造車是一個團隊要像一個人一樣去跑完“馬拉松”，要堅持，要不掉隊，還要跑在前面。
“你看起來並不像一個攻擊性非常強的人。”
“那你可錯了。”何小鵬說。
這位UC優視聯合創始人、如今新造車企業小鵬汽車的董事長，似乎總是時刻保持著溫和。“他當然是一個攻擊性強的人。”接近他的人評價他，在工作中，他或許會忍耐，但他會一直保持警惕，然後找準時機出手，在那一時刻，攻擊性是最強的。
與何小鵬的對話在從首都T3航站樓到張家口天漠行駛的商務車中進行。永遠奔波在出差途中，是何小鵬從2017年8月29日第一天入職小鵬汽車以來的寫照， 為了保證工作時間，他甚至經常住在公司附近的青年公寓裡。
在創辦UC期間，何小鵬作為聯合創始人鮮少拋頭露面，外界評價他“想得開、放得下”，更多讓搭檔俞永福露面。在他見到小米董事長雷軍的時候，遞上的名片甚至只印著“副總裁”。
投資小鵬汽車，並出任董事長，從幕後走上臺前，他有一種要“站出來”的自覺。也因此，從2017年8月29日至今，在何小鵬幾乎成為了最受關注的新造車人的同時，小鵬汽車所獲得的關注度也在呈幾何倍數量增長。
“苦逼。”在這場對話中的前半段，何小鵬反覆提到這個詞，來形容他當下的狀態。
造車當然是件痛苦的事情，傳統造車企業踩過的坑，新造車企業還沒踩過，資本與前人的經驗並不一定能夠讓他們“完美躲過”那些問題；未來還有更多的“坑”等著它們。
對於何小鵬而言，切實的痛苦來自方方面面，比如打造產品，建設自動駕駛、車聯網的技術體系。再比如工廠建設，位於肇慶的佔地3000畝投資百億元的小鵬汽車智能網聯科技產業園已經在2017年12月11日奠基動工，而與海馬在鄭州聯合建設的海馬三工廠，小鵬汽車也進行了大筆投資。
唯有講到人員體系建設之複雜，2個半小時裡他唯一一次嘆氣，與此同時，他扭頭看向窗外又迅速調整了下坐姿，讓自己在座椅裡更舒服些。
在幾個月前的一次行業內的閉門會議裡，相較於結束髮言後就離開的傳統車企高管，何小鵬和蔚來汽車董事長李斌等新造車人是一直認真聽到最後的參會嘉賓。一位參會的嘉賓告訴36氪，在那個會議上，何小鵬提到，汽車企業的人員架構與互聯網公司完全不一樣，難度也超過了他原本的想象。
何小鵬透露，很快將有一位“互聯網科技圈網紅”加入。現在的小鵬汽車有將近2000人，年底規模將擴大到3000人。到2019年，小鵬汽車的團隊要擴張到6000人，超過60%的人是研發人員。
“當然，目前這種新造車勢力把價格拉上去了，包括我們。小一點的車廠‘掛’了，就會有很多人釋放。”
小鵬汽車打算用多長時間站穩腳跟？何小鵬給出的答案是6年。他認為造車是要遵循客觀規律的，“做企業天天都有壓力，真正最大的壓力還沒到，戲場還沒開幕。”
最近一段期間，小鵬汽車對產品釋放了足夠多的信息。
4月26日GMIC大會上，小鵬汽車G3宣佈接受預定，新車具備全場景自動泊車、遠程遙控等功能，續航能力為420公里，搭載了L2.5級自動駕駛，考慮到目前仍然沒有量產的L3級自動駕駛，這一技術已經算得上“潮流”。
2016年9月，小鵬汽車完成了Beta版、1.0版到小鵬汽車G3的“迭代”，並實現了落地交付環節的打通。在一干新造車企業中，速度算是快的。在融資上，從阿里體系走出的何小鵬也有優勢。今年1月29日，小鵬汽車宣佈啟動B輪22億元融資——領投方包括阿里巴巴，以及較早就關注新造車產業的富士康。
看起來，何小鵬已經站在通往成功的起點上。但凡成功的人，大抵有三大特質：十足的學習能力、固執，以及攻擊性強。
對於何小鵬的學習能力，經緯創始管理合夥人張穎已經給出了充分肯定。採訪次日，何小鵬參加了經緯在MTA天漠音樂節舉辦的經緯10週年“Chuang大會”，經緯也是小鵬汽車A+輪以及B輪的投資人。
