文/邝老师

人才，才是企业真正的资本。

最近听到一个朋友的故事：

朋友在一家创业公司当开发，团队只有4个人，工资都不高，年前一起和老板商量，说能不能每人加薪500，老板安抚了一下，说现在经济情况不好，赚了钱就给大家加薪。

结果，朋友出去转了一圈，找了个工资多4000的工作，立马就跳槽了。

剩下3个人不干了，纷纷出去找工作，也找到了比之前多4000的工作，准备离职。

老板一下子慌了，连忙答应加薪，每人涨4000，但只有一个人愿意留下来，其余2个人都走了。

没办法，老板只能再请两个新人回来，估计价格也不低。

我朋友和我说起这事时，一脸幸灾乐祸：

“原本花500就能解决的事情，现在要花上4000，活该。”

宁可1万月薪请新人，也不肯给5年老员工加薪，这是不少公司都存在的问题。

站在老板的角度上看，为什么老板不敢开这个口子？

1、不敢开先例，怕老员工们跟风

老板不怕给你一个人加薪，但害怕给一群人加薪，如果大家都跑来加薪，自己又要多掏一笔钱，心里也不舍得。

既然这样，还不如先给你画画大饼，把你安抚下来再说。

2、鲶鱼效应

有些老板觉得，公司老员工太多，大家都没了干劲，所以需要新员工的加入，激发老员工的创造力和拼搏力。

这就像往生性安静的沙丁鱼里面加入鲶鱼一样，让大家多点活力。

3、物价涨了，高工资才能招到新人

有些老板会解释，新人高工资，也是无奈，因为现在物价不比几年前了，要高工资才能招到新人，所以才会比老员工的工资高。

“宁愿月薪1万招新人，却不愿给月薪5千的老人涨薪”，大概有两种心态造成这种情况：

一种是“管理者的短视”，另一种是“管理者的愚蠢”，这类老板的格局有限，所谓贪小便宜吃大亏，往往有一个永远都突破不了的天花板，死不了，但永远也无法再壮大，发不了大财。

其实老板要什么，员工要什么，双方都很清楚！，说到底还是利益分配的问题，

薪酬设计原则：

1、保护强者；2、保护干部；3、保护安全感；4、要有激励性。

员工为什么不愿意升职？员工为什么会因为感到不公平离开？员工为什么不能安心在企业工作？都是薪酬设计没有遵循以上原则。

本文分享的这两种分配模式，不仅能帮员工加工资，还能实现留人激励人，实现双赢的局面。

每日现时激励：积分式管理

【积分式与传统绩效评分有什么区别？】

1. 积分采用累计式，评分采用回顾式；

2. 积分以员工的创造为导向，评分以评估人的意志为导向；

3. 积分强调工作标准，评分强调评估标准；

4. 积分是行为发生时的即时体现，评分是定期的综合评价。

员工要的不是管理，要的是激励；要有制度，更要有机制

制定新的制度或操作流程时，应该要匹配激励机制，并且是要以正激励为主，让员工执行制度或操作流程能获得奖励，建议做积分制、工分制、奖券制等机制。

这种创新的积分式怎么操作？

1、建立积分标准。

把员工日常的工作内容，写出来，并配上分值。比如：销售人员，每打一个电话得2分，进账得10分。

只要完成了工作就可以得分，只要做出了好的结果就可以奖分奖券！

2、部门之间积分PK。

每年/季度/每月/每周，选出公司积名前三的部门和个人，并进行奖励，以单元数据为依据。

为什么要这样设置？

• 就算某个部门，或者某个员工，这个月输了，下个月还可以继续努力，冲到第一，避免优秀人员总是那么几个人。优秀的人会一如既往优秀，但其他人也有机会逆转。

• 部门积分和个人的PK，有压力有动力，让各个部门瞬间凝聚在一起，团队氛围更好，凝聚力更强，每个人都有责任为团队做出贡献，而不至于充当公司的看客。

• 当企业积分氛围已经建立，则可以考虑做负激励，对积分靠后的几名进行适当惩罚。

3、奖分奖券。

奖券是抽奖用的，上面必须写明员工姓名，得奖券的原因，奖券人和时间。

通过奖励、宣布、抽奖，三个环节对奖券理由的宣读，这样员工做得优秀之事，好人好事，多次被强调，内心荣誉感满满。员工也因为得到某个工作得到一张券，抽到快乐大会大奖，内心会越发感激公司，更加努力工作，以获得更多奖券。

在积分标准之外，只要员工做出了优秀之事，特别之事，分外之事，老板或者部门管理者有权利进行奖分奖券。

奖分奖券让老板以最低的成本，在第一时间给员工给予精神上的认可，激励，让员工备受鼓舞，从而更加努力工作。

每一个员工，每一天，都有机会获得激励，而不用担心自己永远得不到认可，得不到激励。

高激励KSF薪酬绩效增值加薪法--适合一线管理层

中小企业的薪酬绩效从哪里突破？

1、打破三个传统模式：

• ️固定薪酬，转变为宽带弹性薪酬；

• ️底薪＋提成，转变为平衡经营模式；️

• 年薪制，要强化短期激励，转变为KSF＋合伙人。

2、量化价值结果，实现效果付费。

3、遵循趋势，破除简单固化，完善多元化激励设计！

模式精华：数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。

实现：

• 让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。

• 将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。

• 让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。

激励性薪酬设计的具体操作：

• 1、将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文)；

• 2、每个K指标从数据分析找到平衡点(详见下文)；

• 3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；

• 4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；

• 5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；

• 6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。

那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：

第一步：岗位价值分析

这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？

第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）

有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

第四步：分析历史数据

过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

第五步：选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。

第六步：测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

运营人员｜邝老师

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