文/鄺老師
人才，才是企業真正的資本。
最近聽到一個朋友的故事：
朋友在一家創業公司當開發，團隊只有4個人，工資都不高，年前一起和老闆商量，說能不能每人加薪500，老闆安撫了一下，說現在經濟情況不好，賺了錢就給大家加薪。
結果，朋友出去轉了一圈，找了個工資多4000的工作，立馬就跳槽了。
剩下3個人不幹了，紛紛出去找工作，也找到了比之前多4000的工作，準備離職。
老闆一下子慌了，連忙答應加薪，每人漲4000，但只有一個人願意留下來，其餘2個人都走了。
沒辦法，老闆只能再請兩個新人回來，估計價格也不低。
我朋友和我說起這事時，一臉幸災樂禍：
“原本花500就能解決的事情，現在要花上4000，活該。”
寧可1萬月薪請新人，也不肯給5年老員工加薪，這是不少公司都存在的問題。
拒絕給老員工加薪時，估計老闆們還沾沾自喜，覺得自己賺到了，殊不知這樣只是給公司埋下了一顆定時炸彈。
站在老闆的角度上看，為什麼老闆不敢開這個口子？
1、不敢開先例，怕老員工們跟風
老闆不怕給你一個人加薪，但害怕給一群人加薪，如果大家都跑來加薪，自己又要多掏一筆錢，心裡也不捨得。
既然這樣，還不如先給你畫畫大餅，把你安撫下來再說。
2、鯰魚效應
有些老闆覺得，公司老員工太多，大家都沒了幹勁，所以需要新員工的加入，激發老員工的創造力和拼搏力。
這就像往生性安靜的沙丁魚裡面加入鯰魚一樣，讓大家多點活力。
3、物價漲了，高工資才能招到新人
有些老闆會解釋，新人高工資，也是無奈，因為現在物價不比幾年前了，要高工資才能招到新人，所以才會比老員工的工資高。
“寧願月薪1萬招新人，卻不願給月薪5千的老人漲薪”，大概有兩種心態造成這種情況：
一種是“管理者的短視”，另一種是“管理者的愚蠢”，這類老闆的格局有限，所謂貪小便宜吃大虧，往往有一個永遠都突破不了的天花板，死不了，但永遠也無法再壯大，發不了大財。
其實老闆要什麼，員工要什麼，雙方都很清楚！，說到底還是利益分配的問題，
薪酬設計原則：
1、保護強者；2、保護幹部；3、保護安全感；4、要有激勵性。
員工為什麼不願意升職？員工為什麼會因為感到不公平離開？員工為什麼不能安心在企業工作？都是薪酬設計沒有遵循以上原則。
本文分享的這兩種分配模式，不僅能幫員工加工資，還能實現留人激勵人，實現雙贏的局面。
每日現時激勵：積分式管理
【積分式與傳統績效評分有什麼區別？】
積分採用累計式，評分採用回顧式；
積分以員工的創造為導向，評分以評估人的意志為導向；
積分強調工作標準，評分強調評估標準；
積分是行為發生時的即時體現，評分是定期的綜合評價。
員工要的不是管理，要的是激勵；要有制度，更要有機制
制定新的制度或操作流程時，應該要匹配激勵機制，並且是要以正激勵為主，讓員工執行制度或操作流程能獲得獎勵，建議做積分制、工分制、獎券制等機制。
這種創新的積分式怎麼操作？
1、建立積分標準。
把員工日常的工作內容，寫出來，並配上分值。比如：銷售人員，每打一個電話得2分，進賬得10分。
只要完成了工作就可以得分，只要做出了好的結果就可以獎分獎券！
2、部門之間積分PK。
每年/季度/每月/每週，選出公司積名前三的部門和個人，並進行獎勵，以單元數據為依據。
為什麼要這樣設置？
就算某個部門，或者某個員工，這個月輸了，下個月還可以繼續努力，衝到第一，避免優秀人員總是那麼幾個人。優秀的人會一如既往優秀，但其他人也有機會逆轉。
部門積分和個人的PK，有壓力有動力，讓各個部門瞬間凝聚在一起，團隊氛圍更好，凝聚力更強，每個人都有責任為團隊做出貢獻，而不至於充當公司的看客。
當企業積分氛圍已經建立，則可以考慮做負激勵，對積分靠後的幾名進行適當懲罰。
3、獎分獎券。
獎券是抽獎用的，上面必須寫明員工姓名，得獎券的原因，獎券人和時間。
通過獎勵、宣佈、抽獎，三個環節對獎券理由的宣讀，這樣員工做得優秀之事，好人好事，多次被強調，內心榮譽感滿滿。員工也因為得到某個工作得到一張券，抽到快樂大會大獎，內心會越發感激公司，更加努力工作，以獲得更多獎券。
在積分標準之外，只要員工做出了優秀之事，特別之事，分外之事，老闆或者部門管理者有權利進行獎分獎券。
獎分獎券讓老闆以最低的成本，在第一時間給員工給予精神上的認可，激勵，讓員工備受鼓舞，從而更加努力工作。
每一個員工，每一天，都有機會獲得激勵，而不用擔心自己永遠得不到認可，得不到激勵。
高激勵KSF薪酬績效增值加薪法--適合一線管理層
中小企業的薪酬績效從哪裡突破？
1、打破三個傳統模式：
️固定薪酬，轉變為寬帶彈性薪酬；
️底薪＋提成，轉變為平衡經營模式；️
年薪制，要強化短期激勵，轉變為KSF＋合夥人。
2、量化價值結果，實現效果付費。
3、遵循趨勢，破除簡單固化，完善多元化激勵設計！
模式精華：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
實現：
讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。
將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。
讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。
激勵性薪酬設計的具體操作：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上(K指標提取原則詳見下文)；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點(詳見下文)；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
運營人員｜鄺老師
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