大會上，張穎講到創始人的學習能力時，特別提到了何小鵬：“只有大約1個月沒見，前一天晚上聊了聊，我發現小鵬有了很多新的變化，對產業、行業、外部環境，都有了新的見解。”但與此同時，一個快速學習與成長的老闆，如何讓團隊跟上他的步伐，則是何小鵬另一個挑戰。
即便處於高壓之下，何小鵬還是那種“看起來很容易相處”的採訪對象，幾乎對於所有回答，何小鵬都是“秒答”，或稍加思索後，就迅速地理順邏輯，給出“第一、第二、第三”層次清晰的回答。
出乎意料的是，他在“你覺得你固執嗎？”這個問題上思考了最長的時間。沉默了大概十幾秒，“得看跟誰比了。”他給出了一個模稜兩可的回答，隨後補充道，“我既有想法，又有去掉自我想法的能力，又有去掉想法之後的執行能力——很多人沒有後面兩點，很多人只有想法，沒有辦法篩選自己的想法和調教自己的想法。還有一點就是，有組織地推動調教後的想法去落地，這是更難的。”
以下對話整理自何小鵬的專訪：
醜媳婦還沒見公婆
“特斯拉、比亞迪都花了將近8年才造出好的車，一家企業，在要把車真正做穩健，花個5、6年很正常”
“可能交付了三五千臺，壓力才開始真正起來，這個壓力要釋放，要花12—36個月之間才行。”
何小鵬：不認同，我覺得目前的企業都是歡迎市場上有不同的角色進來的，想改變的企業才會有這種擔心。而不想改變的企業，因為它足夠大，而且跟它沒關係，所以它也不關心。這是一種市場正常的反應。
汽車行業市場很大，而且很不集中，就算吃掉5%的市場份額也已經很厲害了，已經非常大了。所以大家都奔著這樣的心態去做，這是一個行業的情況，這個很正常。
我覺得等明年——今年壓力還沒開始。可能交付了三五千臺，壓力才開始真正起來，這個壓力要釋放，要花12—36個月之間才行，這取決於企業做的穩健程度。
今天醜媳婦還沒見公婆呢，這個還早。
當下我們的壓力在於能夠把這個體系建完整，你看特斯拉從2003年創業，2012年才出了第一款比較OK的Model S；比亞迪1995年成立，2003年宣佈開始造車，我今天看到它的數據是2008年才造出一臺樣車，2010年前後才造出第一臺車，意味著它也花了8年的時間。
所以在這個中間要經歷的過程——當然比亞迪造車難，是因為那個時候做電動車什麼都沒有，電池也沒有、電機也沒有，現在到處是。一家企業，要把車真正做穩健，花個四五年、五六年很正常。
何小鵬：我認為新造車企業要有前三款車，且推向市場的車，才能獲得成功。如果你能夠第一款車成功這是最好，但是你要有這個思想準備，是有困難的。
所以企業要穩健，比如說你跑得太快透支有問題、效率不夠高，花錢太猛有問題，比如說有一些企業天天做樣車，只做發佈會，我看到有一些前輩每年都說會發布，明年又說會發布，但是我們沒有這樣。就是真正把它推向市場，三臺車能夠成功的概率會比較高一點。
何小鵬：我剛才所說的，任何一家企業都需要五到六年的時間，包括小鵬。而且五到六年還是快的。我們想想哪家企業到六年以內就把車能夠造得很好，能夠出來很多，不像互聯網6個月就出來了。
何小鵬：沒有，投資人怎麼會（讓我們）有壓力。所以要找好的投資人，願意看長遠的投資人。小鵬汽車找的都是很長線的投資人，找投資人不要去找太多小的投資人。
現在有很多的車企，你問他投資人，說了一個很大的數字的都是假的——就是他沒有投資人，說不清楚投資人。
我們找到了願意長線支持的投資人，你看我們的投融資，無論是阿里還是哪家，他們會投很多輪，會持續支持你，而且他願意投這麼多是做好了8—10年的長期挑戰。
何小鵬：正在談，有好幾個了，落地一個說一個。
何小鵬：我相信我們和海馬會把這個事情做的很棒，有幾個原因：
