5月23-25日，中國連鎖經營協會在北京舉辦了“新消費論壇——2018中國便利店大會”，中國連鎖經營協會會長裴亮、美宜佳便利店董事長張國衡、品途集團創始人兼首席執行官曲飛宇、紅杉資本中國基金合夥人王岑、好鄰居連鎖便利店總經理陶冶、全時便利店總經理楊波、羅森（中國）投資有限公司總裁三宅示修等嘉賓出席了本次會議。
會上，中國連鎖經營協會副秘書長王洪濤主持了《便利店如何選擇資本》圓桌對話，上海來伊份聯合創始人鬱瑞芬、廈門見福便利董事長張利、武漢Today便利創始人宋迎春、內蒙古安達便利總經理任光臨、北京131便利創始人陳登旺、西安每一天便利金融事業部總經理趙寰參與此次圓桌討論，並發表觀點。
以下為圓桌對話速記，零售前沿社（ID：lingshouqianyanshe）精編整理：
王洪濤：便利店想得到資本青睞，最關鍵的因素是什麼？是會講故事嗎？
鬱瑞芬：我認為最關鍵的是商業模式。企業如何能夠拿到上游更多錢，如何更好的把現金流留在企業內部，這應該是風投或者資本最為關注的因素之一。另外還是在人，要看企業創始人和團隊，因為所有的零售業都是人做出來的。
張利：我認為便利店和資本的關係，與兩性關係一樣，實際上第一要素是懂你，即滿文軍那個《懂你》；第二，當拿到錢以後就是味道，辛曉琪的《味道》，看味道對不對；第三個最高境界，就是王菲的《傳奇》，別天天干擾，想你時就在眼前，不想你時在天邊。
宋迎春：我覺得第一個是自強則萬強，首要是把業務和數據做起來，第二是整個團隊的進化能力，這兩點很重要。
任光臨：我們入行比較晚，我覺得最大還是差異化，資本看中我們的也是差異化這塊。因為最初從商品服務到體驗的差異化，然後到現在消費客群的差異化，他們也在關注。
陳登旺：我用四個字：獨特模式。你要讓資本看到一個獨特的模式，還得有自己的核心競爭力，我覺得必須具備這兩點。
趙寰：第一是本身企業要有市場業績表現，這是首要的。第二一定要有團隊，團隊的學習進化能力和組織協調戰鬥能力，這兩方面也非常重要。
王洪濤：請問趙總，你們拿到資本的錢會用到幫便利還是用到每一天，還是用到你們新的生鮮店，用到哪裡？另外，每一天未來會不會走出西安？
趙寰：每一天實際上到下個月剛好整八年，現在已經發展成一個便利店、生鮮超市、B2B供應鏈平臺、倉儲物流以及OEM，還包括無人系列為一體的綜合企業，下一步我們拿到資本後，將助推我們開展每一天2.0時代，前七年的奮鬥把它歸結為1.0時代。我們有五年上市規劃，第二我們有門店擴張計劃，五年時間我們要在西安區域做到5000家店。至於說走出去，我們本身在河南就有每一天的場景和佈局，以後我們會繼續往外走，幫便利是我們的核心板塊，也是我們的子品牌，它並不是獨立發展，而是助推每一天整個加盟體系和業務發展的有效組成部分之一，所以我們會把錢花到各個核心板塊，共同達成未來五年發展目標。
王洪濤：陳總之前是做供應鏈的，以服務商身份和便利店打交道，為什麼要從供應商轉來做便利店？下一步會怎麼佈局生鮮工廠的供應鏈？
陳登旺：我做供應鏈做了二十多年，而做便利店的初衷，首先是依託多年供應鏈積累的經驗，其次是為了從供應鏈走向終端。便利店將來都得供應鏈先行，包括現在在建的全品類鮮食工廠，今年年底會投產，131經營的模式就是供應鏈先行。
王洪濤：任總，你們在跟春曉談融資，春曉除了給錢之外，還會幫你做什麼？
任光臨：實際我們和春曉還是有比較好的互動和交流，通過交流發現，春曉深耕零售，尤其是便利店行業。對於目前公司發展和未來發展的節奏，我們認知比較趨同。
王洪濤：迎春算是拿資本比較有經驗的，第一輪融資後到了武漢，還做了鮮食工廠，第二輪融資主要想用在什麼地方？
宋迎春：過去我們大部分資金都投入在新技術這塊，包括大數據。對於便利店而言，需要提前做一些學習和試錯。
王洪濤：又融了一輪，在武漢跟中百、羅森怎麼競爭？
宋迎春：坦誠而言，武漢應該是從時間緯度上而言，便利店發展最快的城市。三年多的時間，Today加羅森已經超過500家店。但從開始起步來看，並沒有這麼快，背後一個很重要因素就是因為有Today和羅森在推動這個行業。接下來我們考慮，從未來差異化的商品上，發揮自身優勢，相互推動彼此發展。
王洪濤：見福現在在廈門、福州開店，拿到錢以後，會不會開到東莞？
張利：目前來看，還是深耕福建，因為福建和臺灣人口基數相近，將近2000多萬人口，我們認為福建省應該能承載四五千家便利店，而現在整個福建省的便利店加在一起才2000家多一點，發展空間比較大。我比較欣賞曾國藩“扎硬寨，打死賬”的做法，不急於外部擴張。
