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一提到績效，不管是員工，還是管理層甚至老闆，都會覺得異常的頭疼，
為什麼要做績效考核？企業是否具備績效考核的條件？要用何種技術方法達成，又有什麼樣的系統來支撐？這些都是制定績效管理初期需要考慮的問題。而往往，很多中小企業一談到績效管理，就會落入誤區，把它當成是扣工資和降低成本的工具，以為通過績效獎罰就能夠很好地管理和控制員工，甚至簡單指派目標、索要結果，而不考慮現實。
- 當我們在談績效管理的時候，我們都在談什麼？
績效管理是一門高深的藝術，它不僅僅是一個結果，而是通過計劃制定、輔導溝通、考核反饋來幫助員工提升工作能力、達到雙贏的過程。
要做好績效管理，首先需要明確如今的管理現狀。中小型企業的一個特色，就是人數不多，穩定性不足。在創業發展初期，戰略目標不清晰，管理基礎薄弱，職責分工不明是很多中小型企業都會踩的一些雷區，而因此帶來的直接後果就是，管理不夠人性化，員工感受不到信任感和安全感，流失率一直高居不下。
如果薪酬福利更是不夠競爭力的話，就更別幻想幾個KPI評分和幾百塊的獎金能讓員工鞠躬盡瘁了。如果說月初設置了考核標準，月底就一定能達到的話，那為什麼不直接設置個每月純利潤1000萬的KPI呢？
所以說，在進行績效管理的時候，除了要細分年度目標之外，還要考慮公司和員工的現實狀況。
（內容來自喵家的HR座談會PPT）
（內容來自喵家的HR座談會PPT）
所以，明確現狀是很重要的。
（內容來自喵家的HR座談會PPT）
要做好績效管理，一個清晰明確的大目標必不可少。崗位職責分工合理，制度流程基本完善，Boss和管理層都付出足夠重視，是績效管理推行的基礎，否則就只有苦逼的HR們在自嗨，還要被老闆批工作不到位。
- 做績效管理，用OKR還是KPI？
主流績效考核方法除了廣為人知的KPI之外，其實還有MBO、BSC、OKR、PBC、敏捷績效、述職評價、360度評價等等，在這些眼花繚亂的名詞背後，管理者需要一眼洞穿現狀，選擇最合適當前發展路徑的考核標準。
插播小百科：
MBO：目標考核法，要求所有人全力配合一個設定好的目標，自己決定如何以最有效的方式，定期評估成果。完成
KPI：關鍵績效指標，將企業宏觀戰略目標分解為可操作的崗位目標，用於反映每個職位關鍵業績的完成效果。
BSC：平衡計分卡，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個方面設置計分。
OKR：管理思維模式與系統框架，更關注長遠的大目標。
PBC：個人事業承諾，由員工與直屬管理者相談指定個人計劃。
（內容來自喵家的HR座談會PPT）
- KPI考核的7個步驟
① 選定考核指標
② 明確考核目標值
③ 制定評分標準
④ 制定評分掛鉤辦法
⑤ 簽訂考核表
⑥ 數據收集和評分
⑦ 績效結果應用與輔導改善
自上而下的目標分解需要很強的業務理解能力和專業能力只有上下結合，管理層和員工一起溝通商討，才能定出讓雙方認可的指標與目標，避免出現大家為了完成KPI而使用錯誤方法或者鑽漏洞的情況。
因此，績效考核標準的制定不能靠老闆一拍腦袋來確定，員工站在自己的立場上，應該提出專業的建設意見，不但只是為公司利益著想，更是為自己不需要每天做100個版本再被改回第一版而努力。
- 績效考核導向何方
績效考核的結果，會跟員工的進步培訓、獎金晉升、淘汰直接掛鉤。其中，最重要的是建立員工的信任感，在平等的立場上和他們商討工作目標， 鼓勵他們說出自己的意見，但不要拿其他員工的表現與他們作對比。
只有當員工願意信任管理者，接受績效考核方案，他們才會安心發揮自己的實力，完成好工作目標。
如果一個員工A兢兢業業，但是每次做出來的東西都被拿來和成績優秀的員工B比較，很多時候他不會感覺自己不足需要向B學習，而是感到自己的努力被忽視、自己不能成為自己而要成為員工B的複製品，由此開始產生動搖。
最後，要記住績效不是考核出來的，是做出來的。
通過溝通輔導改善提升員工能力與方式，盡力給員工更大的支持和發揮空間，才是我們通過績效管理所想達到的目標。重點不是靠考核來扣他們工資，而是共同努力建立一個良好的工作環境。
- 如何改變現狀
如果目前公司的績效管理效果不佳，首先需要的就是診斷清楚當前現狀，是哪一塊支持不足，哪一塊推行受阻。理清崗位定位和當前方案中的負面漏洞，充分與業務負責人深入溝通，雙向梳理更合理完善的目標。
指標一開始不完善是很正常的事情，最重要的是能通過反饋，及時作出調整。
績效管理強調的永遠是人才的培養和內驅力的激發，讓員工成長髮揮更大價值而非一味壓榨員工，實現組織與個人的協同發展，才是雙贏的管理方法。
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