原因一，海馬正在啟用一個全新的工廠來進行封頂，正在調試，是鄭州全新的海馬三廠，這個廠我們也投入很多一起來做。這個廠是全新設備，專為電動車做的，我覺得硬件上絕對沒有任何落後，跟所有的第一流的整車廠是完全一樣的。
原因二，我們跟海馬在這一條線會派很多有經驗的人，一起來做這個流程的改進。
所以無論是管控的方法，生產的過程，我們的人會參與很多，而且我們也會針對於海馬做很多獎勵政策等各種各樣的事情，來保證這個體系。
原因三，上層的意見是非常統一的。現在我們要不斷地把執行層的功能和最下面的管理層磨合好，實際上磨合了接近一年了。
何小鵬： 我們現在工廠今年年底就封頂了。我覺得我們將來肯定不只造一個平臺的車，是造不同的平臺的車，比如說我們在肇慶是另外一個平臺的，然後我們現在這個平臺還是在海馬生產的。因為你想把一個生產調教好，它是非常困難的，這個我們是不願意改的。
自動駕駛一定要自己做
“做自動駕駛的很多公司到明年年底，要不然整合，要不然死掉。”
“如果車企不自己做自動駕駛，第一你不可能升級，第二升級以後也不能運營。”
“作自動駕駛要花很多錢，但錢對我不是最重要的事情——排不進前三。”
何小鵬：以前的奧迪人說“奧迪馬上就做出L3了，你們這樣還行嗎？”我說做出來看看吧。某合資車企的人去年就跟我說：“你們都死了，我們L4今年年底就可以。”今年，我見到負責這方面的其中一個負責人，我說：“你們什麼時候上？”他說：“明年年底不知道行不行。”我問，多少錢；他說成本我們都不知道。我說你們在乎成本嗎？不在乎，在乎能不能做出來。
何小鵬：當然，前兩天有個小公司，第一次做出一個Demo車能夠在路上跑，出了個標題黨“第一部全國量產的自動駕駛”，我就笑壞了，車是他們做的嗎？車規級的東西做好了嗎？做了多少公里的測試，什麼時候可以交付，全部都還不知道。
今天中國還沒有一家公司能夠真正意義上做出L3級自動駕駛的車——明年有可能有能夠量產的，更別說第四級，而且第四級今天更多地在做軟件算法和軟件數據層，軟件的架構、硬件的架構，整個車的改進、路的改進、雲的改進，還遠著呢。我覺得做自動駕駛的很多公司到明年年底，要不然整合，要不然死掉。
何小鵬：我們部分跟他們合作，比如說硬件我們合作，也有一些軟件會跟不同的公司合作，但是從整體來看，我們還是會自己做。
我們做得蠻深的，要不然：第一你不可能升級，第二升級以後也不能運營，很多時候升級是再改一些BUG——但無法增加新的功能、無法運營，你也拿不到足夠有價值的數據。
但是這個做得很痛苦的一點，從底層的硬件到底層的軟件都是我們來做——底層硬件是核心，怎麼升級，升級的安全性怎麼辦，升級出現了異常怎麼辦，各種各樣的情況都要考慮。
目前沒有第三方有一個解決方案——都是這個人做一點，那個人做一點，你不能協同七八個供應商一起來升級，而且他們很多時候是不可以升級的。
何小鵬：老的汽車企業這點的話語權比我們強，比如我們都在合作，我們在零部件廠商的合作列表裡面可能是排名第50位，他們可能排名在第5位，這是一個很大的不一樣。第二，給它們（傳統主機廠）的價格要比我們便宜。
何小鵬：核心點是足不足夠成熟，今天如果你說一個LBS（基於位置服務）足夠成熟了，也不用怎麼變化。但是一旦到了AI層面、自動駕駛層面，變化速度超乎你的想象，可能把一代做出來以後，你會發現馬上就OUT了。
第二，這有一箇中國化的問題，我們這些（供應商）公司要不在歐洲、日本、要麼在美國，現在肯定是面向全球，起碼面向中美+歐洲吧，所以很難面向中國來做這個事情。
何小鵬：因為我們在跟他們公司在做一些合作，我們知道他們大概的一個進度，他們（零部件供應商）很安全、很可靠，但是落地的速度可能比我們這樣的公司還要慢個一倍或者一倍多。
