000元，一臺吹風機賣3000元，而且產品賣得不亦樂乎，是因為它們具有品牌議價能力，靠品牌建立了護城河。它們建立品牌護城河，確實也投入了很大資金去做廣告，但真正的原因是它們的產品做到了極致，擁有獨一無二的產品。
雪球網友描述道：“戴森的黑科技建立在對研發的大量投入之上。公司現有超過7,000名員工，其中三分之一是科研人員。2015年，戴森的EBITDA利潤率僅為26%，這是因為公司每年在研發上的支出佔收入比例高達12%”。至於蘋果，2016財年其研發投入超過100億美元。
飛科電器若想在未來更進一步，做到行業第一的位置，必須大幅增加研發費用，提升產品的質量，把產品做得比競爭對手好很多。目前每年的研發費用只有三四千萬，佔營業收入的比例只有1%，這是遠遠不夠的。
（三）精簡產品型號，創造爆款
現今的商業社會里，由於各種商品太豐富，消費者往往面臨著選擇困難。企業要做的，不是給消費者提供一堆大同小異的產品讓其選擇，而是提前判斷消費者的偏好和真實需求，為其提供最好的產品，幫消費者解決選擇困難症。從行為學上來講，這樣反而有助於培養消費者的忠誠度，形成更好的商業口碑，有利於企業建立品牌知名度，提升議價能力。
戴森的吹風機，只有一款。iPhone最初也只有一個型號，後來雖然逐步擴展了產品型號，但每年也只推出三款新手機。就像對於一個男人而言，擁有100個鳳姐也不如擁有一個林志玲。對於真正的消費者而言，需要的不是好多個不怎麼樣的產品，而是一個看上去賞心悅目、用起來舒服愜意、用完了心滿意足的產品。
對於飛科電器而言，比較有利的因素是，目前飛利浦和松下的產品型號非常繁多，兩個競爭對手的競爭策略也比較混亂，這其實給了飛科電器非常好的競爭機會。
（四）提高產品售價，提升定位
便宜沒好貨，好貨不便宜。所謂的性價比，只不過是買不起更貴的產品的人拿來自我安慰的麻醉劑而已。要是有錢，誰不想住別墅，誰不想開勞斯萊斯！賣得最貴的茅臺酒，才是市場上缺貨最嚴重的，而那些便宜的酒，反而到處都是，甚至越來越難賣。
飛利浦剃鬚刀價格最高的是22229元，最低的是159元，中位數價格是709元；松下剃鬚刀價格最高的是4299元，最低的是99元，中位數價格是674元；飛科剃鬚刀價格最高的是169元，最的的事69元，中位數價格是129元。
很明顯，無論最高價、最低價還是中位數價格，飛科電器的剃鬚刀定價非常低，最高價產品甚至跟競爭對手的最低價相差無幾。
三家公司中，飛利浦吹風機最高價為909元，最低價為99元，中位數價格為219元；松下吹風機最高價為1499元，最低價為69元，中位數價格為209元；飛科電器吹風機高價為149元，最低價為59元，中位數價格為79元。吹風機定價基本跟剃鬚刀類似，飛科的價格也很低，只是差距沒有剃鬚刀那麼大。
未來，一家公司必須要把握住的趨勢是消費升級，在提供產品和服務時候，首先考慮的是產品質量和特色，而具有特色好較好質量的產品不會太便宜。如果企業在做產品時認識不到這一點，很快就會死在消費升級的大潮流中。
飛科電器在2017年年中由於產品成本上漲，對產品有一定幅度漲價，但這種靠成本推動才漲價是被動的漲價，是無奈的漲價。從沒見過一家制造業企業，是靠著產品價格比競爭對手低很多，才成為行業第一的。飛科電器如果要想打敗松下和飛利浦，就必須進行自我定位的更新，提升產品質量，進而提升產品價格。
至於提價對銷量的影響，其實是可以忽略的，以飛科剃鬚刀目前平均不到40元的銷售價格，提升25%也才50元，對消費者的影響其實並沒有那麼大。
（五）尋找合作伙伴，走向全球
飛科電器在2017年中報裡披露稱目前在印度、越南、泰國和墨西哥均發展了飛科品牌經銷商，各個品牌區域的經銷商在當地市場大力推廣飛科產品和品牌，飛科品牌產品在海外的知名度逐步提高。但根據歷年分區域收入構成可以看出，飛科電器目前依然是一家區域性企業，離國際性企業有很遙遠的距離。
在飛科電器的招股說明書中如是披露：“2013年6月3日，飛科電器與株式會社泉精器製作所簽訂《專利實施許可合同》，株式會社泉精器製作所同意向飛科電器授予電動旋轉剃鬚刀、旋轉式電動剃鬚刀、一種往復式電動剃鬚刀內部刀具和往復式電動剃鬚刀專利權的實施權，這些專利的實施許可為非獨佔性且非可轉讓的，且僅用於飛科電器生產、銷售有關產品；許可期限自合同簽定日起，至上述專利權有效期屆滿之日止；許可範圍為中國。”
泉精器是國際知名的剃鬚護理品牌，1939年創辦於日本東京都，經過70多年的發展，泉精器逐漸成長為國際知名小家電品牌。泉精器剃鬚刀產量常年居日本榜首，全球120多個國家均有銷售。
由此可以看出，專利是飛科電器國際業務進展乏力的主要原因。飛科電器歷史較短，在發展的前些年其重點在品牌營銷上。雖然通過多年投入積累了一定的品牌知名度，但其在產品專利權方面，還是比較匱乏。根據公司招股說明書，公司當時擁有122項專利，其中發明專利為5項，實用性專利為23項，其餘均為外觀設計專利。如果飛科電器將目前的產品銷往國外，很大可能會受到泉精器的干涉。
一家企業走向國外，短期並不一定是為了帶來多高的收入，而是培養一家企業的全球視野，進而給企業樹立更高遠的目標。為了解決這一問題，飛科電器需要積累大量專利，但自我研發需要很長的時間積累，還需要有足夠的人才，有些遠水解不了近渴。因此，飛科電器應該考慮跟專利方泉精器一起合作，摸索走出去的模式。
（六）吸引專業人才，激勵到位
飛科電器的實際控制人持股如此集中，對公司的運營決策其實是很不利的，而管理層和核心員工缺乏股權激勵，也會導致其動力不足。一個偉大的企業家，需要有偉大的胸懷，需要具備分享精神。對於飛科電器而言，其實際控制人李丐騰學會如何跟公司員工分享企業成長的果實，建立多樣化股權激勵措施，吸引優秀人才至關重要。
經過多年發展，中國的三大白電巨頭——美的集團、格力電器和青島海爾，在中國家電市場已經將外資企業打敗，在國際上也漸露頭角，競爭能力日益提升。對於飛科電器而言，三大巨頭的昨天就是它的今天，三大巨頭的今天就是它的未來。憑藉著個人護理家電市場巨大的空間，以及消費升級的大好環境，飛科電器未來有很大可能將松下和飛利浦打敗，成為中國個人護理電器市場上真正的老大。屆時其市值超過1000億，完全有可能。
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