王洪濤：問一下鬱總，來伊份已經是上市公司了，你對剛剛要融資的企業有什麼建議？
鬱瑞芬：如果讓我第二次選擇資本，我想我一定會選擇坐在第一排的企業。因為選擇資本，不僅僅看的是錢，更多看的是雙方相互賦能，如何做到更好的發展，這個既有專業知識、商業模式層面的合作，又能在資金上面有所突破，這才是最好的合作。這是我給大家的建議，也是自己的一個經驗。
王洪濤：你們比較鍾情的，或者下一輪想跟哪家資本去談？
陳登旺：找資本，我們希望對行業的理解觀點一致，這一點非常重要，因為便利店是一個非常辛苦的行業，需要靠時間去培育它。
任光臨：強調一點，是資本找我們，而不是我們去找哪個資本。便利店行業確實需要耐得住寂寞，經受得住時間的考驗，他需要細緻的、懂我們的行業資本才可以。資本需要“懂我”，而不是讓他們選擇我們。
宋迎春：主要看企業需要補什麼東西，需要什麼樣的能量，可以通過資本進行互補。根本來說，志同道合很重要；第二是做時間的朋友，便利店是很長的賽道，至少五到十年甚至更長時間。在整個過程當中，資本能不能跟著你持續往前走，這個很重要。最終而言，不是先選擇誰，首先還是要自強，你才可以選擇，選擇最好的才是合適的。
張利：見福和紅杉的蜜月期還沒過，如果紅杉想要投還要投，最關鍵還是自己愛的人，因為愛自己的人太多。
鬱瑞芬：上市完成之後有兩種資本，一種是社會資本，市場融來的；第二，如果要拿資本，肯定要拿能夠幫助我們實現下一步更偉大夢想的資本來支持。企業缺的部分，我希望資本和資源來進行賦能發展。
王洪濤：你們比較看好的本土便利店品牌是誰？
鬱瑞芬： 我不是做便利店的，目前我最尊敬的本土品牌是美宜佳，它的商業模式非常值得推廣和學習，美宜佳把自己內在的成本壓的非常低，加盟店盈利能力很強，同時它核心的企業抓手和從上到下的組織設計，包括物流建設，都是為了讓加盟商拿到更高的毛利，存活的更好，所以美宜佳是一個非常特殊企業。實際上，美宜佳相當於批發商，品牌統一管理，最後又把加盟連鎖管理的非常好。他的可複製性極強，後面的發展速度應該會非常快。
另外再說一家，我非常尊重日本羅森和中百，包括現在跟南京中央商場一起合作的模式，日企其實非常保守，羅森能夠開放與中國企業合作，那是他的一種擔當和自信，這種自信可以把他的長處拿出來跟你分享，同時一起把中國的便利市場做大，這個模式可以開發到各個省、各個區，也許未來來伊份也會學習。
張利：山西唐久是我欣賞的一家企業，單店經營和單店控制是國內做得比較好的。
宋迎春：坦誠而言，便利店真的才剛剛開始，完全看不出來五到十年後誰能夠跑出來，但第一品牌陣容一定是相對具有未來，因為其已經經過了五到十年的市場考驗。而我個人相對比較看好的就是便利蜂，因為過去我們都在用相對傳統的做法來做，便利蜂進來之後，對於整個行業，不管是資本市場也好，還是未來的新技術也好，便利蜂全力以赴的狀態，是我相對於比較欣賞的。
任光臨：三四線城市便利店品牌並不多，我比較鍾情兩個年輕人做的一家便利店，當時叫五百素，因為突然在三四線城市出現了一家非常新穎，像一二線城市的日資便利店一樣，當時給我的感覺就是煥然一新，但是現在不存在了，因為我在16年的時候收購了這家便利店品牌。
陳登旺：本土零售企業都值得我尊重。
趙寰：有一句話叫如果你自己都不喜歡自己，別人誰還喜歡你。所以在我心目當中，最佩服或者最喜歡的還是每一天。當然，除了每一天之外，凡是我覺得願意做咱們民族品牌便利店的，都是我的老師。
王洪濤：迴歸資本，你們拿到錢後有哪些經驗想告訴便利店企業，或者你們的心得是什麼？
趙寰：就一句話，打鐵還須自身硬，首先你要有好的市場表現和業績，同時要有好的團隊，你不想要錢，別人都會追著你給你錢。
陳登旺：初心。
任光臨：未來十年，便利店利用資本的能力，會從特殊能力向生存能力轉變，將來資本一定關係著生存。
宋迎春：擁抱資本是必然，當然前提是，你要想清楚自己想要什麼，如果想清楚了，也極有可能在未來五到十年，帶著自己的組織跑出來，這樣就儘快開放股權，與更多資本來做互動。
張利：兩個事情，第一財務規範，財務不規範資本會看不起你；第二個，坦誠，資本都非常厲害，表面上什麼都不懂，其實比你厲害很多。
鬱瑞芬：腳踏實地，做最好的自己。只有你具有快速增長能力的時候，需要資本賦能，下一步才會走得更順。
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