何小鵬：假如我們要兩年，他們可能會三年多。但是因為他們規模大，一旦做好了他們更標準、更規範、更安全，但是問題在於個性化，但是因為這是一個偽命題，你把全球做好，很難做好中國，你要升級肯定就會有風險，這個風險就是你出了風險。
我們作為一個廠商，我自己要承擔這種風險該怎麼做，哪些安全的地方我們要用他們，某一些是絕不嘗試的——比如說LBS。但是，有一些東西跟安全關聯沒那麼強，是不是就可以合作，到時候你會看到我們有很多有趣的想法，我們會做得更好，而且我們正在做下一款車，會有特殊的創新。所以在這些體系裡面，在創新的點上是不一樣的。
何小鵬：所以後面我會建一支巨大的團隊去幹這個測試。
何小鵬：一年花一個億。
何小鵬：我最近去跟人聊，設備就要5000萬元——硬件，然後車、人，多少人跑多少里程。我為什麼說一個億：如果你用這麼多資源專門幹這一件事情是有點過了，但是如果你能夠share，我覺得一個億可能是夠的，能做很多的事情。
何小鵬：我覺得不是。
何小鵬：我覺得這個沒法答，在不同公司不同階段是不一樣的。
何小鵬：反正我前三重要的事情跟錢一點關係都沒有，第四、第五、第六我覺得大概能排到第七、八、九吧。
何小鵬：用阿里雲。
何小鵬：我們跟斑馬肯定會有很多的溝通，但是我們還是會按照我們的選擇來思考，但是阿里雲我們肯定會用。
何小鵬：很多人可能覺得你之前在那個公司，雙方合作上會有想象力，我經常說這個想象力，要看雙方如何擦出真正的火花。
造車很痛苦
“新造車企業死掉的點是：第一個：資源沒整合好；第二個：企業管理沒過關。”
“一家企業它是一個綜合體系，講願景只能講一段時間。”
何小鵬：但是一旦做出來，你的可拓展性、成本，就完全不一樣了。做出來就會很好，做不出來你會很頭疼。
而且就像你剛才所說的，所有的人都盯著前面的一兩臺車，都是在不斷地自我成長。我們以前在做軟件算法或者是新的軟件產品的時候，都有一個這樣的看法——永遠不要認為你一下就可以把一個東西做出來，你覺得你夠牛，實際上你還是不夠。
我覺得所有的新造車勢力的第一款車，都應該在1000臺、500臺交付給內部員工使用，我覺得我們去年的這個選擇是很幸運的，這是必須要經歷的過程，才能發現很多的問題。
何小鵬：特別多的問題，比如說從表象來看，我當時說兄弟們你們這幾百號人在做車，你們做電動車，你們每天開電動車的人舉一下手，一個都沒有。你自己都沒有用過，你怎麼做出來一個不一樣的東西，你怎麼能夠發現這個問題。
我再舉個例，正常的一個汽車公司，它在原來的基礎上做一個新的車它都需要這麼長時間，而且還經歷過那麼多的問題，那麼新造車公司少人、少經驗、少技術平臺，它一定跳過了一些地方——有可能是對的，有部分可能是錯的。我覺很特斯拉聰明，先出來一臺Roster，全球大概出來了2200臺。
何小鵬：不到，接近了，1700。今年底3000人，明年到6000人。 現在每個月進250人。工資、水電、文化、融合、招聘一大堆問題。從一家公司來看，每年10%-24%的流失率是正常的，這是一個常態。
核心的點是說，企業的這種常態，運營的好跟運營的不好的差別很遠，走的是不好的人和走的都是好的人，這兩個差別非常巨大。
現在我覺得新造車領域裡面：
第一，是一個資源整合型的能力，錢、市場、技術、人才這是一個資源整合。
第二，是一個企業管理的能力。因為它的項目管理、企業的大運營要求非常的高。互聯網就是一個木桶，它一個板很長就夠了，其它的板短無所謂。但是做一個車不能這樣，每一個板都不能短，而且它的板特別多，互聯網可能就是10個板，或者8塊板。整車可能就是多了3-10倍的左右的板，你都要能夠補起來，這個可是一個非常複雜的事情。
我認為新造車勢力大部分的企業，我覺得最後都是死在剛才講的那兩個方向的問題：第一個：資源沒整合好。第二個：企業管理沒過關——不是說市場上競爭過激烈把它競爭死了。
何小鵬：一百幾十個人。
何小鵬：現在沒有什麼變動，可能我們自己會主動淘汰一點點，其它都是沒有變動的，團隊非常穩定。
何小鵬：我覺得，一家企業它是一個綜合體系，講願景只能講一段時間，核心還是：第一，找一群志同道合的人。第二，提供一個讓他們開心且有效率的一起發揮的平臺。第三，能夠讓他們快速成長，以及讓他們學到新的知識，第四，有點運氣，這個企業就做成了。
前三個都跟能力相關，所以不一定是找最強的，而是找最適合的人，第二點要把平臺設計好效率做好了，開心就好了。第三要讓在裡面做很多創新和有趣味的事兒，我覺得這後面兩點我們現在正在努力不斷的做，包括第一點。當然現在還短，我覺得未來2年、3年我覺得才是重要的。
何小鵬：還好，最近剛剛在定架構，很多業務的底層是一致的，表層不一致，但是邏輯是一致的，最後管公司管的都是人性，你的事情實際上從方向性來看，都是同樣的套路，只是說套路上套不同的業務而已。
何小鵬：生氣很多，暴跳如雷沒有。最近的一次，在4月25號晚上。第二天就要開始預定了，我當時晚上就說，兄弟們，預定的流程、小程序、APP給我用一用。結果一用，還有很多不完美，我當時“吐了一口血”，讓他們當晚全通宵。
何小鵬：改好了一些。他們也很有壓力。小鵬汽車從去年12月份開始，人狂進，這些人員進入公司可能還在1-3月之間——你要同時做那麼多的事情，很多的基礎建設需要做起來，顯現出來的表象可能沒有那麼快。他們都在打樁，然後邊打樁，還有建房子——有的樁打下去是很匆忙的，還要再拔起來。
那天我是有點火。但是你要說暴跳如雷，現在幹企業不會暴跳如雷，已經磨了。造車真的是很痛苦，我現在自己都很痛苦，要管的範圍太多了。
何小鵬：以前創業的時候，不需要在那麼短的時間內做出一個5000、6000人的企業，不需要在全國各個地方都要建分公司的，以前創業的系統性是通過10年不斷做出來，現在可能2年就要做出來，短期的壓力會特別大，而且車子這個東西，你哪一個環節不行，最後都搞不出來。它不像以前，以前是假設有30個環節，你少了5個環節，也還行，現在是300個環節，每一個環節都要對齊。
何小鵬：對，這是一個非常好的問題。我以前有一個廈門的同學說，天不怕地不怕，就怕老闆比自己學得還快，他說我就是這樣的老闆。我覺得第一，要有方法能去幫助他們成長得更快。
第二，有方法去促進他們跑得更快。
第三，從理論上老闆一定要比他們跑得更快，因為老闆是瞭解最多信息，做最多決策的人。
一個企業的養分，可能有10%-15%都灌到老闆那裡去了，這是沒有辦法的。所以有一些人去創業說他想成為這個吸收養分最多的，那麼計算的比例就是看，他的那個企業能夠跑的是很快還是不快。如果他跑得不快，他可能吸收10年的養分，還不如在一個跑得很快的不是老闆的企業吸收的養分多。這要看平臺吸收的能力。
何小鵬：當然會。汽車裡面的創新除了跟供應鏈、錢相關以外，還跟很多其他相關。
我現在慢慢能夠理解了整車廠的痛苦——你有一個想法你是打通不下去的。要跟很多部門都關聯，跟每一個部門的從總監到經理到員工，你都可能要去溝通。
這跟我們以前產品不一樣，供應商、成本以及安全可靠性，全部要驗證完我才能到下一個環節，而我在創新的時候，可能我每一點我都驗證不出來，因為我可能需要七個部門合作一起去驗證。它不像互聯網一樣的，單點就可以了，你有一個idea，找產品設計然後再找幾個研發，總體設計、詳細設計做完了，沒了。
我們現在內部不斷在建立橫向打通的能力，只有一堆的微創新或者動作，才有可能長出一個小型創業甚至一箇中型創業或者再長成一個大型創業，這個難度真的非常大。
試錯成本
“剛剛開始造車，不應該做傳統之間的大量創新，所以某種角度我蠻佩服李斌的。”
“所有的創新企業成功的概率都是1%。”
何小鵬：我覺得在車裡面會有無數的有趣的錯誤，這很正常的。
比如我說中國人普遍的身高可能就不到1.8米，為什麼人機工程要做這樣的，是不是可以少10毫米。於是就花了一個團隊專門做了一整套模型，後來發現不行，結論已經代表我錯了，但是最開始我提出來的時候，他們覺得這個想法蠻新的。
因為，我說一般人設計車都是歐美，後來他們得到的結論有幾點：
第一，中國人大部分是腿短，腰以上差不多長。
第二，中國人對空間的需求比歐洲人還強烈。
這兩個邏輯最後導致了你那個縮小10毫米是錯誤的，但實際上如果當時能夠減少十幾毫米，造型、成本在豐富上都要很好——為了這個驗證，有一小支團隊，就是白做了這一個月，但是最後證明通不過。
有很多的過程是，我會提出各種各樣的角度，然後團隊進行驗證——不去做這樣的測試，也說服不了我，驗證完看結果。
何小鵬：我覺得這個邏輯上對，但是實際上這就是機會。為什麼呢？因為傳統車企碰了很多壁，所以他們就特別保守，什麼都不創新，因為怕。但是你看小鵬汽車跟其它汽車不一樣，我們在傳統準則上的創新相對不多，但是我們在新東西上的創新非常多。傳統車企要走向新的東西的時候，他們一樣會要求創新，他們會有無數的坑要踩，而且他們踩的速度動作比我們慢，踩的東西比我們多，我認為是肯定的。
所以，我一直都認為剛剛開始造車，不應該做傳統之間的大量創新，某種角度我蠻佩服李斌的，我是不敢做的。
何小鵬：所有創新企業成功的概率都是1%。
何小鵬：我不是，追求完美的人一般死的很慘，有舍才有得。
何小鵬：舍了很多，生活上的一些享受之外，在一家企業裡面，你會捨去很多事情，你所想的和你能做的，你該做的和你不做的，都是一個無法協調的東西，你只能把依賴關係一個一個做好。
比如說我們現在明確地說不做電機，電機看起來簡單，實際上很難。我們不做電池，電池非常複雜，而且電池你看它很好（佔車輛50%的成本），但是一旦出現安全問題，電池出安全的問題比汽車還多，多多了。
何小鵬：得看跟誰比了，我既有想法，又有去掉自我想法的能力，又有把去掉想法之後的執行能力，很多人沒有後面兩點，很多人只有想法，沒有辦法篩選自己的想法和調教自己的想法。還有一點就是，要有組織地把最後調教完的想法不斷落地，這點是更難的。
何小鵬：攻擊性很強的。
何小鵬：自己最大的變化，就是我變瘦了。現在苦多了，以前挺爽的。
何小鵬：我覺得是兩種苦法：那個時候是累；今天是累之外還苦。
那個時候你不用做太多的決策，就是一件事情，只是你要花很長時間做而已，只是說別人一週幹100個小時，你可能幹110個小時，那是累。換個角度，有很多人跟你一樣累，他說不定還沒有你有價值。
何小鵬：睡覺。
何小鵬：越是壓力大，越要睡覺。
何小鵬：除了睡覺就是幹活。
何小鵬：創業就是這樣的，無數問題，你就一個一個解決吧，最重要的是你解決得比別人有效率、有方法，該解決什麼問題，以及用什麼方法解決問題。當你解決之後，又看到了更多的問題。
你焦慮沒用，對解決問題一點兒幫助都沒用。鎮定、找到解決問題最關鍵的，哪些問題最應該解決，把這些問題找好，然後讓人跟自己一起解決問題。這就是過五關斬六將的過程，這有什麼好焦慮的？為什麼睡不著呢？沒必要，你不睡覺對於公司也沒有價值。
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